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論文：沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就沒有真正的擴(kuò)張
國(guó)美也是一家很有時(shí)代特色的公司，這種特色主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營(yíng)”方式轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，“百貨商店”是消費(fèi)水平不高時(shí)的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經(jīng)營(yíng)成本居高不下，消費(fèi)者卻得不到什么好處�！斑B鎖專營(yíng)”卻可以通過統(tǒng)購分銷、通過場(chǎng)地低租金（不需要百貨商店）以及品種規(guī)格的“多而全”，給消費(fèi)者帶來了最大的利益。
第二，它代表了從短缺經(jīng)濟(jì)向過剩經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化過程中權(quán)力的轉(zhuǎn)移，供過于求的制造商不得不“委屈”地接受經(jīng)銷商的擠壓，這才有國(guó)美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，10多年后即成為中國(guó)富豪的故事。
目前，國(guó)美電器已發(fā)展成為全國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟(jì)南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達(dá)100多億元，成為長(zhǎng)虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國(guó)的最大經(jīng)銷商。
國(guó)美最終的目標(biāo)是成為中國(guó)最大的電器連鎖經(jīng)營(yíng)公司，與國(guó)際接軌，建成跨國(guó)公司。國(guó)美給自己定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：用10年左右的時(shí)間，國(guó)美將發(fā)展成為全國(guó)最大的家電連鎖企業(yè)，近期目標(biāo)則是：2003年，國(guó)美將在香港上市；2004年，國(guó)美將進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。
以國(guó)美這十幾年的勢(shì)頭，沒人懷疑國(guó)美的雄心，但人們更想讀懂的是國(guó)美老板黃光裕的另一個(gè)故事，1996年，黃光裕涉足房地產(chǎn)業(yè)，總投資近13億元的鵬潤(rùn)家園于這一年動(dòng)工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業(yè)鵬潤(rùn)大廈，估價(jià)近20億元的鵬潤(rùn)家園和遍布全國(guó)的龐大的國(guó)美電器商城，名列《福布斯》中國(guó)內(nèi)地100富豪排行榜中名列第27位。
其實(shí)，高速發(fā)展的公司如何才能持續(xù)這一問題，是一個(gè)“國(guó)際化”問題。著名的德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)全球500多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)，進(jìn)行了20年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略；二、高速增長(zhǎng)的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長(zhǎng)文化。
這三個(gè)結(jié)論很有道理，只不過表述得有點(diǎn)含糊，因?yàn)槿绻粎^(qū)分比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不太可能理解為什么在不同的時(shí)期，關(guān)鍵成功因素會(huì)有所不同？也就不容易懂得為什么有很多看起來很好的公司，轉(zhuǎn)眼間就危機(jī)四起，煙消云散？
這里存在的一個(gè)基本道理是，比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)，而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。在我看來，國(guó)美到目前為止，獲得的不過是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：比如在創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用《北京晚報(bào)》中縫打報(bào)價(jià)廣告，使國(guó)美電器“所有存貨一賣而光”；比如1993年后開始連鎖店經(jīng)營(yíng)模式，比如在1996年后由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，如此等等，國(guó)美所取得的勝利，都更多的是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，而這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對(duì)機(jī)會(huì)把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國(guó)美公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利。
如果對(duì)這一判斷有懷疑的話，我們不妨去想黃光裕在房地產(chǎn)的勝利，為什么一個(gè)家電經(jīng)銷商可以一轉(zhuǎn)身就成為地產(chǎn)大佬？除了黃光裕個(gè)人的“創(chuàng)新才能”與中國(guó)房地產(chǎn)特殊的“關(guān)系資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的區(qū)別，比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是那些相比對(duì)手而言的外在優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設(shè)備、技術(shù)、規(guī)模甚至品牌，甚至人際關(guān)系等等。而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢(shì)的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。相比而言，外在的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易獲得的，比如通過一個(gè)好的廣告創(chuàng)意（《北京晚報(bào)》的報(bào)價(jià)廣告）就可以造成門庭若市，比如通過連鎖統(tǒng)購去擠上游廠商的利潤(rùn)就可以獲得規(guī)模性的低價(jià)等等，但內(nèi)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻不體現(xiàn)在這類外在資源優(yōu)勢(shì)上，而是體現(xiàn)為組織內(nèi)部集體性的學(xué)習(xí)能力，體現(xiàn)為部門之間的系統(tǒng)性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長(zhǎng)期努力才能獲得。
明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的民營(yíng)企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營(yíng)”，也就是所謂企業(yè)家功能與企業(yè)的制度與文化建設(shè)可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是戰(zhàn)略性的集約化精耕細(xì)作。它們之間的結(jié)合并不是天然的，實(shí)際上往往是沖突與交融并存。
所以，我們?cè)趪?guó)美目前所出現(xiàn)的若干振蕩（半年來流失14員大將）和努力（黃光裕一年內(nèi)幾次換將，在退居幕后多年后復(fù)出）背后，看到的無非是這個(gè)有著明顯家族色彩的企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)激烈的新形勢(shì)下，戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)了某種迷失：外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游（供應(yīng)商）的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國(guó)美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。
“國(guó)美模式”與“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的
“國(guó)美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國(guó)美最重要的承諾就是“低價(jià)”——如果其他地方的價(jià)格低于你在國(guó)美買到的商品價(jià)格，國(guó)美愿意退回差價(jià)。這一點(diǎn)同樣是沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價(jià)”成為全球老大的。
但所有的人都知道，“低價(jià)”僅僅是國(guó)美和沃爾瑪成功的表象，真正的關(guān)鍵在于你靠什么支撐“低價(jià)”，價(jià)越低利潤(rùn)就越低，“薄利多銷”似乎能從規(guī)模解決利潤(rùn)問題，但“多銷”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個(gè)冷面殺手，一旦多銷不了，好不容易賺的一點(diǎn)利潤(rùn)恐怕很難補(bǔ)上庫存的損失。
所以，“天天低價(jià)”模式的關(guān)鍵在于：
第一，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去購買，從而保證你的量；
第二，如何有效地從供應(yīng)商那里得到更低的進(jìn)貨，從而保證你的成本優(yōu)勢(shì)；
第三，如何提高運(yùn)營(yíng)上的效率，從而擴(kuò)大利潤(rùn)率。
可以說這基本是任何“大賣場(chǎng)”模式成功最基本的“底線”，正是在這三點(diǎn)上，“國(guó)美模式”與“沃爾瑪模式”的差別就出現(xiàn)了。
首先，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去購買，從而保證你的量？國(guó)美的模式是我們熟悉的，對(duì)應(yīng)前面的“國(guó)美戰(zhàn)略三招”，我給它總結(jié)為“國(guó)美戰(zhàn)術(shù)三招”：
第一招是“動(dòng)搖軍心”。國(guó)美在新店開張前1～4個(gè)月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動(dòng)蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費(fèi)者“天天低價(jià)”。
第二招是“開業(yè)震懾”。國(guó)美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機(jī)”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時(shí)，國(guó)美能推出699元的特價(jià)機(jī)，極端的時(shí)候甚至推出過一元的“特價(jià)機(jī)”，造成開業(yè)人山人海，場(chǎng)面火爆，成為當(dāng)?shù)匦侣�，再組織媒體通篇報(bào)道，圍繞這種勢(shì)頭層層擊破消費(fèi)者心理防線，“震懾”對(duì)手。
第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營(yíng)銷”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國(guó)美成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟；2001年4月舉辦“國(guó)美空調(diào)流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)”；2001年11月，推出“國(guó)美服務(wù)工程”；2002年7月舉辦“中國(guó)手機(jī)高峰論壇”，所有這些目的都在一點(diǎn)：以量誘惑制造商，使價(jià)格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。
其次，如何有效地從供應(yīng)商那里得到更低的進(jìn)貨，從而保證你的成本優(yōu)勢(shì)？如何提高運(yùn)營(yíng)上的效率，從而擴(kuò)大利潤(rùn)率？我們很遺憾地發(fā)現(xiàn)，國(guó)美在這一點(diǎn)上呈現(xiàn)出與國(guó)內(nèi)相當(dāng)一部分著名公司一樣的“兩付面孔”：“真誠到永遠(yuǎn)”是針對(duì)消費(fèi)者而言的，為取悅消費(fèi)者“招式用盡”，然而對(duì)待供應(yīng)商則是通過延遲貨款，交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，交節(jié)日促銷費(fèi)等等手法加以打壓，將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使那些從量上得到好處的供應(yīng)商對(duì)國(guó)美又愛又恨。
那么，沃爾瑪在這三點(diǎn)上又怎么做的呢？
首先我們看沃爾瑪如何吸引消費(fèi)者？沃爾瑪強(qiáng)調(diào)天天低價(jià)，可在沃爾瑪絕對(duì)沒有國(guó)美那樣的“特價(jià)機(jī)”，但在沃爾瑪商店，所有的顧客會(huì)受到“問候人員”（歡迎顧客并向顧客分發(fā)購物手推車）的迎接，這就是沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷理念：靠雇員而不是靠產(chǎn)品吸引顧客的忠誠。
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