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構(gòu)建項目投資控制與預(yù)算管理對接體系
摘 要：本文主要對于項目投資控制和預(yù)算管理的體系方法做了全面研究。分別闡述了在大型項目的管理中，構(gòu)建項目投資的措施和預(yù)算管理體系的措施，從而實現(xiàn)兩者之間全方面無縫對接，使大型項目的管理水平得到很大水平的提升。最終提出了如何構(gòu)建項目投資控制和預(yù)算管理體系一些相互之間對應(yīng)的實施方案。
關(guān)鍵詞：項目投資控制;預(yù)算管理體系
項目投資控制和預(yù)算管理對接體系的基本內(nèi)涵是：依據(jù)每一份合同為結(jié)合的起點，把分級控制、分階段控制和預(yù)算管理這三者之間相互關(guān)聯(lián)起來，劃分成最小的單元，同時也要責(zé)任到人，對每一環(huán)節(jié)嚴格的進行控制，最終使項目過程管理、投資控制，投資計劃管理、預(yù)算管理、合同管理等相關(guān)的管理需求能夠融合起來，為管理者的決策提供更多詳細參考依據(jù)。把項目投資控制和預(yù)算管理對接體系的實施方案相互銜接起來，真實的反映項目實施進程，從而使項目能夠順利進行。
一、構(gòu)建投資控制的主要方法
1.1 分級控制實施
分級控制的含義就是說，我們可以依據(jù)項目不同管理層次控制權(quán)限的大小級別，把目標(biāo)劃分成一級控制指標(biāo)和二級控制指標(biāo)以及三級控制指標(biāo)。一級控制指標(biāo)指的是把項目總投資概算化解成單項概算，并且要嚴格的對項目進行控制;二級控制指標(biāo)指的是將投資控制的一級指標(biāo)按照一定比例進行分配，即形成二級指標(biāo)，由相對應(yīng)的管理層的管理組長嚴格進行控制;所謂三級指標(biāo)就是把投資控制手冊下的相關(guān)合同以及費用進行投資控制三級分解，最終使相關(guān)的工作人員對其進行嚴格控制。
1.2 分階段控制實施
(1)投資決策階段的項目投資控制
在項目投資決策階段的投資控制之中，工程項目進行投資的依據(jù)就是工程項目建議書和工程項目可行性研究報告，如果是投資額度較大的項目，那么它的可行性研究報告必須要經(jīng)過相關(guān)部門的審核，讓投資估算成為項目設(shè)計書之中的投資限額，因此，這個指標(biāo)在日后的工程建議之中不能突破。
(2)設(shè)計階段的項目投標(biāo)控制
項目設(shè)計階段的投資控制就是指，初步設(shè)計的概算造價不得高于可行性研究階段確定的投資估算造價，以此類推，技術(shù)設(shè)計的修正概算造價不得高于初步設(shè)計概算造價，施工圖設(shè)計預(yù)算造價不得高于初步設(shè)計的概算造價或者是技術(shù)設(shè)計的修正概算造價;
(3)招標(biāo)階段的項目投資控制
項目招標(biāo)階段的投資控制是指在工程招標(biāo)階段，項目的工程量的參考依據(jù)是第三方單位的編制，第三方單位編織出來一系列相關(guān)清單之后，由相關(guān)單位進行審核，最終優(yōu)選出來合理招標(biāo)項目。
(4)施工階段的項目投資控制
施工階段項目投資控制對于工程費用來說非常重要，因為工程的主要費用發(fā)生在施工的階段，在這個階段，投資失控的可能性概率非常大。因此，這個階段控制應(yīng)該嚴格的進行把握，具體應(yīng)該注意的方面有以下幾個。第一在項目投資之中，建立專門控制項目的管理小組;第二，對于工程款項的支付嚴格進行控制;第三，工程的變更控制要嚴格進行加強，最后一點就是，對于現(xiàn)場簽證的管理進行嚴格把控。
(5)竣工驗收階段的項目投資控制
竣工結(jié)算是項目竣工驗收階段投資控制的最重要一點。比如說，一些設(shè)備和材料的結(jié)算必須以采購合同為依據(jù)，嚴格的按照合同之中的條款進行結(jié)算，而對于建筑安裝工程的結(jié)算，需要放在項目竣工驗收符合標(biāo)準之后。其中項目之中的承包商需要根據(jù)一定要求的格式，來提交工程文檔和工程結(jié)算書，最后，相關(guān)公司對承包商提交的文件審核通過之后，方才可以進行接下來的結(jié)算步驟。
二、構(gòu)建預(yù)算管理對接體系的主要方法
2.1 設(shè)計項目預(yù)算管理機構(gòu)
把項目預(yù)算管理機構(gòu)和工作小組建立起來，在這個建立的前提條件之下，有關(guān)項目的負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人要對項目預(yù)算管理負起相關(guān)責(zé)任。
2.2 對項目投資預(yù)算進行編制
(1)初始預(yù)算進行編制
在項目的實際工作之中，以項目的進度和實際費用為出發(fā)點，并且最關(guān)鍵的是不要高于進度計劃和費用，根據(jù)項目的合同，把“自上而下”和“自下而上”的兩種方法相互之間結(jié)合起來，從而對整個項目總預(yù)算進行合理確定。
(2)預(yù)算周期進行劃分
從項目自身的性質(zhì)特點和相關(guān)管理規(guī)定這兩個方面，對預(yù)算周期依次進行劃分，可以分為成年度預(yù)算和半年預(yù)算、季度預(yù)算以及月度預(yù)算。
(3)指標(biāo)進行分解
把各項指標(biāo)進行分解的依據(jù)基礎(chǔ)就是項目的投資規(guī)模屬性，對于這些指標(biāo)進行實際的落實，分派到相關(guān)專業(yè)的管理小組和個人。
(4)編制進行調(diào)整預(yù)算
在項目工程的第一個預(yù)算周期快要結(jié)束的時候，把第一個周期期間的預(yù)算和實際支出的偏差進行相互之間的比較，對于實際支出的偏差產(chǎn)生的各方面原因進行全面分析，以最新的市場信息和項目實際進度為出發(fā)點，對初始預(yù)算進行合理調(diào)整。由于對初始預(yù)算的調(diào)整已經(jīng)接近第二個周期，這個周期的項目費用相比較第一個周期來說，比較容易掌握，所以說，在預(yù)算調(diào)整過程之中，要對第二個預(yù)算周期的預(yù)算工作進行具體的安排。依次，在以后的每個預(yù)算周期快要結(jié)束的時候，采用相同的方法，調(diào)整下一周期，一直到最后一個周期結(jié)束，以此來提高項目預(yù)算控制力。
三、實現(xiàn)投資管理控制和預(yù)算管理體系兩者之間的無縫對接
(1)把項目投資控制和預(yù)算管理機構(gòu)相互統(tǒng)一
使項目投資控制機構(gòu)和預(yù)算管理機構(gòu)相互之間結(jié)合起來，也就是說相互配合、相互補充，最終使兩者之間達到共同控制。
(2)創(chuàng)建WBS結(jié)構(gòu)和在建的工程卡片
把項目的WBS結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和項目投資控制的單項分解相互配合起來，明確相應(yīng)設(shè)置規(guī)則。
(3)找到對接點，確立控制最小單元
從最小的單元對項目進行控制，環(huán)環(huán)相扣，依據(jù)項目的每一份合同，最終使項目的總體投資能夠順利完成。
(4)細化投資控制手冊和建立對接表格
對于項目合同之中的預(yù)計費用和金額進行整理，并和WBS的結(jié)構(gòu)相互之間結(jié)合，形成手冊，明確責(zé)任人;從項目的實際情況為出發(fā)點，編制出項目工程相對應(yīng)的表。
四、結(jié)束語
投資控制和預(yù)算管理對接體系的成功建立之后，可以使一些大型的工程項目的管理水平得到提高。從一方面來說，這種新理論和技術(shù)，具有可操作和推廣以及復(fù)制性的特點，能夠很容易進行推廣，同時，從其它的方面來說，為大型企業(yè)今后的投資控制和預(yù)算管理體系起到了指導(dǎo)的作用。
參考文獻：
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