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關(guān)于我國(guó)私營(yíng)企業(yè)多元化問(wèn)題研究
論文摘要：伴隨著我國(guó)私營(yíng)的飛速發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始進(jìn)入多元化發(fā)展時(shí)代。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的商品或服務(wù)的一種。
論文關(guān)鍵詞：私營(yíng)企業(yè)；多元化；利潤(rùn)
1 引言
多元化具體可以分為以下四種類(lèi)型：垂直型多元化、水平型多元化、同心圓式多元化、集團(tuán)式多元化。本文從私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行多元化的原因出發(fā)，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際案例，提出了企業(yè)多元化發(fā)展的一些建議。
2 私營(yíng)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原因
多元化戰(zhàn)略需要企業(yè)在一個(gè)全新的領(lǐng)域投入大量的生產(chǎn)資料和資源，企業(yè)可能短時(shí)期內(nèi)很難達(dá)到利潤(rùn)最大化并收回。不過(guò)，為了保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，大多數(shù)的企業(yè)都愿意采取多元化戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原因，主要有：
（1）私營(yíng)企業(yè)所有者希望自己的企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展。我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)所處行業(yè)利潤(rùn)率普遍低，同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈。當(dāng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中取得初步發(fā)展后，進(jìn)一步發(fā)展可能會(huì)遇到瓶頸。因此，大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)在通過(guò)發(fā)展形成初步積累后會(huì)選擇多元化戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)突破式的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
�。�2）私營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種有效途徑。經(jīng)濟(jì)發(fā)展使得消費(fèi)者的需求多元化。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品必須符合消費(fèi)者的需求變化才能長(zhǎng)遠(yuǎn)生存，不能局限于一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)。擁有一定資源的私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該在自己有能力實(shí)施多元化戰(zhàn)略，主動(dòng)進(jìn)行多元化生產(chǎn)以避免生存危機(jī)。
�。�3）私營(yíng)企業(yè)為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行多元化。私營(yíng)企業(yè)必須加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。一些新興產(chǎn)業(yè)有較高的利潤(rùn)率和廣闊的市場(chǎng)，私營(yíng)企業(yè)應(yīng)積極進(jìn)入這類(lèi)市場(chǎng)，一是提高產(chǎn)品附加值和核心競(jìng)爭(zhēng)力，補(bǔ)給原油市場(chǎng)；二是規(guī)避傳統(tǒng)市場(chǎng)的低利潤(rùn)率和高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)。
私營(yíng)企業(yè)若想提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力還可以通過(guò)降低企業(yè)生產(chǎn)成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。私營(yíng)企業(yè)以企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)為中心，主動(dòng)去收購(gòu)一些同企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售有關(guān)系的企業(yè)，形成協(xié)同效應(yīng)。
3 我國(guó)私營(yíng)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的實(shí)例分析
企業(yè)在創(chuàng)立初期一般集中力量進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)；規(guī)模擴(kuò)大后，為了尋求進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略；為了鞏固自己的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)會(huì)從一些行業(yè)中退出，集中資源發(fā)展自身的核心業(yè)務(wù)；然后企業(yè)又會(huì)采取多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)就在這樣一個(gè)循環(huán)的過(guò)程中不斷的發(fā)展壯大。下面以娃哈哈和巨人集團(tuán)作為實(shí)例進(jìn)行分析：
3.1 娃哈哈的多元化
娃哈哈在前期經(jīng)歷了兩次飛躍式的發(fā)展和一次多元化過(guò)程。娃哈哈集團(tuán)在飲料生產(chǎn)方面取得了巨大的成功，積累了大量的資金、人力和資源。與此同時(shí)娃哈哈的管理者看到多元化發(fā)展的契機(jī)——中國(guó)童裝行業(yè)。該行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模及潛力巨大，長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)強(qiáng)勢(shì)品牌，業(yè)內(nèi)資本實(shí)力和品牌運(yùn)作能力薄弱，競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低。于是在2002年，娃哈哈集團(tuán)進(jìn)軍童裝市場(chǎng)，短期內(nèi)在全國(guó)開(kāi)立了800家童裝專賣(mài)店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一。但是最終娃哈哈的多元化戰(zhàn)略沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，遭遇了挫折。
本文認(rèn)為遭遇挫折的原因可以分為以下幾個(gè)方面：
�。�1）娃哈哈集團(tuán)對(duì)童裝行業(yè)生產(chǎn)了解不夠。娃哈哈在多元化之初，引進(jìn)一流的設(shè)備、人才和，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，以零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，開(kāi)立了800家童裝專賣(mài)店。但是管理者卻沒(méi)有看到童裝行業(yè)利潤(rùn)的根本保障是——符合消費(fèi)者的需求。
（2）娃哈哈過(guò)分強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，沒(méi)有控制好產(chǎn)品的質(zhì)量。哇哈哈通過(guò)讓其他企業(yè)貼牌生產(chǎn)，短時(shí)期內(nèi)有了巨大的產(chǎn)量，但是企業(yè)沒(méi)有很好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，再加上企業(yè)生產(chǎn)的服裝的樣式難以迎合市場(chǎng)趨勢(shì)，娃哈哈的市場(chǎng)占有率一直沒(méi)能有所突破。
雖然娃哈哈的多元化戰(zhàn)略在童裝行業(yè)受阻，但其依然在飲料生產(chǎn)方面投入大量資金，迎合消費(fèi)者需求，提高競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大其在飲料行業(yè)的市場(chǎng)占有率。因此娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，最終成為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)。
3.2 巨人集團(tuán)的多元化
巨人集團(tuán)初期在IT領(lǐng)域取得了成功，不到2年就成為銷(xiāo)售額近4億元，利稅近5000萬(wàn)元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)。1993年，歐美電腦企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)，中國(guó)的電腦業(yè)走入了低谷。為了企業(yè)的生存，巨人集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施多元化——1994年企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1995年企業(yè)進(jìn)入生物工程領(lǐng)域。企業(yè)在房地產(chǎn)領(lǐng)域巨人大廈舉步維艱，在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受阻。巨人集團(tuán)于1995年進(jìn)入生物工程領(lǐng)域，然而企業(yè)并不了解該領(lǐng)域的消費(fèi)者特性，也不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運(yùn)作和策略，雖然巨人集團(tuán)品銷(xiāo)量尚佳，但整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損。1996年巨人大廈資金告急，企業(yè)將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈。保健品業(yè)務(wù)因“抽血”過(guò)量，迅速盛極而衰。
本文認(rèn)為失敗的原因可以分為以下幾個(gè)方面：
（1）巨人集團(tuán)在制定多元化戰(zhàn)略時(shí)沒(méi)有認(rèn)真考慮企業(yè)是否具有充足的資源。在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受阻時(shí)，企業(yè)在沒(méi)有充足資源的情況下進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)，使得企業(yè)向新行業(yè)的資金供給更加的緊張，最終導(dǎo)致了企業(yè)多元化的失敗。
�。�2）巨人集團(tuán)在多元化中，沒(méi)有重視發(fā)展企業(yè)原有行業(yè)的生產(chǎn)集團(tuán)在多元化過(guò)程中，為了支持巨人大廈的建設(shè)，抽調(diào)了本來(lái)應(yīng)該用于原有主業(yè)研發(fā)的資金，原有主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降，從而使企業(yè)的盈利能力下降。巨人集團(tuán)原有主業(yè)的盈利能力下降，多元化就很難得到資金的支持，多元化就不可能取得成功。
通過(guò)上述兩個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化成敗的關(guān)鍵是需要原有主業(yè)提供巨大的資金和資源的支持。企業(yè)要想從事新行業(yè)，必須關(guān)注原有主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。企業(yè)只有在原有主業(yè)中占有優(yōu)勢(shì)，其多元化才能夠得到充分的保障。
4 私營(yíng)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)建議
�。�1）私營(yíng)企業(yè)者在制定多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的盈利能力和人力資源等條件。企業(yè)在積累了足夠的市場(chǎng)份額和人力資源后才適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)的管理者只有對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況十分的了解，才能制定出符合企業(yè)多元化戰(zhàn)略。如果企業(yè)的相關(guān)資源不足，企業(yè)應(yīng)專注于現(xiàn)有的主要業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)一段積累后再進(jìn)入新行業(yè)。但是企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的程度有限，不能過(guò)分的開(kāi)發(fā)和消耗原有的資源，應(yīng)適可而止。
�。�2）私營(yíng)企業(yè)在制定多元化戰(zhàn)略時(shí)，要認(rèn)真的選擇企業(yè)所要進(jìn)入的新行業(yè)。首先，企業(yè)要選擇合適的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī)，應(yīng)充分考慮到企業(yè)自身能力以及新行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，這樣才能選擇高投資回報(bào)率和良好發(fā)展前景的行業(yè)。其次，企業(yè)進(jìn)入的新領(lǐng)域要與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域保持足夠的關(guān)聯(lián)性。這樣企業(yè)的原有主業(yè)和新行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)可通過(guò)組合來(lái)分享企業(yè)內(nèi)部資源，最大限度地發(fā)揮行業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)，獲得規(guī)模。最后，企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)入和退出壁壘相對(duì)較低的行業(yè)，一旦新行業(yè)發(fā)生惡劣的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)，企業(yè)可相對(duì)容易的退出。
�。�3）私營(yíng)企業(yè)在制定多元化戰(zhàn)略時(shí)，要盡力做到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略相適配。首先，企業(yè)的管理者應(yīng)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略前對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有充分的了解，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中較好地利用它，為多元化做準(zhǔn)備。其次，了解核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，企業(yè)還要充分的利用它、發(fā)展它，向相關(guān)的新行業(yè)轉(zhuǎn)移，從而節(jié)省進(jìn)入、提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，在多元化過(guò)程中，企業(yè)的管理者應(yīng)該確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠在持續(xù)經(jīng)營(yíng)中保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就需要企業(yè)不斷的根據(jù)市場(chǎng)情勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略。
�。�4）私營(yíng)企業(yè)要有完整的退出渠道。企業(yè)的多元化過(guò)程使得這個(gè)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)較高，市場(chǎng)不確定因素較多。企業(yè)多元化受到阻礙時(shí)，若無(wú)法順利地退出新行業(yè)，不僅難以收回投入成本，還會(huì)占用大量現(xiàn)有資源，從而威脅到企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。所以私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該在開(kāi)始多元化前設(shè)計(jì)好一條完整的退出渠道。
綜上所述，企業(yè)的多元化道路不僅有著很大的收益，而且同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)發(fā)展到一定階段后需要借用多元化獲得進(jìn)一步的發(fā)展，但企業(yè)不應(yīng)盲目進(jìn)行多元化，進(jìn)入過(guò)多的行業(yè)。企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎制定相關(guān)戰(zhàn)略，揚(yáng)長(zhǎng)避短。
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