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淺析薪酬管理的變遷研究
薪酬管理 激勵(lì) 趨勢(shì)薪酬涵蓋了員工為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的收入，完善的薪酬管理體系對(duì)的員工有著極大的激勵(lì)作用，對(duì)薪酬的變遷和發(fā)展趨勢(shì)做了深入研究。
一、薪酬及薪酬管理體系
(一)何為薪酬
通俗的講，薪酬就是勞動(dòng)者或員工為企業(yè)或組織通過(guò)勞動(dòng)或工作所得到的報(bào)酬。它包括工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、津貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及其它各項(xiàng)福利收入。薪酬就其總體而言，可分為基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬�；拘匠�:指員工通過(guò)為某個(gè)組織工作所獲得的比較穩(wěn)定性的報(bào)酬，在通常情況下，其它薪酬如可變薪酬和間接薪酬都是以基本薪酬為依據(jù)來(lái)確定的�？勺冃匠�:又稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，它是與員工工作所取得的成績(jī)或者是工作效率直接掛鉤的部分，在企業(yè)中，企業(yè)員工的績(jī)效己經(jīng)引申為員工團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，企業(yè)的管理者認(rèn)為，只有最大限度地發(fā)揮員工團(tuán)隊(duì)或員工群體的績(jī)效，才能最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造效益。間接薪酬:指員工福利或者是組織為員工提供的福利性服務(wù)，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金、利潤(rùn)分紅、股權(quán)、期權(quán)、帶薪度假、免費(fèi)、廉價(jià)住房等。
薪酬對(duì)企業(yè)而言是企業(yè)總成苯的重要組成部分，是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)預(yù)期收益的資本，是用來(lái)交換勞動(dòng)者勞動(dòng)的一種手段。如何設(shè)計(jì)和管理薪酬的整個(gè)分配和運(yùn)作過(guò)程一一評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效、促進(jìn)勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量的提高、激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性，使企業(yè)獲得最大限度的回報(bào)，就成為企業(yè)管理者的重要職責(zé)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對(duì)滿足的過(guò)程，薪酬是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提。薪酬中經(jīng)濟(jì)性收入的多少就能極大影響員工的行為和工作績(jī)效�？梢哉f(shuō)，薪酬對(duì)任何企業(yè)而言都是十分重要，一個(gè)企業(yè)欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標(biāo)準(zhǔn)在社會(huì)上有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力;一個(gè)企業(yè)欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標(biāo)準(zhǔn)能否為其員工所認(rèn)可。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬會(huì)在中短期時(shí)間內(nèi)激勵(lì)員工并調(diào)動(dòng)員工的積極性，但是經(jīng)濟(jì)性薪酬不是萬(wàn)能，非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)是中長(zhǎng)期，是最根本的。企業(yè)應(yīng)把經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬結(jié)合起來(lái)激勵(lì)員工，讓員工感受自己的價(jià)值并看到自己的發(fā)展前景，為企業(yè)努力工作。
(二)薪酬管理系統(tǒng)
1.工作分析。是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后就要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說(shuō)明書。
2.崗位價(jià)值評(píng)估。通過(guò)分析比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的孰輕孰重，以確定企業(yè)內(nèi)部的職位工資等級(jí)序列，并為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
3.員工能力評(píng)估。該環(huán)節(jié)依據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或模型對(duì)員工進(jìn)行實(shí)際能力素質(zhì)的評(píng)估，是判斷員工對(duì)該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。員工能力評(píng)估有三個(gè)目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷員工勝任該崗位的程度;三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。
4.薪酬調(diào)查。一是調(diào)查社會(huì)上勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均薪酬水平，以此作為本企業(yè)確定工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)的參照。二是調(diào)查與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或同行業(yè)類似企業(yè)的工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)。若無(wú)上述比較與參照，薪酬定高了會(huì)影響企業(yè)的效益，薪酬定低了會(huì)發(fā)生企業(yè)員工流失，同時(shí)該企業(yè)因薪酬太低而無(wú)法在勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘員工。
5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮以下五方面的因素:企業(yè)內(nèi)部層級(jí)關(guān)系、員工個(gè)人的技能和資歷、工作時(shí)間、個(gè)人績(jī)效、福利待遇。
6.薪酬系統(tǒng)實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革的重要因素，從根本上講，建立慚酬管理制度》是薪酬系統(tǒng)有效實(shí)施最根本的保證。
7.反饋。在薪酬系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)薪酬系統(tǒng)的執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估，就薪酬系統(tǒng)對(duì)內(nèi)是否具有激勵(lì)性、對(duì)外是否具有競(jìng)爭(zhēng)力、員工對(duì)該薪酬系統(tǒng)是否滿意等方面收集反饋意見(jiàn)。
8.調(diào)整。根據(jù)信息反饋情況，為了保持薪酬系統(tǒng)的合理，要及時(shí)進(jìn)行薪酬系統(tǒng)的調(diào)整工作。其實(shí)，這一環(huán)節(jié)的工作在整個(gè)薪酬系統(tǒng)中是至關(guān)重要。一般來(lái)講，薪酬結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)之初是很難達(dá)到非�？茖W(xué)合理的程度，即使在設(shè)計(jì)之初還比較合理的薪酬系統(tǒng)，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化，也會(huì)逐漸失去其原有的科學(xué)合理性，需要進(jìn)行及時(shí)必要的調(diào)整。
二、企業(yè)薪酬分配理論發(fā)展歷程
(一)傳統(tǒng)的薪酬管理理論
1.早期的工廠制度。在前革命時(shí)期，當(dāng)時(shí)的工人習(xí)慣于家庭或生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)‘工業(yè)習(xí)慣’，。雇主們:一方面盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計(jì)，迫使工人到工廠做工;另一方面為了吸引熟練的技術(shù)工人，雇主又不得不為工人提供穩(wěn)定的較高水平的工資。雇主們就采用了各種不同的物質(zhì)刺激方法。在這個(gè)時(shí)期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬辦法，當(dāng)時(shí)也有部分企業(yè)采用團(tuán)體計(jì)件計(jì)劃。為了充分發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，巴比奇提出的利潤(rùn)分享計(jì)劃，一是工人的部分工資要根據(jù)工廠的利潤(rùn)而定;二是工人如果能提出任何改進(jìn)建議，就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎(jiǎng)金。按照利潤(rùn)分享計(jì)劃，工人作業(yè)組合將會(huì)采取行動(dòng)，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人。在工廠制度逐步成熟的過(guò)程中，企業(yè)主己經(jīng)意識(shí)到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科學(xué)管理階段。1895年，弗雷德里克·W·泰羅提出了差別計(jì)件工資制度，他認(rèn)為，如果采用差別計(jì)件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來(lái)，差別計(jì)件制就能產(chǎn)生兩方面的作用:使得達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)付給確實(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工人以較高的報(bào)酬。在此基礎(chǔ)上，甘特發(fā)明“完成任務(wù)發(fā)給獎(jiǎng)金”的制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)泰羅制所無(wú)法達(dá)到的鼓勵(lì)工人相互合作的目的。甘特認(rèn)為，給工長(zhǎng)這種額外獎(jiǎng)金是為了“使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長(zhǎng)把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”�？梢哉f(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵(lì)的表述。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃。其核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段，并強(qiáng)調(diào)以團(tuán)體為目標(biāo)。斯坎倫計(jì)劃獨(dú)特之處在于:一是對(duì)提出的建議實(shí)行團(tuán)體付酬;二是建立討論和制定節(jié)約勞動(dòng)技術(shù)的聯(lián)合委員會(huì);三是工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤(rùn)。這個(gè)時(shí)期完成了腳‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)流行的觀點(diǎn)是:如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。
3.行為科學(xué)階段。詹姆斯.F"林肯林肯計(jì)劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對(duì)公司成功做出的貢獻(xiàn)發(fā)給‘獎(jiǎng)金”。結(jié)果表明，員工個(gè)人生產(chǎn)率大幅提高，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定下降，工人的獎(jiǎng)金保持在高水平上。這些做法在現(xiàn)在的美國(guó)還仍然獲得很高的評(píng)價(jià)。懷延·威廉斯認(rèn)為，從工人的角度看，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工資，而在于他所得到的相對(duì)工資。到20世紀(jì)60年代，埃利奧特?雅克與約翰?斯泰西?亞當(dāng)斯等人的公平激勵(lì)理論發(fā)展了這種觀點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。他們認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率:一是所得工資相對(duì)于他人工資的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn))相對(duì)于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。因此，他們強(qiáng)調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。 (二)的薪酬管理
1.寬帶薪酬制度。這種薪酬體系將原來(lái)報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類，每類的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，激勵(lì)作用加強(qiáng)。這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。
2.以技能與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。面對(duì)技術(shù)人才的獨(dú)立性，美國(guó)各公司的對(duì)策就是制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬計(jì)劃來(lái)同其他公司競(jìng)爭(zhēng)，吸引更多人才。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些開(kāi)始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”(包括知識(shí)、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度來(lái)鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。這種做法適應(yīng)了知識(shí)本質(zhì)與特征。為了更好地激勵(lì)員工，大量企業(yè)采用了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅是為了降低成本，更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
3.廣泛化的薪酬政策。約翰.E"特魯普曼1990年提出定制性和多樣性整體薪酬計(jì)劃，把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。這種非常規(guī)的薪酬模式為“美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)”所接受，并逐步得到推廣。這說(shuō)明，非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。
(三)薪酬制度的發(fā)展趨勢(shì)
1.完全薪酬制度。物質(zhì)和精神并重，這就是當(dāng)前提倡的完全薪酬制度。它不是單一的工資，還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該全面結(jié)合。
2.薪酬與效績(jī)掛鉤。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，大多數(shù)企業(yè)都試圖通過(guò)降低成本來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)都把注意力放在了基于組織績(jī)效的薪酬計(jì)劃上，如利潤(rùn)分紅等。這些薪酬計(jì)劃將員工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時(shí)也共同承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，效績(jī)工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，出現(xiàn)了與個(gè)人效績(jī)和團(tuán)隊(duì)效績(jī)緊密結(jié)合的靈活的薪酬體系。實(shí)踐證明，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬制度才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。
3.寬幅薪酬結(jié)構(gòu)。它是為配合組織扁平化而量身定做，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于現(xiàn)代企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人的發(fā)展和能力的提高方面，給予了效績(jī)優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。薪酬的等級(jí)減少，使各種職位等級(jí)的薪酬之間可以交叉。
4.雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化。企業(yè)要吸引和留住人才，保持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，單單依靠短期激勵(lì)是不夠的，它還需要借助長(zhǎng)期激勵(lì)手段，其方式主要有:員工長(zhǎng)期激勵(lì)、員工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。這些激勵(lì)計(jì)劃:一方面將員工收人與企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)相結(jié)合，使員工不僅關(guān)注企業(yè)的短期利益，更重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展;另一方面通過(guò)所有權(quán)激勵(lì)‘，增加了員工對(duì)組織的承諾，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力。
5.重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展必須依賴全體員工的真誠(chéng)合作和參與。在增加員工工作彈性的嘗試中，越來(lái)越多的企業(yè)采用了團(tuán)隊(duì)化的工作方式。在以工作團(tuán)隊(duì)為基本單元的生產(chǎn)管理模式下，以團(tuán)隊(duì)或組織為基礎(chǔ)開(kāi)展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式越來(lái)越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡(jiǎn)單的單人激勵(lì)效果更好。企業(yè)采用以團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬管理制度成為一種必然趨勢(shì)。
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