重視我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化因素

[摘要]本文從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中文化影響的角度，提出中國(guó)企業(yè)在西方文化主導(dǎo)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)社會(huì)中謀生存、求發(fā)展，必須重視跨文化管理的研究與實(shí)踐，將跨文化沖突轉(zhuǎn)化為跨文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升東方文明的精華，在實(shí)施企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的過程中逐步建設(shè)具有中國(guó)文化特色的經(jīng)營(yíng)管理體系。 　　[關(guān)鍵詞]中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化
　　
　　在國(guó)際商務(wù)環(huán)境日趨完善的背景下，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張、形成規(guī)模的必要途徑。然而，實(shí)踐證明，異質(zhì)文化的影響和作用往往成為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中難以逾越的鴻溝。
　　《電子世界》雜志社曾在上世紀(jì)90年代初，以“什么是全球市場(chǎng)做生意的最大障礙”的命題在全球范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果表明：在法律法規(guī)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、信息、語言、交貨、外匯、時(shí)差、文化差異8個(gè)項(xiàng)目中，文化差異被列為首位。另有研究結(jié)論顯示，在企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，大約 30%的合作是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略方面的因素導(dǎo)致擱淺，而大約 70%的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)了問題。由此可見，關(guān)注文化因素對(duì)于跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功具有不容忽視的作用。
　　為了形象地說明各種文化表象及內(nèi)涵之間的差異，荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德曾舉例說：“除非受到允許，在德國(guó)什么事也不能做；除非受到禁止，在英國(guó)什么事都可以做；即使受到禁止，在法國(guó)也是什么事都可以做。”正是這種文化差異造成了國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性和危險(xiǎn)性，許許多多邁出原先熟悉文化圈的企業(yè)因此而無所適從。
　　因此，克服由于文化差異而引起的種種文化沖突，實(shí)現(xiàn)有效的跨文化管理，已經(jīng)成為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中必須首先考慮的一個(gè)重要問題。對(duì)于文化差異的研究，是探討如何在跨文化條件下最大限度地克服與異質(zhì)文化的沖突，并對(duì)國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行卓有成效的指導(dǎo)與支持。是設(shè)計(jì)高效可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，合理配置企業(yè)資源，最大限度地將現(xiàn)實(shí)的文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分激發(fā)企業(yè)跨國(guó)資源的活性和潛力，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益�？梢哉f，跨文化管理研究的本質(zhì)就是為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功提供獲取跨文化優(yōu)勢(shì)的有效途徑。
　　眾所周知，擁有五千年文明史的中國(guó)曾經(jīng)以其強(qiáng)大而先進(jìn)的文化魅力征服了全世界，盛唐時(shí)的“遣唐使”以及明朝間的“鄭和下西洋”等莫不是中華民族文化發(fā)展史上的驕傲。然而，如今在世界上中國(guó)文化似乎成為傳統(tǒng)、保守、古老、神秘的代名詞。更為引人深思的是，日本、韓國(guó)、新加坡等亞洲諸國(guó)文化卻一度為自負(fù)的西方管理學(xué)專家積極關(guān)注的對(duì)象，并由此引發(fā)了學(xué)習(xí)借鑒東方式管理的熱潮。這是為什么？
　　不可否認(rèn)，“以成敗論英雄”的研究理念在西方世界已經(jīng)深入人心。日、韓等國(guó)跨國(guó)企業(yè)的迅猛發(fā)展對(duì)于國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提高貢獻(xiàn)巨大。相比之下，中國(guó)的企業(yè)在世界跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)大事記上似乎極少有所記載，因此，我國(guó)在充分引進(jìn)、吸收外國(guó)資本所帶進(jìn)的優(yōu)秀發(fā)展因素的同時(shí)，也必須全面貫徹落實(shí)國(guó)家的“走出去”戰(zhàn)略，進(jìn)一步加大鼓勵(lì)和扶持本國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的力度。
　　就現(xiàn)實(shí)意義而言，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件也已經(jīng)成熟，主要表現(xiàn)在：增長(zhǎng)迅速的中國(guó)經(jīng)濟(jì)使部分區(qū)域人均GNP已突破引發(fā)對(duì)外直接投資的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)值2000美元；中國(guó)企業(yè)在技術(shù)含量較低的成熟行業(yè)中已經(jīng)具備了相當(dāng)強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭對(duì)中國(guó)的主要出口商構(gòu)成了一定的威脅；區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的逐步加強(qiáng)為中國(guó)企業(yè)開拓海外市場(chǎng)帶來了大量的機(jī)會(huì)，等等。令人鼓舞的是，自1996 年聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司與投資司發(fā)表的世界投資報(bào)告第一次披露有關(guān)中國(guó)企業(yè)海外投資的數(shù)據(jù)以后，中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家（地區(qū)）投資母國(guó)的地位已經(jīng)逐漸凸現(xiàn)。1999年9月在上海舉辦的《財(cái)富》論壇年會(huì)更是以“中國(guó)未來五十年”為主題對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化問題進(jìn)行了熱烈的討論。2000年，破記錄的有5家發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司進(jìn)入世界100家最大公司之列，其中包括來自中國(guó)香港的和記黃埔。而根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，截至2005年底，中國(guó)累計(jì)對(duì)外直接投資凈額（非金融類）572億美元，其中，2005年對(duì)外直接投資凈額122.6億美元，同比增長(zhǎng)123%。同時(shí)也要看到，在我國(guó)龐大的企業(yè)數(shù)量中真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的可謂鳳毛麟角，在我國(guó)跨國(guó)企業(yè)中真正能夠進(jìn)行跨文化有效管理的更是少之又少。學(xué)者魯桐在對(duì)中國(guó)企業(yè)在英國(guó)的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)發(fā)展的主要障礙中，文化和語言因素被列入首位，超過了“海外經(jīng)驗(yàn)匱乏”、“資金約束”、“缺少專業(yè)技術(shù)人才”等其它因素。因此，我國(guó)企業(yè)如何適應(yīng)跨國(guó)文化環(huán)境，降低文化障礙成本，具有十分現(xiàn)實(shí)的積極意義。
　　我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化管理實(shí)質(zhì)上就是研究如何將跨文化沖突轉(zhuǎn)化為跨文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程，尤其是要考慮如何克服自身國(guó)家文化的相對(duì)弱勢(shì)，將東方文明的精華提升為具有中國(guó)特色的企業(yè)管理理念。首先，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該努力去認(rèn)識(shí)產(chǎn)生跨文化沖突的深層原因，以采取合理的調(diào)節(jié)措施區(qū)別對(duì)待。一般來說，種族優(yōu)越感、以自我為中心的管理以及溝通誤會(huì)等，都可能會(huì)造成跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部或外界的文化沖突。即使是發(fā)達(dá)國(guó)家之間的相互投資，由于上述的種種原因，企業(yè)文化管理也會(huì)遇到難以處理的困境。而來自地處亞洲的發(fā)展中國(guó)家（如中國(guó)）的跨國(guó)企業(yè)一旦決定在具有相對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化地位的國(guó)家（如歐美）安家落戶，可以想見，其發(fā)生跨文化沖突的概率可能會(huì)高出數(shù)倍。2003年《世界經(jīng)理人文摘》曾載文說，中國(guó)華立公司在2002年意欲收購(gòu)飛利浦的CDMA芯片設(shè)計(jì)部門時(shí)，受到溫哥華、圣何塞等地電子工程師們的極力抵觸。華立公司高層急忙施展外交手腕，強(qiáng)調(diào)新公司不是一家中國(guó)公司，而是一家“有中國(guó)投資背景”的公司。文章指出，美國(guó)芯片業(yè)的工程師多數(shù)都是來自中國(guó)、印度等地的技術(shù)移民，他們對(duì)于中國(guó)文化管理的認(rèn)同尚且如此，設(shè)想如果是以白人文化為主導(dǎo)的公司，后果將更加無法預(yù)料。在總結(jié)本次文化沖突事件時(shí)，華立公司稱，歷史上許多中國(guó)公司在美國(guó)的收購(gòu)行為都遭遇了全體員工辭職的噩夢(mèng)。如果不是被收購(gòu)公司里有40%的華人工程師，如果不是碰到美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，失業(yè)率高，員工不敢輕易跳槽，華立也不敢進(jìn)行收購(gòu)。
　　其次，仍處于企業(yè)國(guó)際化初級(jí)階段的我國(guó)企業(yè)應(yīng)該十分重視跨文化差異對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)造成的影響。這種影響的負(fù)面結(jié)果往往表現(xiàn)在：極度保守、溝通中斷、非理性反應(yīng)、懷恨心理等等。更嚴(yán)重的是，不同文化間沖突的存在會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的喪失和組織機(jī)構(gòu)的低效率，并使得其全球戰(zhàn)略的實(shí)施日益陷入“文化沼澤”的困境。正如戴維·A·利克斯所作的評(píng)論：“凡是跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是因?yàn)楹鲆暳宋幕�差異所招致的結(jié)果�！碑�(dāng)前，有意跨國(guó)投資的中國(guó)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略正向培育全球綜合競(jìng)爭(zhēng)能力體系的思維轉(zhuǎn)變，這也是各國(guó)企業(yè)發(fā)展到更高級(jí)階段的必經(jīng)之路。為了成功地完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，中國(guó)企業(yè)不僅在企業(yè)規(guī)模和行業(yè)地位上要爭(zhēng)取實(shí)質(zhì)性的突破，而且必須以建立世界級(jí)組織的要求形成適應(yīng)全球不同文化背景的組織機(jī)構(gòu)和符合科學(xué)決策特征的管理體系。過去20多年間，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷史不容樂觀，絕大多數(shù)企業(yè)在絕大多數(shù)時(shí)間進(jìn)行的絕大多數(shù)投資決策并沒有為塑造中國(guó)的“Fortune 500”提供可借鑒的經(jīng)典案例。因此,我國(guó)企業(yè)需要學(xué)會(huì)面對(duì)國(guó)際文化的多元性和差異性，要徹底改變過去低成本、低質(zhì)量國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的形象，在逐步提高產(chǎn)品技術(shù)含量的同時(shí)，建立起適合自身民族文化和環(huán)境的管理系統(tǒng)。 　　第三，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)并掌握跨文化管理的有效技巧。美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克曾提出，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理“基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題”。由此可見，我國(guó)企業(yè)必須樹立“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，文化先行”的發(fā)展理念，并且要將文化因素有機(jī)融合到企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中，使之真正成為企業(yè)國(guó)際化科學(xué)管理決策體系中不可或缺的一部分。針對(duì)目前國(guó)際經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐情況，我國(guó)企業(yè)實(shí)施跨文化管理需要從培養(yǎng)正確的跨文化管理觀念、建立內(nèi)部共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀，大力培育跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才，跨文化培訓(xùn)等多方面著手，而這些也正是各國(guó)跨國(guó)企業(yè)開拓新興市場(chǎng)時(shí)通常關(guān)注的主要方面。如日本富士通公司（Fujitsu），為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國(guó)際人才。目前該公司為期4個(gè)月的跨文化管理課程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培訓(xùn)本公司的人員，還被用于其它公司和國(guó)家跨文化管理人才的培訓(xùn)。實(shí)踐證明，“思維全球化、經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗�”的�?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最能適應(yīng)異質(zhì)文化，也最能避免激烈的文化沖突。
　　在汲取發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司文化管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，我國(guó)企業(yè)更需要發(fā)揮本國(guó)數(shù)千年的文化魅力，全力開展全球性的文化營(yíng)銷，改變傳統(tǒng)文化的相對(duì)弱勢(shì)地位，建設(shè)具有中國(guó)文化特色的經(jīng)營(yíng)管理體系。相比而言，同處亞洲文化圈的日本及韓國(guó)企業(yè)有著較輝煌的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)史，它們所實(shí)施的跨文化管理模式對(duì)于中國(guó)企業(yè)應(yīng)該更加具有借鑒意義。以韓國(guó)三星公司為例，1969年成立之初，只是一個(gè)制造廉價(jià)電視機(jī)的OEM廠商，20世紀(jì)80年代至90年代初，曾大量生產(chǎn)微波爐并在美國(guó)市場(chǎng)銷售，然而在西方人看來，三星產(chǎn)品只是模仿別人制造廉價(jià)商品的代名詞。而后三星給著名國(guó)際品牌制造芯片及電子產(chǎn)品，其規(guī)模和營(yíng)業(yè)范圍都有了相當(dāng)大的拓寬，一舉成為韓國(guó)最成功的制造企業(yè)。盡管如此，由于缺乏鮮明的文化個(gè)性和深厚的文化底蘊(yùn)，三星仍不具備與世界一流品牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的水平。令人驚奇的是，據(jù)英國(guó)Interbrand公司的品牌研究報(bào)告顯示，2003年三星品牌就已從2000年的第43位（52億美元）提升到第25位（108億美元），連續(xù)兩年成為全球品牌價(jià)值提升最快的公司，居亞洲第二。三星公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功關(guān)鍵在于它徹底扭轉(zhuǎn)了本國(guó)文化在全球的相對(duì)弱勢(shì)地位，并將其持續(xù)注入日常的品牌建設(shè)和推廣，從而在世界范圍內(nèi)建立了立足于自身文化特色的跨文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，三星公司會(huì)根據(jù)各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的文化差異，組織相應(yīng)的贊助活動(dòng)，在俄羅斯贊助托爾斯泰文學(xué)獎(jiǎng)，在英國(guó)贊助博物館設(shè)立很多韓國(guó)館，展示韓國(guó)的文化風(fēng)情等。此外，三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排，由此培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。正如一些專家所述：“創(chuàng)新與高科技似乎正在給弱勢(shì)文化帶來一些光明�！�
　　我國(guó)企業(yè)應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，僅僅依靠在成熟產(chǎn)品、成熟行業(yè)領(lǐng)域與歐美跨國(guó)公司展開競(jìng)爭(zhēng)，肯定無法改變國(guó)家文化、企業(yè)文化的相對(duì)弱勢(shì)地位，畢竟歐美企業(yè)在世界范圍內(nèi)的成功案例已經(jīng)被不同文化背景的國(guó)家奉為現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理論和實(shí)踐的“范本”。只有創(chuàng)新，后來者才有機(jī)會(huì)突破常規(guī)模式和經(jīng)驗(yàn)教條，以超越者和革新者的姿態(tài)改寫出一項(xiàng)產(chǎn)品、一個(gè)行業(yè)發(fā)展的新規(guī)則。芬蘭的諾基亞充當(dāng)?shù)木褪沁@樣一個(gè)弱勢(shì)文化命運(yùn)改變者的角色。據(jù)記載，芬蘭在文化上的處境一直非常尷尬：丹麥、瑞典和挪威并不十分認(rèn)同這個(gè)十月革命后從俄羅斯獨(dú)立出來的小兄弟。而從民族譜系上講，芬蘭與匈牙利為近親，北歐三國(guó)則多為北歐海盜維爾京人的后代。除了寫《芬蘭頌》的西貝柳斯，很難想起芬蘭還有什么文化名人。但是，諾基亞用了不到10年時(shí)間就坐上了手機(jī)業(yè)的霸主，成為有史以來增值最快的世界品牌，因?yàn)樗�第一個(gè)成功地把功能與享樂結(jié)合起來，革命性地把原屬功能品的手機(jī)變成了有文化含量的享樂品甚至炫耀性的奢侈品，創(chuàng)造了世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。
　　今天，管理跨文化的溝通，跨國(guó)人力資源的有效管理和全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的最基本要求，而其中文化因素對(duì)于企業(yè)的作用顯得更加關(guān)鍵更加隱蔽。濃縮了美國(guó)文化精髓的麥當(dāng)勞公司通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把“快餐文化”成功地輻射到不同文化背景的世界各國(guó)，包括在文化迥異的亞太地區(qū)，據(jù)報(bào)道，其85%的餐廳設(shè)在美國(guó)境外。由此可見，文化可以抵消財(cái)富，同樣也可以創(chuàng)造財(cái)富，關(guān)鍵在于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者對(duì)跨文化差異的理解及融合程度的把握是否恰到好處。在關(guān)注跨文化差異管理研究的同時(shí)，全球文化演變與發(fā)展的一些顯著趨勢(shì)也應(yīng)該引起跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者的充分重視。趨勢(shì)之一，以中國(guó)為代表的東方管理文化正成為全球商業(yè)變革重要的思想源泉。發(fā)達(dá)國(guó)家“高消耗、高污染”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史以及強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)下新經(jīng)濟(jì)的崩潰，已經(jīng)使得越來越多的人開始嚴(yán)肅思考當(dāng)前主流價(jià)值模式的合理性和可持續(xù)性，而主張均衡發(fā)展、節(jié)制增長(zhǎng)的東方文明則為全球資源的合理配置與高效利用提供了有力依據(jù)。趨勢(shì)之二，全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異在縮小，而個(gè)性文化的差異卻在擴(kuò)大。美國(guó)未來學(xué)家奈斯比特在《大趨勢(shì)》一書中指出：“在日常生活中，隨著愈來愈相互依賴的全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我認(rèn)為語言和文化特點(diǎn)的復(fù)興即將來臨。簡(jiǎn)而言之，瑞典人會(huì)更瑞典化，中國(guó)人會(huì)更中國(guó)化，而法國(guó)人也會(huì)更法國(guó)化�！备�有學(xué)者認(rèn)為，全球文化間的聚合從未發(fā)生過，即使有聚合，也只是發(fā)生了交叉。因此，在這種環(huán)境中，“全球化思考，地方化行動(dòng)”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略更容易獲得成功。

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