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茅臺與五糧液的王者之爭
茅臺與五糧液的王者之爭：厚積薄發(fā)還是先發(fā)制敵？據(jù)近期公布的2002年中報顯示，五糧液公司實現(xiàn)銷售9.11萬噸，主營業(yè)務(wù)收入34.62億元，利潤5億元，凈利潤3.6億元；茅臺公司實現(xiàn)銷售7000多噸，主營業(yè)務(wù)收入9.5億元，主營業(yè)務(wù)利潤6.36億元，凈利潤2.38億元。雖然從銷售額以及主營收入來看，五糧液已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過茅臺，但細(xì)比較發(fā)現(xiàn)，五糧液的利潤率與茅臺懸殊太大，在很多關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)上都有所不同。
白酒行業(yè)名酒輩出，但最知名的莫過于茅臺和五糧液，而茅臺“國酒”的地位在眾多國人的心中一直無法撼動。而近年來，五糧液的風(fēng)頭似乎大大蓋過了茅臺。五糧液挾上市之勢和多元品牌拓展之力風(fēng)行一時，成為公認(rèn)的業(yè)內(nèi)第一。同期茅臺則表現(xiàn)低調(diào)，以至于一段時間內(nèi)人們只能從節(jié)日的禮單中感覺到其存在。但最近的這份2002年中報結(jié)果又讓人感覺到白酒王冠之爭還遠(yuǎn)未塵埃落定。
其實，我們僅通過這些資料就簡單地評價兩家的市場地位是無法得出結(jié)論的。前五六年，五糧液的勢頭迅猛，無論是其知名度還是市場份額，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過茅臺。但在大家都認(rèn)為茅臺開始走下坡路時，茅臺卻已經(jīng)開始發(fā)力，在白酒業(yè)的排行榜上，茅臺從1997年的第7位上升到1999年的第2位。而且過去3年中，貴州茅臺的銷售收入與凈利潤增長速度要快于五糧液，尤其是1999年與2001年保持了30%以上的高速成長。當(dāng)然貴州茅臺的增長速度年際間波動幅度偏大，也給公司未來成長性帶來較大的不確定性。五糧液近三年主營業(yè)務(wù)收入增長率一直穩(wěn)定在20%左右的水平，如果不是受2001年消費稅政策變動的，其三年來凈利潤還是有望保持與銷售收入大體相同的增長速度。總體而言，兩家企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果不同，在于兩者的經(jīng)營模式和經(jīng)營階段的區(qū)別。
戰(zhàn)略管理五糧液：進(jìn)行多品牌延伸，占領(lǐng)各檔各個細(xì)分市場
六年前，五糧液集團(tuán)僅有五糧液、尖莊兩個品牌，分屬高檔酒和低檔酒，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不太合理，面對全國白酒新品牌不斷涌現(xiàn)、消費者需求特點變化快的形勢顯然難以應(yīng)對。為此，五糧液集團(tuán)利用“五糧液”這一品牌優(yōu)勢，連續(xù)開發(fā)出具有不同價位和針對不同層次消費者的白酒新品牌，填補了五糧液與尖莊之間的市場空間，增強了市場競爭力。五糧液集團(tuán)的品牌開發(fā)是分層次進(jìn)行的，首先成功地開發(fā)了五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液等“五”字頭的全國性品牌。五糧春價位低于五糧液、高于其他中檔酒，品質(zhì)也好，因而迅速占領(lǐng)了目標(biāo)市場。2001年，五糧春的銷售收入突破5億元。
同時，五糧液集團(tuán)根據(jù)各地消費者習(xí)慣、口味、條件都不一樣的情況，有針對性地開發(fā)了系列區(qū)域性品牌。開發(fā)的金六福、瀏陽河、京酒針對湖南和北京的消費特點，度身定造，深受市場歡迎。2001年金六福年銷售量已達(dá)4萬噸，銷售收入7億元。而今，五糧液集團(tuán)已有10多個品牌顯示出旺盛的生命力和強大的市場前景，2001年新品牌的銷售量約占五糧液集團(tuán)總銷售量50%，銷售額約占三分之一。
但是，五糧液集團(tuán)在品牌擴張中也面臨著市場的抉擇。五糧液集團(tuán)旗下品牌多而雜，截至2001年12月份，僅自行開發(fā)(不含收購、兼并)的高達(dá)67個。其中占相當(dāng)大比例的是外購基酒勾兌類的企業(yè)，在這樣的運作模式中，品牌企業(yè)先是外購基酒，之后是包裝，然后進(jìn)入銷售系統(tǒng)。在這種模式下，按照以前的稅收政策，品牌企業(yè)外購的這部分基酒可以抵扣掉25%的消費稅，這給品牌企業(yè)留下了甚是可觀的價格操作空間。而2001年出臺的稅收新政策取消了抵扣制度，外購基酒不能抵扣消費稅，導(dǎo)致品牌企業(yè)失去利潤空間。五糧液子品牌與母體之間大多數(shù)并沒有復(fù)雜的資產(chǎn)關(guān)系，而是品牌之間的借用關(guān)系，子品牌向五糧液方面交納一定費用，取得其系列產(chǎn)品資格后變成五糧液集團(tuán)的一員，借用其品牌的延伸效應(yīng)進(jìn)行市場操作。而今天利潤空間沒有了，這樣相對松散的關(guān)系就難以維系，對品牌的管理相對有些失控，促使五糧液集團(tuán)決定重新對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。2002年五糧液將重點扶持旗下包括五糧醇、金六福、瀏陽河、京酒等近10個白酒品牌。而其他的品牌將交給市場讓其發(fā)展。如果在市場上這些品牌不能生存，五糧液酒廠將會任其被市場淘汰。
在白酒主業(yè)之外，五糧液新的戰(zhàn)略思路是利用五糧液品牌優(yōu)勢開發(fā)競爭程度相對不算激烈的保健酒領(lǐng)域，避免總是在白酒領(lǐng)域內(nèi)同一品牌家族的“左手打右手”式的競爭。五糧液寄希望于保健酒將成為二次創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，成為五糧液業(yè)績新的增長點。
五糧液白酒多品牌之路的成功之處在于符合市場細(xì)分的營銷，使其能夠在各個不同細(xì)分市場針對消費者特點提供相應(yīng)的產(chǎn)品，從而在各個細(xì)分市場上提高市場份額，為五糧液的市場增長奠定了基礎(chǔ)。但其多品牌戰(zhàn)略也存在不足，從總體來看，五糧液的多品牌戰(zhàn)略是由市場推著走的，缺乏總體的規(guī)劃，新品牌市場價值尚不能獨立體現(xiàn)，還須依附于五糧液品牌而存在。什么時候這些品牌能夠在消費者心中樹立獨立的形象，背后不再有五糧液的影子，那時就是五糧液多元品牌的成功之日。
保健酒的進(jìn)入，是五糧液產(chǎn)品嘗試多元化邁出的一步。保健酒是一個與白酒業(yè)有相關(guān)性又有較大差異的行業(yè)，五糧液現(xiàn)有資源中許多可以與之共享，但在操作中想靠五糧液品牌的優(yōu)勢是無法得到市場的認(rèn)同的。保健酒與五糧液白酒品牌的可共享度較低，五糧液可依靠的是現(xiàn)有的形象、渠道、研發(fā)力量和生產(chǎn)力量。五糧液需要在資源共享的前提下建立相對獨立于白酒產(chǎn)品的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷及管理體系。如果五糧液能夠很好地利用自身現(xiàn)有資源，較低進(jìn)入成本實現(xiàn)其新產(chǎn)品計劃，可望闖出一個新天地。
茅臺：重點瞄準(zhǔn)高檔市場，打造全國最好白酒品牌
貴州茅臺集團(tuán)今后的戰(zhàn)略是“一品為主，多品開發(fā)，做好酒文章；一業(yè)為主，多種經(jīng)營，走出酒天地”�！笆袌鲂枰裁淳蛻�(yīng)該做什么，做大做強光靠茅臺醬香白酒不行。”一方面貴州茅臺要充分利用茅臺的品牌，建立“白酒是茅臺最好”的市場地位，同時進(jìn)軍紅酒、啤酒市場，爭取做到業(yè)內(nèi)最好。在多種經(jīng)營方面，還以資本運作拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如生物行業(yè)。
與五糧液相比之下，貴州茅臺的白酒戰(zhàn)略比較簡明，那就是主要發(fā)展高端品牌。貴州茅臺主要定位在利潤率高、有發(fā)展空間的高檔白酒市場。公司實行高端品牌延伸策略，主要品種為53、43、38、33度“貴州茅臺酒”以及80年、50年、30年、15年“陳年茅臺酒”。茅臺酒的品牌策略與五糧液的差異之處在于，緊緊抓住高端客戶，在高端市場進(jìn)行細(xì)分，占領(lǐng)高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產(chǎn)量與銷售額上的地位。產(chǎn)品比較上，茅臺酒的年份酒銷售上升，占銷售收入三分之一。僅從高端產(chǎn)品的價格看，五糧液與茅臺零售價相差不大，而且五糧液有的產(chǎn)品價格上漲很快，達(dá)到300元，對茅臺酒的高端市場地位的沖擊也較大。但從以下2001年兩公司酒類產(chǎn)品平均價格對比中我們也可以看出，貴州茅臺與五糧液兩種不同的品牌定位價格區(qū)別。(見表一)
基于不想放棄中低市場的考慮，茅臺針對中低市場也推出了中高檔的“茅臺王子酒”與中低檔的“茅臺迎賓酒”等茅臺酒系列產(chǎn)品，力爭在中低市場有一些作為。2002中報中，茅臺與去年同期相比市場投入增加50%，主要用于王子酒和迎賓酒的推廣。茅臺追尋的發(fā)展思路是在鞏固、發(fā)展高檔白酒細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，向中低檔細(xì)分市場進(jìn)行一定的品牌延伸。從市場的反應(yīng)來看，中低戰(zhàn)略并不成功，未得到消費者的認(rèn)同。
茅臺發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點在于集中聚焦于高端市場，由于資源的投入相對集中，在原有品牌優(yōu)勢的基礎(chǔ)上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了成功。茅臺利用其高端市場的細(xì)分策略，通過不同度數(shù)產(chǎn)品及年份酒產(chǎn)品牢牢在高端市場占據(jù)著較大的市場份額。據(jù)業(yè)內(nèi)信息，五糧液以陳釀勾兌的核心產(chǎn)品年產(chǎn)僅8000噸左右，與茅臺酒相比并未有絕對優(yōu)勢。在許多地區(qū)的市場份額中，五糧液與茅臺在高端產(chǎn)品的市場份額中也無多大差別，僅有一兩個百分點之差。
茅臺公司的高端品牌戰(zhàn)略成功的同時，其向中低端延伸的戰(zhàn)略則是一個失誤。公司品牌由高端產(chǎn)品向中低端產(chǎn)品延伸，采用同一品牌時尤其要注意品牌背后的內(nèi)涵。當(dāng)品牌在消費者心目中主要是產(chǎn)品品牌時，由高檔向低檔延伸往往會損害品牌價值。只有當(dāng)品牌在消費者心目中已經(jīng)形成公司品牌時，比如海爾在消費者心目中就是服務(wù)好，這樣同一品牌在不同產(chǎn)品、不同檔次都可以進(jìn)行延伸。茅臺在消費者心目中是一個名白酒的形象，但對于茅臺酒廠的認(rèn)識則還處于比較模糊的階段，因此其將茅臺品牌向中低端市場的延伸將是得不償失的。在下一步的向紅酒和啤酒的多元化運作中，茅臺尤其應(yīng)注意品牌理念的推廣。貴州茅臺的多元經(jīng)營面臨兩個：一是人才短缺，做白酒茅臺人才濟(jì)濟(jì)，但酒以外的相關(guān)產(chǎn)業(yè)幾乎沒有；二是對相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場并不熟悉。在多元化經(jīng)營過程中還有很長的路要走，能否將其白酒經(jīng)營經(jīng)驗成功運用于其他產(chǎn)品中，還拭目以待。營銷策略在接近
五糧液營銷管理的優(yōu)勢在于市場意識較強，重視五糧液品牌的宣傳，市場投入比較大，其接近終端的營銷建設(shè)政策也對其營銷工作更貼近市場需求起到了積極的作用。不過，五糧液各品牌未能形成統(tǒng)一合力，締造出五糧液品牌族的整體形象，可以說是五糧液營銷管理中的一個不足。
茅臺酒在市場營銷上比較低調(diào)，廣告宣傳的投入也不大，90年代中后期才開始在媒體中露面，宣傳其國酒的價值取向。在渠道上，貴州茅臺主要采取多渠道策略，既實行總經(jīng)銷制，又直接面對終端(專賣店)。茅臺酒的經(jīng)銷商大都是各省市的糖酒公司，這些糖酒公司作為國營老字號有其優(yōu)勢。比如信譽較好，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面寬等。但隨著市場變化的加快，這些老字號的在開發(fā)市場方面顯得不太有力。茅臺酒至少有70%還是依靠這一渠道，也造成茅臺酒在形成眾多的地區(qū)、縣市級空白市場。經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整后，茅臺對走向市場的營銷網(wǎng)絡(luò)也已積累了不少經(jīng)驗。，茅臺在全國有340多家經(jīng)銷商，170多家專賣店，基本覆蓋全國各省地級市。
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