企業(yè)集團戰(zhàn)略模式創(chuàng)新論文
１環(huán)境變遷與理論視角
當前，金融風(fēng)暴橫掃全球，我國外向型企業(yè)集團在經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，無疑受到巨大沖擊。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，２００８年前三季度，我國外貿(mào)進出口總值１９６７１億美元，同比增長２５．２％。其中，出口１０７４０億美元，增長２２．３％，扣除價格因素后實際增長１１．８％，比２００７年同期增速減少８．１個百分點，尤其是從１０、１１月份開始，出口額增速呈下降趨勢，說明金融危機對我國出口貿(mào)易的負面效應(yīng)已日漸顯現(xiàn)。８月份前，受影響的還主要是出口歐美市場的企業(yè)，進入９、１０月份后，出口日、韓等國的企業(yè)也紛紛被殃及，出現(xiàn)訂單下降、客戶資金鏈斷裂等情況，勞動密集型行業(yè)所受沖擊最為嚴重。因此，我國大型企業(yè)集團在金融危機依然沒有“見底”的形勢下，理應(yīng)沉著應(yīng)對，尋找克服經(jīng)濟危機影響的有效理論工具，積極設(shè)計和調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。
動態(tài)能力理論（ＤｙｎａｍｉｃＣａｐａｂｉｌｉｔｙＴｈｅｏｒｙ，ＤＣＴ）是建立在資源觀與核心能力觀基礎(chǔ)上，企業(yè)為了在動態(tài)多變環(huán)境下獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先競爭對手而出現(xiàn)的新理論。Ｒ．ＤＡｖｅｎｉ于１９９４年出版的《超越競爭》全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。他認為動態(tài)能力是企業(yè)為使產(chǎn)品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續(xù)地建立、調(diào)適、重組其內(nèi)外部的各項資源與環(huán)境來達到競爭優(yōu)勢的一種彈性能力。該理論的核心內(nèi)容包括：
①企業(yè)能夠利用其能力從事組織活動，包括在內(nèi)外環(huán)境與條件分析與研究的基礎(chǔ)上動態(tài)能力的確定、培育、應(yīng)用、評價。動態(tài)能力理論十分關(guān)注外部快速變化的市場環(huán)境，特別強調(diào)內(nèi)外部資源和能力的整合，為全面認識競爭優(yōu)勢的來源提供了一個比較完善的分析框架；
�、诠娤M分散化及市場需求的不斷變換，企業(yè)關(guān)鍵資源和能力被替代的風(fēng)險加劇，其難以模仿性和不可替代性的普遍意義削弱；
�、劭萍嫉陌l(fā)展及信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，公眾獲得知識的多樣化，例如某公司通過核心技術(shù)開發(fā)了某種產(chǎn)品在市場上銷售，其競爭對手往往能夠通過反求工程（ＲｅｖｅｒｓｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＲＥ）等手段獲得技術(shù)秘訣。
２模型構(gòu)建與案例研究
２．１模型構(gòu)建
根據(jù)企業(yè)集團自身發(fā)展和金融危機等外部環(huán)境不斷變化的特點，遵循動態(tài)能力理論的基本原理，本文設(shè)計出基于動態(tài)能力的企業(yè)集團戰(zhàn)略模式（見圖１）。該模型的運作機理是：首先，外部環(huán)境的變化對集團的戰(zhàn)略調(diào)整起到“刺激”作用，一方面諸如國際金融風(fēng)暴、政治動蕩、生態(tài)危機等環(huán)境的變化要求企業(yè)集團從戰(zhàn)略上予以重新定位；同時，整體戰(zhàn)略制定后，企業(yè)集團就能更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變遷；其次，作為企業(yè)集團，按照動態(tài)能力理論的要求，從動態(tài)能力的勘定（戰(zhàn)略目標的規(guī)劃）→戰(zhàn)略的制定與能力的孕育→新戰(zhàn)略的實施與應(yīng)用→戰(zhàn)略監(jiān)控與評價等，是一整套動態(tài)管理的過程和交叉滲透的模式。第三，企業(yè)集團的新戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。基于動態(tài)能力理論的企業(yè)集團戰(zhàn)略模式的最大優(yōu)勢在于為企業(yè)集團自身提供防范和化解風(fēng)險，主動激活“造血功能”，在最短的時間內(nèi)恢復(fù)或塑造新的戰(zhàn)略管理模式，以應(yīng)對危機的侵害與威脅。
�。玻矀�案研究—鞍鋼的戰(zhàn)略創(chuàng)新經(jīng)驗
鞍山鋼鐵公司始建于１９５８年，是國有特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)有職工４０余萬人，其中工程技術(shù)人員５０００余人，資產(chǎn)總額１４０．３億元，占地１２８７萬m2，集團公司下設(shè)子公司３４個。１９５８年年生產(chǎn)能力１０萬噸，經(jīng)過４０多年的發(fā)展，２００４年已經(jīng)形成年產(chǎn)鋼５２４萬噸、鐵４５５萬噸、鋼材３８１萬噸的規(guī)模，進入世界鋼產(chǎn)量１００強企業(yè)集團行列。加入ＷＴＯ以后，特別是面對外部環(huán)境急劇變化、市場競爭激烈、經(jīng)濟危機等不利因素沖擊，鞍鋼堅持走自主創(chuàng)新之路，調(diào)整企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品市場、生產(chǎn)工藝、機械設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)等方面進行了創(chuàng)新。
鞍鋼審視環(huán)境變遷，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟效益為中心，打造名牌戰(zhàn)略，瞄準國際實物質(zhì)量的先進水平，開發(fā)一批高質(zhì)量、高附加值、有競爭力的“拳頭產(chǎn)品”，形成合理的板材、棒線材、管材的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其產(chǎn)品技術(shù)指標達到：入爐焦比降到３８５ｋｇ／ｔ，噸鋼綜合能耗降到６４２ｋｇ標煤／噸鋼，鋼鐵料消耗降到１０８０ｋｇ／ｔ，連鑄比達到１００％，綜合成材率達到９４．４％，勞動生產(chǎn)率達到３００噸鋼／人年。
工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略方面，一是不斷優(yōu)化煉鐵系統(tǒng)，實現(xiàn)了高爐富氧噴煤１６０-１８０ｋｇ／噸鐵；采用精料及強化冶煉新技術(shù)，如高爐操作技術(shù)、２２００Ｍ３高爐及熱風(fēng)爐長壽技術(shù)等。二是重點抓煉鋼系統(tǒng)。實施鐵水預(yù)處理（脫硫、脫硅）→轉(zhuǎn)爐復(fù)合吹煉（自動化控制）等先進技術(shù)。三是完善軋鋼系統(tǒng)，２６０開發(fā)應(yīng)用全連續(xù)軋制技術(shù)、切分軋制技術(shù)、無頭軋制技術(shù)的應(yīng)用使鞍鋼軋制水平躍上一流臺階。
能源動力戰(zhàn)略創(chuàng)新進展順利。鞍鋼緊抓節(jié)能增效的管理，制定了在３-５年內(nèi)的發(fā)展服務(wù)規(guī)劃：燒結(jié)余熱的回收利用；采用新型煉鐵噴煤技術(shù)；建立自辦電站廠；設(shè)立能源管理中心；引進環(huán)保技術(shù)（高爐煤氣干式除塵技術(shù)、煉焦污水脫氮技術(shù)、焦爐煙塵治理技術(shù)、焦爐脫氫脫硫技術(shù)、低濃二氧化硫延期治理技術(shù)等）。
組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略追求卓越。鞍鋼積極應(yīng)對經(jīng)濟危機，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上大膽創(chuàng)新。集團公司創(chuàng)新戰(zhàn)略決策和實施由總經(jīng)理負責(zé)，下設(shè)專家委員會作為參謀智囊團，負責(zé)研究制定年度技術(shù)創(chuàng)新計劃和中長期發(fā)展計劃；技術(shù)中心是集團創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織實施單位，通常配備強大的技術(shù)骨干和素質(zhì)較高的技術(shù)科研團隊，實行矩陣式經(jīng)營模式；技術(shù)創(chuàng)新項目組織是新設(shè)立的參與公司技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定，組織實施工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新項目、與有關(guān)高校、研究所、公司的研究所建立長期穩(wěn)定的技術(shù)交易合作關(guān)系的部門。該部門對子公司、二級廠進行技術(shù)經(jīng)濟評估管理，促進技術(shù)成果在企業(yè)內(nèi)部共享和推廣。
３結(jié)論與啟示
實踐證明，金融危機襲來，最先受到?jīng)_擊的不是國內(nèi)小公司，而更多的是那些沿海大中型外貿(mào)型企業(yè)集團。所以，本文探尋的現(xiàn)代風(fēng)險極高的`市場環(huán)境下的動態(tài)戰(zhàn)略模型正是針對當前企業(yè)集團的發(fā)展實際所構(gòu)建的理論設(shè)想�！氨F發(fā)展”已經(jīng)不再是企業(yè)躲避危機的“集體避風(fēng)港”，企業(yè)集團應(yīng)該考慮自身戰(zhàn)略管理模式的變革與創(chuàng)新。建立起基于動態(tài)理論的企業(yè)集團戰(zhàn)略模式對我國企業(yè)發(fā)展具有重要的啟示：
�。ǎ保┱覝式巧ㄎ�，組織應(yīng)對危機，打造集團整體防范化解風(fēng)險的“巨盾”。母子公司的角色，是在在企業(yè)集團內(nèi)部，是在企業(yè)集團使命的引導(dǎo)下，制定整體戰(zhàn)略、分配資源、批準業(yè)務(wù)計劃，并為業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)，對績效進行影響、管理和審核，為業(yè)務(wù)單位增加價值，使企業(yè)集團比各成員公司獨立運行能夠獲得更好的績效；子公司的基本職能，就是在母公司影響下，獨立主動地開展業(yè)務(wù)，為企業(yè)集團創(chuàng)造價值做出貢獻。在危機到來之時，母公司更多的是要從整體角度出發(fā)，將自己和子公司的利益緊密聯(lián)系，集體應(yīng)對來自外界的干擾和影響。一方面，我國企業(yè)集團要堅持專業(yè)化、集團化、跨國化發(fā)展戰(zhàn)略，加快規(guī)模擴張的伐。另一方面，在這一過程中，只有緊緊圍繞核心企業(yè)的關(guān)鍵問題，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化對母子公司關(guān)系進行協(xié)調(diào)，發(fā)揮兩個方面積極有利因素，才能確保集戰(zhàn)略實施取得預(yù)期效果，打造出集團整體防范化解風(fēng)險的堅實“巨盾”。
（２）建立企業(yè)集團的動態(tài)能力機制，只有內(nèi)部戰(zhàn)略和諧才能使企業(yè)整體態(tài)勢良好。我國企業(yè)集團的戰(zhàn)略選擇有可能突破現(xiàn)有制度的限制，并且影響制度框架本身朝著什么樣的方向演進。企業(yè)戰(zhàn)略行為及其變化不僅僅是組織對外部環(huán)境的消極適應(yīng)，同時也是通過戰(zhàn)略主體選擇主動改變、塑造外部環(huán)境的過程。因此在面對特定的和不斷演進的制度框架下的各種正式和非正式的約束，能夠持續(xù)實現(xiàn)高增長的企業(yè)集團往往就是能夠通過主動反應(yīng)而提高自身的能力，包括應(yīng)對制度變遷的能力、學(xué)習(xí)適應(yīng)能力、選擇和創(chuàng)造能力等。這些成功的企業(yè)集團不僅是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的制度適應(yīng)者，而且也是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的“制度建構(gòu)者”。從能力到動態(tài)能力，是企業(yè)集團戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，反映了競爭戰(zhàn)略理論在整合內(nèi)部能力與外部環(huán)境所做出的效果。動態(tài)能力的企業(yè)集團戰(zhàn)略思維邏輯應(yīng)是：外部環(huán)境分析→尋求新機遇和威脅→響應(yīng)新機遇的戰(zhàn)略及內(nèi)部能力的調(diào)整→尋求完成新機遇和規(guī)避風(fēng)險的合作伙伴→合作競爭→新的競爭優(yōu)勢并結(jié)束現(xiàn)有合作→再根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略。
�。ǎ常淞⑦m應(yīng)性戰(zhàn)略管理思維，利用動態(tài)戰(zhàn)略管理促進企業(yè)集團的績效增長。動態(tài)戰(zhàn)略哲學(xué)是圍繞動態(tài)能力的識別、測評、勘定、培育、應(yīng)用的過程，把現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略管理活動進行重新組合與創(chuàng)新的戰(zhàn)略術(shù)。從環(huán)境戰(zhàn)略觀發(fā)展而來的它擺脫了環(huán)境戰(zhàn)略觀太過于被動、不確定事件的發(fā)生常導(dǎo)致決策的失誤局限，但它只注重內(nèi)部能力的培養(yǎng)且忽視外部環(huán)境變化或假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。故而，在動蕩變幻的市場環(huán)境中將環(huán)境戰(zhàn)略和能力戰(zhàn)略整合的基于動態(tài)能力的動態(tài)戰(zhàn)略是時代所需。企業(yè)集團借鑒這種新模式，再造企業(yè)集團戰(zhàn)略管理流程。實行動態(tài)戰(zhàn)略管理，即動態(tài)能力的勘定、培育、應(yīng)用、測評等的程序，而相應(yīng)的途徑是戰(zhàn)略分析、制定、實施與監(jiān)控，這種戰(zhàn)略與動態(tài)能力是一個互動的過程。當前，我國企業(yè)集團要在動態(tài)能力的集聚整合中跳出傳統(tǒng)管理的“路徑依賴”，正確指引和保證下，持續(xù)有效地將目標轉(zhuǎn)化到企業(yè)創(chuàng)新過程中，完成動態(tài)能力的不斷優(yōu)化和升級。企業(yè)集團持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與管理決策的有效性密切關(guān)聯(lián)。企業(yè)集團擁有的動態(tài)能力是其獲得經(jīng)濟租的豐富源泉，但對外界變化的快速反應(yīng)，對動態(tài)能力要素的開發(fā)、利用、評價決定了企業(yè)集團績效的可持續(xù)性，這必然要求企業(yè)集團戰(zhàn)略過程的相應(yīng)變革和創(chuàng)新。
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