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試析戰(zhàn)略薪酬管理淺析
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略性薪酬制度 人力資源管理 管理論文摘要:企業(yè)的薪酬體系必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬制度為企業(yè)吸引和留住員工、提升競(jìng)爭(zhēng)力、保證企業(yè)市場(chǎng)地位起到至關(guān)重要的作用。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略性薪酬管理定義、特征的分析，提出了制定企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬制度的策略。
著名的管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源—人。管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。”戰(zhàn)略性人力資源管理在近20年來(lái)的非常迅速，也被實(shí)踐證明是獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。而戰(zhàn)略性薪酬管理作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心組成部分.正是這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的載體之一。
1.戰(zhàn)略性薪酬管理的基本內(nèi)容
所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是Milkovich在1988年提出的，指在做薪酬決策時(shí)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并且配合或支持組織全盤的、長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和方向。Milkovich認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式，即凡是對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性，但不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理等于戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬管理的特征主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面:
(1)戰(zhàn)略性薪酬管理是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策。它作為組織總體戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個(gè)子戰(zhàn)略，必須與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、日標(biāo)相一致，必須體現(xiàn)和反映組織發(fā)展模式與趨勢(shì)，貫穿并凝聚組織文化和經(jīng)營(yíng)理念，反映和體現(xiàn)組織發(fā)展不同階段的特征。
(2)戰(zhàn)略性薪酬管理是一種具有總體性、長(zhǎng)期性的薪酬決策與薪酬管理�？傮w性指它是對(duì)整個(gè)組織的薪酬從總體上構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)性的決策與管理模式，而不是僅對(duì)某個(gè)部門、某些人員的薪酬決策與管理。長(zhǎng)期性是指這種薪酬決策與管理模式的構(gòu)建不能僅考慮組織目前的狀態(tài)，還要考慮組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢(shì)，適應(yīng)組織長(zhǎng)期發(fā)展的需要。所以，一個(gè)組織的薪酬戰(zhàn)略要特別重視兩個(gè)原則:一是系統(tǒng)性原則.二是動(dòng)態(tài)發(fā)展原則。
(3)戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)組織績(jī)效與組織變革具有關(guān)鍵性作用。并非任何薪酬決策都屬于薪酬戰(zhàn)略，只有那些對(duì)組織績(jī)效與組織變革具有重大影響的薪酬決策才屬于薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容。戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)組織績(jī)效與組織發(fā)展的關(guān)鍵作用主要體現(xiàn)為，強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力.增強(qiáng)組織的外部競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化組織的團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力.提高薪酬成本的有效性。
2戰(zhàn)略性薪酬的構(gòu)建
企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升作用.首先泉發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，被劃分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。它們所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等，相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)與員工共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，通常的方案是在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等汁劃，保證員工長(zhǎng)期能得到比較高的報(bào)酬。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上.而采用外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略。它是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)范圍份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于較為穩(wěn)定的環(huán)境中.因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部的一致性、薪酬管理的連續(xù)性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬確定的依據(jù)是員工所從事的工作本身;從構(gòu)成上來(lái)看，企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員下之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，較為穩(wěn)定的基木薪酬和福利的成分較大;就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)一般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。
(3)收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略。它往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。通常會(huì)被由于面臨嚴(yán)重的困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種企業(yè)對(duì)于將員工收人與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)的愿望非常強(qiáng)烈.同時(shí)還力圖實(shí)行員工持股計(jì)劃以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
2,2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略
(1)創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)往往要充當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)上的領(lǐng)袖，并在管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)客戶的滿意度和需要、它的薪酬系統(tǒng)往往非常重視對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法和技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì);其基本薪酬通常會(huì)以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)且會(huì)高于市場(chǎng)水平。
(2)成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略。它實(shí)際上就是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下.企業(yè)可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品。追求這種戰(zhàn)略的企業(yè)非常重視效率，尤其是對(duì)操作水平的要求很高。在薪酬水平方面，宗旨是在盡可能的范圍內(nèi)控制薪酬成木支出;在薪酬構(gòu)成方面.這種企業(yè)通常會(huì)采取一定的措施提高浮動(dòng)薪酬或降低你在薪酬構(gòu)成中的比重。
(3)差異化戰(zhàn)略。它是指企業(yè)使自已的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造與眾不同的東西。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅客戶.客戶滿意度是這種企業(yè)最為關(guān)心的一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，它的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或者是根據(jù)客戶對(duì)員工或員工群體所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。 3戰(zhàn)略性薪酬的設(shè)定
(1)由公司高層管理者、人力資源部經(jīng)理和各部門的員工代表、以及外部專家組成一個(gè)項(xiàng)口組，共同設(shè)汁薪酬體系.這樣來(lái)自各個(gè)層次的項(xiàng)目組成員能夠共同討論設(shè)計(jì)薪酬體系。高層管理者的參與表明決策層重視薪酬體系，希望與員工們一塊成功;員工代表的參與則表明薪酬體系并沒(méi)有脫離實(shí)際.不是單方面的薪酬體系，而是雙方共同參與的結(jié)果.這樣的薪酬體系是會(huì)受到員工歡迎的。
(2)分析戰(zhàn)略和基木價(jià)僚觀.形成企業(yè)KP1指標(biāo)，通過(guò)KPl建立一套完整的績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效的聯(lián)動(dòng)，通過(guò)自上而下的戰(zhàn)略傳遞和自下而上的績(jī)效改進(jìn)實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效提升，從而支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)與維系。只有通過(guò)分析企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并把這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與員工利益掛鉤，建立起關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與企業(yè)員工工作之間的關(guān)系，將員工薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)掛鉤，這樣的薪酬設(shè)汁才有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。
(3)及時(shí)考核和隨時(shí)反饋個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和公司目標(biāo)進(jìn)展情況。通過(guò)及時(shí)考核和隨時(shí)反饋，可使員工得知自己績(jī)效水平.對(duì)績(jī)效好壞做出判斷.以調(diào)整自己的行為，這有利于提高員工自己的績(jī)效水平和公司的效率;否則，員工們將不知道自己哪方面出了問(wèn)題.自己哪方面應(yīng)該努力，也將無(wú)從提高自己的績(jī)效。
(4)與員工交流溝通，共同探討新的績(jī)效指標(biāo)和薪酬體系，必要時(shí)可以更新考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。新的薪酬體系更需要在公司內(nèi)部進(jìn)行交流溝通。諸如召開(kāi)一系列會(huì)議，印制反映該薪酬體系目的和基木精神的宣傳小冊(cè)子，必要時(shí)甚至可以開(kāi)展培訓(xùn)。
4薪酬策略的選擇
企業(yè)的薪酬設(shè)汁必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬策略。為了分析薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系.筆者結(jié)合前人的研究成果，將薪酬策略細(xì)化為薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)維度，來(lái)研究薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配及薪酬策略在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中的運(yùn)用。
薪酬水平策略主要是制定企業(yè)相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的企業(yè)自身薪酬策略。我們?cè)趯?duì)薪酬水平進(jìn)行決策時(shí)，本地區(qū)其他企業(yè)或行業(yè)的薪酬水平、企業(yè)木身的財(cái)政狀況、利潤(rùn)水平和工會(huì)的壓力等都是應(yīng)該考察的因素。一般來(lái)說(shuō)，供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有:
（1）領(lǐng)先型薪酬策略。采用這種薪酬策略的企業(yè)通常具有這樣的特征:規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮:市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長(zhǎng)期，薪酬的支付能力比較強(qiáng);在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。
(2)跟隨型薪酬策略。所謂跟隨型薪酬策略也稱為市場(chǎng)追隨政策、市場(chǎng)匹配政策。采用這種策略的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，也就是根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位，這是大多數(shù)企業(yè)最為通用的薪酬策略。跟隨型薪酬策略力圖使本組織的薪酬成本接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成木，同時(shí)使木組織吸納員工的能力接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。這種策略能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價(jià)或保留高素質(zhì)員工隊(duì)伍方面處于劣勢(shì)，但它并不能使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于劣勢(shì)。
(3)滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略也叫成木導(dǎo)向策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用滯后型薪酬政策的企業(yè)規(guī)模往往相對(duì)較小，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低利潤(rùn)率所限制，沒(méi)有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。
(4)混合型薪酬策略。顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對(duì)不同的部門、不同的崗位、不同的人才類型、不同的技能靈活地采用不同的薪酬策略。比如對(duì)組織成功至關(guān)重要的技能，采取領(lǐng)先型薪酬策略;對(duì)組織成功不很重要的技能，采取跟隨型薪酬策略;對(duì)在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上很容易招聘到的人員職位.采取滯后型薪酬策略。
5結(jié)語(yǔ)
薪酬體系必須服從和支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。目前我國(guó)有很多企業(yè)的薪酬體系是基于操作和流程運(yùn)轉(zhuǎn)的，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性和全面性;構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系是企業(yè)薪酬管理發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是樹(shù)立百年企業(yè)的一個(gè)必要措施。
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