企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建分析

【摘要】 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建往往陷入實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。本文從企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)出發(fā)指出財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況、一定的原則，采用集權(quán)、分權(quán)及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式。
　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理體制；構(gòu)建；分析
　　
　　在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)及分散經(jīng)營分險(xiǎn)，通過并購、重組等手段，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)接紐帶逐步向著多元投資主體、前后向一體化、多形式協(xié)作聯(lián)合的大型企業(yè)集團(tuán)的方向發(fā)展。目前，大型企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)由于在財(cái)務(wù)管理對象、管理職能和管理方法等方面表現(xiàn)出的復(fù)雜性，致使在財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建上往往陷入實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。本文從企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)出發(fā)就其財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建談一些粗淺的認(rèn)識。
　　
　　一、企業(yè)集團(tuán)概念及性質(zhì)
　　
　　企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體的多法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)包括企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)（母公司，即集團(tuán)公司）以及與之有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的子公司和關(guān)聯(lián)公司。集團(tuán)公司作為其成員企業(yè)的出資人或協(xié)作人，依靠對各成員企業(yè)的出資比例或協(xié)作協(xié)議，控制和影響著各成員企業(yè)。從組織形式來看，企業(yè)集團(tuán)是介于單一企業(yè)與市場之間的一種中間性組織，即準(zhǔn)一體化組織，是企業(yè)組織形式的一種創(chuàng)新，在一定程度上共享內(nèi)部一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)性，發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)、節(jié)約交易成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。
　　
　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的范圍及目標(biāo)
　　
　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不僅包括以集團(tuán)總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對象的管理；同時(shí)更重要的是集團(tuán)公司或母公司作為管理總部對其子公司及其他形式的成員企業(yè)進(jìn)行的管理。同非集團(tuán)類型的企業(yè)一樣，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理也應(yīng)包括融資、投資、利潤分配以及對它們的日常管理等內(nèi)容。事實(shí)證明，企業(yè)集團(tuán)只有成功地實(shí)施財(cái)務(wù)管理，才能真正實(shí)現(xiàn)對其成員企業(yè)的控制，保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　企業(yè)集團(tuán)中集團(tuán)公司對成員企業(yè)的管理與控制力度，應(yīng)視集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的資本關(guān)聯(lián)關(guān)系而定。全資及控股子公司是進(jìn)行權(quán)益管理的重點(diǎn)，因此管理的力度比參股公司或集團(tuán)協(xié)作企業(yè)相對要大。所以，針對企業(yè)集團(tuán)中不同層級成員企業(yè)，其財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)和方法應(yīng)有所不同。如表1。
　　
　　三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建
　　
　　構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，除應(yīng)把握基本的原則外，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的類型來定位權(quán)力的收放程度，以便控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理。
　�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建應(yīng)把握的基本原則
　　1．以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的構(gòu)建原則。擴(kuò)張的企業(yè)戰(zhàn)略，伴隨著經(jīng)營的分權(quán)度增大，為使企業(yè)集團(tuán)的資源能真正地聚合在一起并發(fā)揮效益，集團(tuán)總部必須置戰(zhàn)略管理于管理的首位，財(cái)務(wù)管理必須以服從集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略為宗旨來制定自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，聚合各種財(cái)務(wù)資源并充分利用規(guī)模優(yōu)勢。因此，其財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)，如在融資方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)考慮整體的資本結(jié)構(gòu)如何合理安排來制定融資政策，而并非只是從單一企業(yè)自身利益出發(fā)去考慮。對某個(gè)成員企業(yè)是實(shí)施財(cái)務(wù)集權(quán)控制，還是予以財(cái)務(wù)決策的授權(quán)，取決于集團(tuán)公司對其的戰(zhàn)略選擇。
　　2．適應(yīng)市場環(huán)境及企業(yè)自身特點(diǎn)的原則。離開具體環(huán)境的財(cái)務(wù)管理體制，猶如空中樓閣，是不可能有效運(yùn)行的。財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)適應(yīng)企業(yè)自身的特點(diǎn)，沒有可以照搬的金科玉律，任何一種管理模式應(yīng)用于自身時(shí)，都應(yīng)作適應(yīng)性調(diào)整。面對市場環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)要迅速作出反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)市場環(huán)境及企業(yè)自身特點(diǎn)來構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制。
　　
　　3．有控制的分權(quán)原則。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制存在著決策質(zhì)量低、控制過程復(fù)雜等弊端；分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制則有財(cái)務(wù)控制力弱、約束性差等弊端。實(shí)踐證明，絕對集權(quán)、絕對分權(quán)的極端財(cái)務(wù)管理體制將導(dǎo)致效率低下，而集權(quán)、分權(quán)適度的結(jié)合，則能在一定程度上揚(yáng)長避短。因此，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)堅(jiān)持有控制的分權(quán)原則，在保證母公司不失控制子公司的前提下，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合。
　　4．成本效益原則。任何經(jīng)濟(jì)組織都把降低成本和提高效益作為生產(chǎn)經(jīng)營的基本目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制也不例外。從某種意義上來講，節(jié)約交易費(fèi)用，追求最大效益，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的根本目標(biāo)。因而，在財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建中，應(yīng)當(dāng)盡可能地降低成本，它包括組織成本、制度成本，甚至為構(gòu)建它而犧牲利益的機(jī)會成本，進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。
　　5．系統(tǒng)控制的原則。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)當(dāng)形成系統(tǒng)控制格局，對于企業(yè)集團(tuán)而言，要實(shí)施對成員企業(yè)的有效監(jiān)控，其財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)是自成體系的，即母公司的財(cái)務(wù)部、會計(jì)部對子公司的財(cái)務(wù)部、會計(jì)部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，子公司財(cái)務(wù)部、會計(jì)部對下屬單位的財(cái)務(wù)部、會計(jì)部實(shí)施監(jiān)控。財(cái)務(wù)會計(jì)組織部門通過逐層滲透，形成自上而下的嚴(yán)密控制系統(tǒng)，從而使規(guī)模宏大的企業(yè)集團(tuán)有條不紊的運(yùn)行，通過某些財(cái)務(wù)權(quán)力的集中控制使各成員企業(yè)的經(jīng)營不偏離軌道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 　�。ǘ�）財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建選擇
　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制按照集權(quán)與分權(quán)的程度大體上可分為三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型。針對不同企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)，筆者認(rèn)為在直線職能式結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、控股及參股公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。
　　1．集權(quán)型在直線職能式結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在直線職能式組織結(jié)構(gòu)中，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往同母公司存在橫向一致性，如煤炭企業(yè)控制的以煤炭生產(chǎn)為主的子公司。母公司在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢，所以，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保持母子公司經(jīng)營活動的一致性，應(yīng)采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制。母公司把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，總部通過職能部門對子公司實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)；子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)；集團(tuán)公司實(shí)施集中管理，子公司完全接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)。因此，無論是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與實(shí)施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，還是在收益的分配上，都由母公司集中管理。在此種體制下，管理層級明確，管理跨度大，母公司擁有絕對控制權(quán)，可以動員集團(tuán)的各項(xiàng)資源，促使集團(tuán)整體戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施，避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э�，降低�?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
　　2．分權(quán)型在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中，母子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的原因大多是為滿足穩(wěn)定的上游原材料供應(yīng)、下游銷售渠道的暢通及交易的經(jīng)濟(jì)性。如煤炭企業(yè)控股及參股煤化工企業(yè)，氧化鋁企業(yè)控股及參股鋁釩土礦生產(chǎn)企業(yè)等。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對匱乏，如果過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，難免會陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在此種組織結(jié)構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，母公司經(jīng)營及財(cái)務(wù)管理政策通過子公司的董事會去貫徹實(shí)施，監(jiān)督和控制比較間接，子公司的自主權(quán)相對較大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些從行業(yè)主管機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變而來或由政府捆綁而來的企業(yè)集團(tuán)、實(shí)行多法人制的集團(tuán)或是實(shí)行多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)往往采用此種控制模式。子公司保持了較大的獨(dú)立性和自由度，這對提高子公司的經(jīng)營積極性具有積極意義。
　　3．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團(tuán)把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。在此體制下，母公司擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是投資中心。而按產(chǎn)品性質(zhì)和市場特點(diǎn)（地區(qū)）成立的事業(yè)部可以在最高決策層授權(quán)下享有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，可以計(jì)算事業(yè)部本身的營業(yè)額和費(fèi)用，并據(jù)此計(jì)算利潤，因而是利潤中心；有些事業(yè)部是投資中心；事業(yè)部下的子公司則是成本中心，在本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。公司總部有專門的統(tǒng)籌部門，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，監(jiān)控各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并制定戰(zhàn)略，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。這種體制適應(yīng)了組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心向下偏移的趨勢，但總部控制難度加大，方式更為復(fù)雜，而且往往要在增強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的成本與收益之間進(jìn)行艱難的權(quán)衡。它是目前國際上大公司普遍采用的主流形式。
　　綜上所述，分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制要通過公司治理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，所以母公司對子公司管控的難度大一些，特別是在國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清晰、所有者缺位的情況下，缺乏來自出資者的強(qiáng)有力約束，也使得管控的難度加大。就集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制式來講，雖然在一定程度上造成管理成本增加，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率降低，但是這種高度集權(quán)的控制，至少降低了分權(quán)制下集團(tuán)成員的各自為政、盲目擴(kuò)大投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)欠佳、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無限放大的失控局面。在目前的中國國情下，集權(quán)還是非常需要的。當(dāng)然，集權(quán)下的分權(quán)是更為完善的控制模式。但是這種控制模式必須與一定的內(nèi)外環(huán)境、競爭對手、社會文化相協(xié)調(diào)，并不適用于每一個(gè)企業(yè)。
　　
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