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談多元化經(jīng)營(yíng)的不利之處
近年來(lái)，隨著我國(guó)體制改革的逐漸深入，為應(yīng)付來(lái)自國(guó)內(nèi)外日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，許多都選擇了多元化經(jīng)營(yíng)模式，藉以提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和投資力度的加大，能否保證企業(yè)健康持續(xù)地，一個(gè)重要的是：企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)模式究竟是利大還是弊多，人們的直覺是多元化經(jīng)營(yíng)要優(yōu)于經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品。對(duì)此，筆者不敢茍同，到底如何，下面可以通過一些典型事例進(jìn)行。一、多元化經(jīng)營(yíng)的依據(jù)
多元化經(jīng)營(yíng)的理論依據(jù)為證券投資組合理論，證券投資組合可以由多種證券組成，從投資者的角度看，最重要的不是個(gè)別證券的收益和風(fēng)險(xiǎn)，而是證券組合的收益和風(fēng)險(xiǎn)。投資人通過持有不同證券的方式，將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉，這種風(fēng)險(xiǎn)叫做可分散風(fēng)險(xiǎn)，它是由公司特殊事件造成的風(fēng)險(xiǎn)，但也有不可分散的風(fēng)險(xiǎn)，它是由戰(zhàn)爭(zhēng)、通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)衰退等全面公司的因素組成的。
證券投資組合理論證實(shí)：若干種股票組成的投資組合，其收益是這些股票的加權(quán)平均數(shù)，但其風(fēng)險(xiǎn)低于這個(gè)加權(quán)平均數(shù)，從而投資組合會(huì)降低投資風(fēng)險(xiǎn)。投資組合的最終目的是提高收益，分散或弱化投資風(fēng)險(xiǎn)，從而真正提高投資組合的收益水平。
證券投資組合的理論在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的就叫多元化經(jīng)營(yíng)，按照證券組合的“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的理論，企業(yè)在同一時(shí)期內(nèi)會(huì)向不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)展，希望能夠做到多頭出擊，全面獲勝。但這里要弄清楚的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而非證券投資組合中所面臨的系統(tǒng)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)上的原因而導(dǎo)致利潤(rùn)變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，影響每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的因素不完全相同，一般有產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品成本、固定成本以及價(jià)格調(diào)整能力等。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指全部資本中債務(wù)比例的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也就是指負(fù)債籌資給投資者收益水平帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，影響的因素有利潤(rùn)水平、負(fù)債的資本成本和產(chǎn)權(quán)比率等。
降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的途徑只能靠不斷加強(qiáng)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，不斷提高產(chǎn)品的含量，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，降低成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高勞動(dòng)效率等。降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的途徑一般靠適度負(fù)債、合理確定負(fù)債結(jié)構(gòu)、增收節(jié)支等。如果企業(yè)盲目地選擇多元化經(jīng)營(yíng)模式，隨之而來(lái)的更為復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必然使企業(yè)管理層難以駕馭，從而使企業(yè)陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱，爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，最終企業(yè)會(huì)因財(cái)務(wù)狀況的惡化而處于舉步維艱的境地。
二、多元化經(jīng)營(yíng)的不利之處
綜觀當(dāng)今世界，許多大公司都想通過多元化經(jīng)營(yíng)模式來(lái)抵抗經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的種種風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷壯大和長(zhǎng)久發(fā)展，但多元化經(jīng)營(yíng)成功的前提是企業(yè)必須有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有良好穩(wěn)定的基礎(chǔ)業(yè)績(jī)和核心產(chǎn)品，有非凡的實(shí)力作為強(qiáng)大的后盾，在此基礎(chǔ)上，管理層可以從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行充分論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要理性地進(jìn)入新行業(yè)，且不可受輿論宣傳的影響認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)超額收益。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)要受到許多因素的制約，如管理層的知識(shí)水平和經(jīng)驗(yàn)是有限的，所能利用的信息是有限的，企業(yè)的資金人才是有限的，如果不考慮這些因素，將不可避免地造成市場(chǎng)選擇不當(dāng)，業(yè)務(wù)不通，無(wú)法對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施有效的管理和控制，以致多元化經(jīng)營(yíng)不僅不能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，反而加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以如果一個(gè)企業(yè)決定進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)，投資的結(jié)果最好能夠起到鞏固原有的競(jìng)爭(zhēng)力的作用，最起碼要做到不能損害原有的競(jìng)爭(zhēng)力；如果沒有做到系統(tǒng)預(yù)測(cè)和決策，經(jīng)不住多元化經(jīng)營(yíng)的誘惑，則可能使企業(yè)不僅沒有創(chuàng)出一片光明的前途，反而會(huì)陷入沼澤地，最終可能使企業(yè)欲進(jìn)不行，欲罷不能，屆時(shí)醒悟，但為時(shí)已晚。
分析許多企業(yè)失敗案例，不難發(fā)現(xiàn)多元化的不利之處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
１．多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)很難迅速適應(yīng)環(huán)境的變化
常言道船小好掉頭，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，任何企業(yè)都處在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，環(huán)境的優(yōu)劣是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相對(duì)于大集團(tuán)而言，更容易做到快捷適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資方案，所受損失較小。而一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，由于涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)和不同的產(chǎn)品，而每個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同，每種產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀不同，企業(yè)想做到全部能夠適應(yīng)國(guó)家政策的變化、科技發(fā)展的需要、經(jīng)濟(jì)周期的變化及客戶需求的更新，絕非想像的那么簡(jiǎn)單。
以大家熟悉的巨人集團(tuán)為例，其最先經(jīng)營(yíng)電腦軟件等產(chǎn)品，效益不錯(cuò)，規(guī)模適中，后來(lái)同時(shí)進(jìn)軍生物藥業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)后，企業(yè)高級(jí)管理層希望各行業(yè)齊頭并進(jìn)，三足鼎立。但由于電腦軟件屬于高科技行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)需投入大量資金進(jìn)行開發(fā)；房地產(chǎn)行業(yè)屬新興行業(yè)，利潤(rùn)率較高，需投入巨額資金，且回收期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，如果缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展全局的科學(xué)論證和縝密的規(guī)劃，則極有可能影響資金的按時(shí)收回，影響到整個(gè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)和未來(lái)發(fā)展；生物藥業(yè)則屬于生命周期較短的非生活必需品，要想得到消費(fèi)者的認(rèn)可，企業(yè)需要投入大量的廣告費(fèi)用和宣傳費(fèi)用，現(xiàn)金的流動(dòng)性要求較高。而以巨人集團(tuán)當(dāng)時(shí)的管理體制和能力，想做到全面繁榮實(shí)屬可望而不可即，管理層無(wú)法依據(jù)每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整和安排，不可避免地出現(xiàn)了集團(tuán)全局亂了章法的情況，房地產(chǎn)方面由于樓層設(shè)計(jì)過高后期資金不到位，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生了很大困難，最后不得不宣布破產(chǎn)。所以大集團(tuán)的發(fā)展絕對(duì)離不開管理層的超強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境的能力。如果不行，倒不如穩(wěn)扎穩(wěn)打，苦練內(nèi)功，集中精力抓重點(diǎn)項(xiàng)目，抓關(guān)鍵產(chǎn)品。
２．多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)加大管理成本
我國(guó)集團(tuán)的運(yùn)作有其自身的特點(diǎn)，一般都重規(guī)模，輕整合；重速度，輕發(fā)展質(zhì)量。這些特點(diǎn)給多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)帶來(lái)了許多管理上的：一是龐大的管理機(jī)構(gòu)往往存在較為嚴(yán)重的官僚主義和形式主義作風(fēng)，不同層次的管理層之間的相互摩擦和沖突會(huì)產(chǎn)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)，從而在一定程度上抑制了企業(yè)的創(chuàng)新精神的發(fā)揮，造成資源的浪費(fèi)；二是由于不同的行業(yè)及不同的產(chǎn)品各有特點(diǎn)，管理起來(lái)不宜也不易采用相同的模式，否則會(huì)分散管理層的時(shí)間和精力，增加管理的難度；三是在我國(guó)法人治理結(jié)構(gòu)還不完善的前提下，如何有效監(jiān)管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀(jì)行為人為地增加了管理成本。尤其當(dāng)企業(yè)延伸向不同行業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展不平衡或部分管理人員工作中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤時(shí)，這些問題顯得尤為嚴(yán)重。因此多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)加大管理成本。
以巨人集團(tuán)為例，當(dāng)企業(yè)發(fā)展順利時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層的欲望容易出現(xiàn)膨脹，誤認(rèn)為在某一個(gè)領(lǐng)域的動(dòng)作得心應(yīng)手，在其他領(lǐng)域也一定能大有作為，但是等到真正面臨愈來(lái)愈復(fù)雜的問題時(shí)，其控制局面的能力就相形見絀，力有未逮。集團(tuán)內(nèi)部子公司由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控，部分管理人員營(yíng)私舞弊，造成巨額的負(fù)債和虧損，致使公司的財(cái)務(wù)管理一度陷于混亂局面，這時(shí)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)才真正意識(shí)到管理一個(gè)大集團(tuán)沒有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織體系和的管理制度是絕對(duì)不可行的，隨后開始抓干部管理和，但為時(shí)已晚，臃腫體制的弊端已暴露無(wú)遺。而當(dāng)公司發(fā)展相對(duì)單一時(shí)，由于管理人員能把水平全部發(fā)揮在較為熟悉的行業(yè)上，在其工作范圍內(nèi)有更大的自主權(quán)和責(zé)任感，能夠直接做到對(duì)其效益好壞負(fù)責(zé)，并且直接接受市場(chǎng)的評(píng)估，也便于上層對(duì)下層采取更加合理的激勵(lì)和約束機(jī)制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以說(shuō)，要想出效益，需要資金支撐，更需要科學(xué)的管理，管理是根本和保證。
３．多元化經(jīng)營(yíng)不利于企業(yè)集中精力提高核心競(jìng)爭(zhēng)力
世界上的一些大集團(tuán)、大企業(yè)，無(wú)一不是靠其主打產(chǎn)品支撐，如著名的可口可樂公司、海爾集團(tuán)都有自己的核心產(chǎn)品，主業(yè)結(jié)構(gòu)非常明確和清晰。其核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在先進(jìn)的技術(shù)以及服務(wù)理念上，通過銷售到市場(chǎng)上的產(chǎn)品、勞務(wù)或服務(wù)體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)也只有具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)使企業(yè)具備優(yōu)勢(shì)。相反，如果公司在經(jīng)營(yíng)范圍和投資領(lǐng)域盲目進(jìn)行擴(kuò)張，甚至涉足一些陌生的領(lǐng)域，包括一些風(fēng)險(xiǎn)大含量高的企業(yè)，則極有可能使企業(yè)主業(yè)不主，整體優(yōu)勢(shì)不優(yōu)，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
像２００２年倒閉的震驚世界的美國(guó)前安然公司，主要問題就出現(xiàn)在管理上，而管理的癥結(jié)則集中在其經(jīng)營(yíng)的多元化上。安然公司原先只是經(jīng)營(yíng)能源且業(yè)績(jī)較為穩(wěn)定，但當(dāng)后來(lái)進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)、廣告、期貨、電力和供水行業(yè)時(shí)，隨著業(yè)務(wù)活動(dòng)的越來(lái)越復(fù)雜，致使最初創(chuàng)造這些業(yè)務(wù)的管理層無(wú)法控制，最后為了欺騙投資公司，只能靠做假賬來(lái)掩蓋企業(yè)內(nèi)部的種種弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，ＩＵ國(guó)際公司是在紐約證券交易所掛牌的一家擁有數(shù)億資產(chǎn)的上市公司，該公司管理人員為了能夠使企業(yè)獲得穩(wěn)定增長(zhǎng)的收入，相繼通過收購(gòu)和兼并遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、金礦開采等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，希望達(dá)到公司價(jià)值最大化，但事與愿違，投資者并不買賬，因?yàn)樗麄儫o(wú)法看清公司的真正市場(chǎng)定位，曾造成股價(jià)一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭轉(zhuǎn)公司的被動(dòng)局面。所以企業(yè)最好只經(jīng)營(yíng)有核心競(jìng)爭(zhēng)力和良好發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，真正把企業(yè)做大做強(qiáng)。
４．多元化經(jīng)營(yíng)容易分散企業(yè)資金
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，截至２０００年底，共有２００家上市公司宣布進(jìn)軍領(lǐng)域，２０家上市公司宣布進(jìn)入生物藥業(yè)，這在一定程度上顯示了上市公司在選擇擴(kuò)張領(lǐng)域時(shí)帶有投機(jī)性和盲目性。因?yàn)檫@些新興行業(yè)不僅需要管理技術(shù)，更需要投入大量的資金，而資金的使用需要付出巨大代價(jià)。
浙江省海寧市鼎盛實(shí)業(yè)有限公司是一個(gè)有著３０年的先進(jìn)國(guó)有企業(yè)，就因?yàn)樵谄渲鳡I(yíng)業(yè)務(wù)水泥行業(yè)中取得優(yōu)異成績(jī)后，先后投資近２ ０００萬(wàn)元（占其注冊(cè)資本的１６０％）于化工、皮革和燈具等不同行業(yè)，許多項(xiàng)目占用的資金不僅沒有產(chǎn)生利潤(rùn)，反而連本金都沒有收回。所以說(shuō)企業(yè)在使用每一筆資金時(shí)，都不能以其是否產(chǎn)生利潤(rùn)為前提，而應(yīng)以其是否有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展為前提，否則這種撒胡椒面式的投資方式可能使企業(yè)揀了芝麻丟了西瓜，得不償失。如果找不到合適的投資機(jī)會(huì)或投資不賺錢，倒不如先把錢存起來(lái)，如今很多企業(yè)的規(guī)模膨脹資本運(yùn)營(yíng)實(shí)際上是泡沫，真正使企業(yè)做大的途徑是培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
所以企業(yè)要想發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，必須加強(qiáng)對(duì)資金的宏觀調(diào)控，最大限度地規(guī)避信貸風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)能力充滿信心，對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)的發(fā)展十分看好的時(shí)候，就會(huì)集中精力做好一兩件事情，變多頭出擊為重拳出擊，待地位樹立牢靠后，再逐步向外延伸。
當(dāng)然，隨著我國(guó)加入ＷＴＯ，面對(duì)國(guó)際上眾多品牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們的企業(yè)在規(guī)模上、能力上確實(shí)是有差距的，但競(jìng)爭(zhēng)最有利的武器并非就是要搞多元化經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是要盡快確立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)一旦選定了核心業(yè)務(wù)，其他行為都要圍繞其展開。如果想把規(guī)模做大，也可以采用資源聯(lián)盟體的模式，利用聯(lián)盟體的外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)只抓核心產(chǎn)品和管理理念，把不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)外包，達(dá)到合作伙伴之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取得雙贏或多贏。
沒有放之四海而皆準(zhǔn)的公司經(jīng)營(yíng)模式，每個(gè)企業(yè)都要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來(lái)確定自己的發(fā)展方向，做到既要擴(kuò)大規(guī)模，又要盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)自己的核心產(chǎn)品，真正把企業(yè)做大做強(qiáng)。
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