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試析以提升服務(wù)價(jià)值為目標(biāo)的崗位薪酬管理
關(guān)鍵詞：崗位價(jià)值 薪酬變革 服務(wù)價(jià)值摘要目的:對(duì)缺乏激勵(lì)作用的分配體系全面變革，建立以提升服務(wù)價(jià)值為目標(biāo)的崗位薪酬分配體系。方法:選擇關(guān)健崗位，做好崗位分析，明確崗位職責(zé)，設(shè)置扁平化組織，設(shè)立寬幅薪酬級(jí)別，在圍繞服務(wù)價(jià)值鏈管理上，通過(guò)提升員工(內(nèi)部顧客)滿意度為手段，實(shí)施崗位薪酬變革，突出崗位價(jià)值。結(jié)果:通過(guò)患者(外部顧客)滿意，實(shí)現(xiàn)的服務(wù)價(jià)值，達(dá)到醫(yī)院2個(gè)效益雙贏。結(jié)論:創(chuàng)新性的薪酬變革是激活人力資源的動(dòng)力。
1存在的問(wèn)題
河南省平頂山煤業(yè)集團(tuán)總醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱總院)自1956年隨原平頂山礦務(wù)局籌建而建立。長(zhǎng)期以來(lái)在主管部門的關(guān)懷下得到，總院為煤礦生產(chǎn)服務(wù)做出了積極貢獻(xiàn)，特別是為保障煤礦安全起到了重要作用。但隨著體制的轉(zhuǎn)型，一些突出問(wèn)題暴露出來(lái):總院內(nèi)部薪酬分配缺乏活力。自1993年以來(lái)，總院一直沿用隸屬集團(tuán)公司統(tǒng)一要求套改的崗位技能工資制，薪酬結(jié)構(gòu)十幾年不變，存在與市車而又先進(jìn)的醫(yī)院文化作為醫(yī)院管理化的一個(gè)重要組成部分，為取得患者滿意打造文化平臺(tái)，花大氣力鑄造高品質(zhì)和高層次的醫(yī)院精神、醫(yī)院道德文化和核心價(jià)值觀。圍繞“跨人全省三級(jí)甲等醫(yī)院先進(jìn)行列’，和“創(chuàng)建豫西南人民最信賴的醫(yī)院”的奮斗目標(biāo)，確立了“呵護(hù)健康、永創(chuàng)完美”的核心理念，“以病人為中心、以滿意為標(biāo)準(zhǔn)”等具有總院特色的服務(wù)理念。
以“努力工作，我與醫(yī)院共成長(zhǎng)”為主鏈條，建立醫(yī)院“發(fā)展共同體”。開展‘舊講評(píng)、周小結(jié)、月”，做到日清日畢，日結(jié)日高，形成了“超越昨天，與醫(yī)院一起成長(zhǎng)”、“患者的滿意，永恒的追求”等文化理念。開展合理化建議征集活動(dòng)，每年征集合理化建議200余條;營(yíng)造“家”文化，使“健康生活，快樂(lè)工作”成為新時(shí)尚。通過(guò)組織形式多樣的文體娛樂(lè)活動(dòng)，營(yíng)造溫馨和諧的“小家”文化;通過(guò)開展最有價(jià)值員工的評(píng)選活動(dòng)，建立“真愛長(zhǎng)久、親和是緣”的“大家”文化，使廣大員工有強(qiáng)烈的歸屬感。通過(guò)“醫(yī)院發(fā)展，職工富�！崩婀餐w和“努力工作，我與醫(yī)院共成長(zhǎng)”發(fā)展共同體的建設(shè)，促進(jìn)“健康生活，快樂(lè)工作”價(jià)值的形成。提高了醫(yī)院凝聚力。
3.2以崗位價(jià)值為核心驅(qū)動(dòng)力，建立崗位薪酬體系
建立以技術(shù)和知識(shí)多種要素參與分配的薪酬結(jié)構(gòu)。以提升服務(wù)價(jià)值為目標(biāo)的總院崗位薪酬體系，注重優(yōu)化分配制度，將個(gè)人收人分為固定部分和效益部分。薪酬的固定部分實(shí)行崗位等級(jí)工資，包括崗位薪金+年功補(bǔ)貼+職務(wù)補(bǔ)貼。
3.2,1基于醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，確定薪酬固定部分分配政策。薪酬的固定部分實(shí)行崗位等級(jí)工資，包括崗位薪金、年功補(bǔ)貼和職務(wù)補(bǔ)貼。
3.2.1.1確定總院崗位固定薪金。如高級(jí)職稱(主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師)和中級(jí)職稱的崗位固定薪金，在充分做好本地區(qū)同行業(yè)同崗位薪酬水平調(diào)研的基礎(chǔ)上，同時(shí)參閱對(duì)人才頗具吸引力的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)同行業(yè)同崗位薪酬水平，結(jié)合本地區(qū)整體生活水平狀況及本單位財(cái)務(wù)支付能力，制定薪酬政策。
3.2.1.2按照層級(jí)管理的原理，在做好崗位分析、明確崗位職責(zé)和設(shè)置扁平化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)總院具體層級(jí)管理特點(diǎn)，形成寬幅薪酬級(jí)別。確定不同崗位薪酬，合理拉開差距。根據(jù)總院崗位特點(diǎn)，分為臨床醫(yī)療醫(yī)技、護(hù)理類;藥劑類;非臨床護(hù)理類;機(jī)關(guān)后勤類。以臨床醫(yī)療醫(yī)技、護(hù)理類為例，分為正高級(jí)、副高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)、士級(jí)5檔，將原來(lái)傳統(tǒng)的30個(gè)工資級(jí)別變革為5個(gè)寬幅級(jí)別;原工資級(jí)差只有20元，現(xiàn)確定5個(gè)寬幅級(jí)別后，同1個(gè)崗位類別又細(xì)分4-5個(gè)級(jí)別，其浮動(dòng)范圍在200-600元。不同的崗位薪酬結(jié)構(gòu)不同，同級(jí)別不同崗位之間薪酬差距最大的級(jí)差為1000元。級(jí)別等級(jí)變動(dòng)主要涉及個(gè)人業(yè)績(jī)、實(shí)際能力水平以及崗位技術(shù)含量，以保障整體工資分配具有公平性。
3.2.1.3以崗位分析為手段，合理設(shè)定崗位類別。崗位價(jià)值是以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)，按照效率優(yōu)先、突出貢獻(xiàn)和注重公平的原則，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部各崗位進(jìn)行分類評(píng)價(jià)，界定崗位相對(duì)價(jià)值。依據(jù)從業(yè)人員所從事的崗位技術(shù)含量、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度、工作年限以及國(guó)家對(duì)從業(yè)的資格要求等因素，關(guān)注全體人員知識(shí)和技能的提高以及潛能的開發(fā)和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)，優(yōu)化崗位設(shè)置。崗位設(shè)置本著崗位與職能相匹配的原則，合理設(shè)置崗位，將崗位按其特點(diǎn)和價(jià)值取向劃分為A類(臨床科研)、B類(門診、藥劑)、C類(管理)和D類(保障服務(wù))。A類崗位適用于直接從事臨床為病人全過(guò)程(住院到出院)提供診治、護(hù)理的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)人員或輔助診斷、檢查和部門的技術(shù)人員;B類崗位適用于從事門診、藥劑部門的技術(shù)人員或非直接臨床護(hù)理人員(護(hù)理崗位);C類崗位適用于從事非經(jīng)營(yíng)性科室副科級(jí)以上管理干部(含支部書記);D類崗位是為臨床提供保障服務(wù)或醫(yī)院管理科員以及從事非收人性科室一般性工作人員。 3.2,1.4以年功貢獻(xiàn)，培育忠誠(chéng)員工。薪酬的固定部分引人了年功工資，以在本單位服務(wù)年限長(zhǎng)短、是否參與值夜班為分配要素。年功工資二本單位服務(wù)年限x夜班系數(shù)x10(元)。設(shè)立年功工資的目的在于培育員工的忠誠(chéng)度和增強(qiáng)員工的歸屬感，提升凝聚力。
3.2.1.5以職務(wù)補(bǔ)貼，體現(xiàn)崗位責(zé)任。薪酬的固定部分引人了職務(wù)補(bǔ)貼內(nèi)容，主要是指科級(jí)干部職務(wù)補(bǔ)貼，以區(qū)別不同的職務(wù)所承擔(dān)的不同責(zé)任，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。
3.2.2建立以績(jī)效為導(dǎo)向的浮動(dòng)效益工資分配政策。效益工資部分在整個(gè)薪酬組成中，技術(shù)類人員所占的比例均高于57%，部分科室達(dá)到70%;其他類如后勤、機(jī)關(guān)相對(duì)較低，為40%-50%。效益工資是在全院推行全成本管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分核算單位，加大科室二級(jí)分配力度，對(duì)臨床推行醫(yī)護(hù)分開核算，完善病人選醫(yī)生，實(shí)行首席醫(yī)師(醫(yī)療組長(zhǎng))24小時(shí)負(fù)責(zé)制。以績(jī)效為導(dǎo)向的浮動(dòng)效益工資主要體現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值及其對(duì)組織的貢獻(xiàn)，個(gè)人貢獻(xiàn)的差異源自于個(gè)人績(jī)效考核。如，同是本科畢業(yè)和護(hù)師職稱，并在同一科室工作，由于個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果不同，效益工資就不同。
3.2.2.1實(shí)行院科兩級(jí)全成本核算(收人減支出，比例提成)，對(duì)臨床科室實(shí)行醫(yī)護(hù)分開核算，直至核算到醫(yī)療組，包括收支及分配。每月按月份由醫(yī)院成本核算部門統(tǒng)一核算，根據(jù)科室的收人與支出情況，對(duì)盈利部分實(shí)施比例分成，然后結(jié)合科室綜合考核得分，確定科室效益工資總額�？剖覍�(shí)際效益工資總額=當(dāng)月應(yīng)提效益工資總額x本科室綜合考核得分(百分制，每1分代表1%)。
3.2.2.2對(duì)醫(yī)療組的核算辦法。根據(jù)醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目合理?yè)茈x護(hù)理部分，統(tǒng)計(jì)醫(yī)療組收人;支出部分按醫(yī)療組的實(shí)際支出為準(zhǔn)，屬于共同部分的支出由受益人(醫(yī)、護(hù))均攤。實(shí)行收支相抵，比例提成，宏觀控制的分配方式。
3.2.2.3醫(yī)療組內(nèi)部分配辦法。按個(gè)人工作量由各核算單位進(jìn)行嚴(yán)格的二級(jí)績(jī)效考核分配，同時(shí)與個(gè)人月度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，合理拉開個(gè)人分配差距。個(gè)人效益工資=科室(或醫(yī)療組)實(shí)際效益工資人均額x本人月度績(jī)效考核得分。
3.3激發(fā)員工活力，建立完善的考核評(píng)價(jià)淘汰機(jī)制
薪酬并不是只升不降，而是“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理。關(guān)鍵要與個(gè)人績(jī)效相掛鉤，對(duì)年度考核績(jī)效差的員工，實(shí)施薪酬懲罰措施，降低本人原工資級(jí)別檔次，懲罰的時(shí)間為1個(gè)考核周期(1年)。如果連續(xù)2年年度考核績(jī)效均差的員工，調(diào)離原崗位不得從事原崗位工作，薪酬同樣執(zhí)行易崗易薪;或解除勞動(dòng)合同(如果合同期已滿)。推行“平煤集團(tuán)總醫(yī)院績(jī)效考核辦法”，建立崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收人憑貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。對(duì)5%的績(jī)效差員工，實(shí)行淘汰離崗，強(qiáng)化培訓(xùn)。2004年度績(jī)效考核中，已有5名干部被淘汰，67名員工因績(jī)效差淘汰離崗。接受培訓(xùn)。
4實(shí)施效果
4.1社會(huì)效益突出，實(shí)現(xiàn)了辦院宗旨
病人的滿意度(出院病人隨訪)達(dá)98%，患者投訴率同期相比下降40% , 2003和2004年連續(xù)在全省衛(wèi)生行業(yè)檢查中綜合指標(biāo)位居全省前列。
4.2吸引了人才，凝聚力增強(qiáng)
人才外流現(xiàn)象已徹底杜絕，惡意跳槽的事件不再發(fā)生。曾一度跳槽的10余名員工已全部返院，并且吸引了一批學(xué)科帶頭人來(lái)院工作。2004年，有36名各專業(yè)碩士來(lái)院應(yīng)聘，培育出了以“努力工作，我與醫(yī)院共成長(zhǎng)”為核心的“共同體”的文化氛圍。
4.3醫(yī)院綜合實(shí)力得到提高，職工收入穩(wěn)步上升
各項(xiàng)醫(yī)療指標(biāo)良好。門診量較上年提高11%;出院病人較上年增加21%;社會(huì)病人較上年上升40%;床位使用率較上年提高7%;平均住院日較上年下降8%;手術(shù)例數(shù)較上年上升24%;出院病人平均費(fèi)用較上年下降14%，藥品收人比例較計(jì)劃目標(biāo)降低6%。業(yè)務(wù)收人同2002年相比提高52%。業(yè)務(wù)收人2004年再創(chuàng)新高，.實(shí)現(xiàn)收人2億元;勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅達(dá)34%;職工收人增幅達(dá)39%;固定資產(chǎn)凈值增幅達(dá)26%;凈利潤(rùn)與基期相比增幅達(dá)到157%。
4.4學(xué)習(xí)力提升，科技進(jìn)步顯著
2004年，總院獲河南省科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)1項(xiàng)、河南省化管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)1項(xiàng)、河南省實(shí)用社科成果三等獎(jiǎng)1項(xiàng)、河南省煤炭科技進(jìn)步獎(jiǎng)5項(xiàng)和市級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)423項(xiàng);在國(guó)家級(jí)雜志發(fā)表58篇，省級(jí)雜志發(fā)表論文121篇，科技成果的數(shù)量和檔次創(chuàng)歷史新高。
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