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淺談高職教師激勵機制構(gòu)建
論文關(guān)鍵詞：高職教師 需要分析 對策研究
論文摘要：需要是人類行為的原動力，也是人類生存和發(fā)展不可或缺的前提和基礎(chǔ)。高職教師群體具有對尊重、公平、發(fā)展機會等高層次需要的強烈要求。文章在研究高職教師需要的基礎(chǔ)上，提出了高職教師激勵機制應(yīng)遵循的基本原則及構(gòu)建對策。
盡管我國的高等起步較晚，但由于國家的重視及社會發(fā)展的需要，近些年來如雨后春筍般發(fā)展勢頭強勁。1998年到2004年的6年間，高職招生人數(shù)從43萬增加到237.43萬，在校生人數(shù)從117萬增加到595.65萬，分別占全國普通高校招生人數(shù)的53%和在校學(xué)生數(shù)的44.65%。目前全國1731所普通高校中，有高職高專1047所，占60.49%。高職教師與普通高校教師相比，最大的區(qū)別在于高職教師要具備“雙師”素質(zhì)。作為高職教師，既要按照的要求來完成自己的科研與教學(xué)任務(wù)，同時還要按照職業(yè)教育人才培養(yǎng)的特點和要求來提高自己的實踐能力。因而，對高職教師專業(yè)技術(shù)能力、知識結(jié)構(gòu)、實踐能力等方面的要求必然與普通高校教師不同，這要求針對高職教師的特性，采取有針對性的體制、激勵方式。
一
概括而言，高職教師主要具有以下需要:
1.尊重需要。高職教師是高校教師中的重要組成部分，但由于高職在我國發(fā)展和建立的時間較短，在社會上還沒有完全得到充分認(rèn)同，其高校教師地位還有待于進一步確立和提高。這反映到高職教師身上就是他們對尊重有較高的需要，這種需要求既包括對外部社會地位的需要又包括對學(xué)校內(nèi)部尊重的需要。
2.公平需要。曾經(jīng)說過:“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。”學(xué)家經(jīng)過多年的研究得出結(jié)論，在一個組織內(nèi)部，大家在相同的下工作，個人的努力對組織的績效的影響應(yīng)該具有可比性�！拔铱梢圆挥嬢^自己掙了多少錢，但我絕不容忍坐在自己對面的人每月比我多拿幾塊錢”的觀點普遍地存在于大部分人的思想中。高職教師“不患寡而患不均”的心態(tài)是極其普遍的，而且公平相較于其他因素更容易引起他們情緒上的變化。
3.精神需要。高職教師與其他人一樣，物質(zhì)需要與其他需要并存，并且一段時期內(nèi)物質(zhì)需要將占據(jù)較主要位置。但對于高職教師而言，精神需要和物質(zhì)需要同樣重要，精神需要性是較高層次的需要。物質(zhì)需要是實現(xiàn)精神需要的載體，精神需要是物質(zhì)需要的內(nèi)在反映。只有依托于物質(zhì)這一載體才能實現(xiàn)個體的自由發(fā)展和全面發(fā)展，才能激發(fā)人追求更高層次的科學(xué)文化素養(yǎng)。在以人為本的和諧社會思想的指引下，追求人與自然和社會的和諧是高職教師較高層次的精神需要。
4.個人發(fā)展需要。高職教師尤其是年輕的高職教師，非�？粗貍�人的發(fā)展前景。組織是否給予其充分發(fā)揮個人才能和晉升的機會，是否有公平公正的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，組織本身是否有發(fā)展空間等是影響其個人積極性和主動性的關(guān)鍵因素，同時也是高職教師非�？粗氐男枰�。
二
綜觀高職教師激勵機制，其大都與普通高校相同，沒有針對高職教師的需要，缺乏鮮明的高職特色。具體來說，主要存在以下幾方面的缺陷:
1.信息溝通不暢。高職教師和普通高校教師一樣有成就及尊重的需要，他們希望工作得到認(rèn)可，參與管理。但在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)由于信息溝通不暢，許多教師對學(xué)校制定的政策及制度了解不充分，尤其是年輕教師，對學(xué)校管理還存在“畏懼”思想，沒有完全融入到學(xué)校建設(shè)發(fā)展當(dāng)中，因此難以完全發(fā)揮工作主動性和創(chuàng)造性。
2.激勵措施單一，激勵時效滯后。目前大多數(shù)高職院校的教師激勵以物質(zhì)激勵為主，雖然也有評優(yōu)評先活動，但最后也多是以物化形式表現(xiàn)，沒有充分發(fā)揮精神激勵的主導(dǎo)作用，形成物質(zhì)與精神同步激勵機制。而且獎勵往往是在“教師節(jié)”或?qū)W期結(jié)束后統(tǒng)一進行，具有明顯的滯后性，不利于強化教師行為。
3.激勵措施缺乏針對性，沒有高職特色。高職教師與普通高校教師相比，要具備“雙師”素質(zhì)，在具備理論知識的同時還要具備實踐指導(dǎo)能力。而目前的激勵措施如學(xué)習(xí)進修等制度，主要還停留在學(xué)歷提高及課程進修方面，在“實踐”方面缺乏有力的政策導(dǎo)向。
4.缺乏激勵長效機制。目前，高職院校的激勵政策更多的是關(guān)注完成某一項任務(wù)后的激勵，是一種短期激勵行為，沒有形成持續(xù)激勵鏈條，這種方式容易使教師出現(xiàn)“激勵疲勞”，久而久之激勵措施成為形式而起不到應(yīng)有的激勵作用。
三
構(gòu)建高職教師激勵機制應(yīng)遵循以下基本原則:
1.公平原則。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬進行比較，如果這兩者之間的比值相等，雙方就都有公平感。高職教師激勵中能否使教師感覺到公平和公正，大多數(shù)時候與教師所得的絕對值無關(guān)，而是和所得的相對值有關(guān)。教師通過與內(nèi)部人員和外部同類人員相比，主觀上感到公平公正時，其工作積極性才能被充分調(diào)動。因此，在制定激勵機制時首先要把握公平原則，只有這樣才能使激勵機制有效發(fā)揮作用。
2.有效原則。即即時激勵與長期激勵相結(jié)合。高職教師激勵機制在內(nèi)容和時間上應(yīng)做到即時激勵，避免因耽擱而造成激勵的時間延后，使激勵效果降低。同時還要做到長期激勵，譬如在學(xué)校服務(wù)年限滿10年且在教書育人過程中成績突出的專業(yè)帶頭人及青年骨干教師，每年提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)及的機會，強調(diào)一個人經(jīng)過長期的努力而獲得的榮譽和地位。
3.同步激勵原則。我國著名學(xué)者俞文釗教授在多年的工作實踐及社會調(diào)查基礎(chǔ)上，提出物質(zhì)與精神同步激勵是符合我國實際的基本激勵原則。即:激勵＝Σf(物質(zhì)激勵X精神激勵)。高職教師既有物質(zhì)方面的需要又有精神方面的追求，因此，在制度建設(shè)上，要將物質(zhì)激勵與精神激勵同步進行、相互補充，只有物質(zhì)激勵與精神激勵都處于較高值才能取得良好的激勵效果。
4.個性與共性激勵相結(jié)合原則。高職教師核心素質(zhì)是“雙師”，因此激勵機制的構(gòu)建一方面要考慮整體激勵，另一方面要兼顧個體性，充分尊重每一位教師的特長和選擇，針對教師的不同需求，制定個性化的理論或?qū)嵺`培養(yǎng)方案，以最大限度調(diào)動和挖掘他們在“雙師”素質(zhì)提升方面的能動性。
5.組織發(fā)展與教師發(fā)展相結(jié)合的原則。激勵的目的是通過一定的激勵措施，提高教師工作的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)學(xué)校和教師個人的雙重目標(biāo)。高校對教師的激勵要達到良好的激勵效果，必須考慮教師個人的發(fā)展目標(biāo)，這是實現(xiàn)教師與學(xué)�！半p贏”的根本，是教師得以發(fā)展、學(xué)校得以前進的保障。由于教師的需要的多樣性，其個人目標(biāo)與學(xué)校的目標(biāo)不可能完全一致，因此，學(xué)校要了解和引導(dǎo)教師的需要，使教師的個人發(fā)展在學(xué)校的發(fā)展過程中得以體現(xiàn)，最終在實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)的同時滿足教師的個人發(fā)展需求。
四
綜合以上分析，我們應(yīng)從以下方面人手，切實構(gòu)建有高職特色的高職教師激勵機制。
1.了解教師需要，樹立“以教師為中心”理念是基礎(chǔ)。需要是人類行為的原動力，也是人類生存和發(fā)展不可或缺的前提和基礎(chǔ)，從馬斯洛需要層次理論看，需要既具有層次性又具有發(fā)展性。高職教師是一個較特殊的群體，其需要既具有與一般教師群體一樣的對物質(zhì)的需求，同時又對自我價值實現(xiàn)、工作成就感、發(fā)展機會等高層次的需要有強烈的要求。作為者，要想激發(fā)高職教師的工作積極性，必須樹立“以教師為本”理念，將其作為一切工作的出發(fā)點和歸宿。只有真正確立教師的主體地位，營造良好的教學(xué)、科研和生活，為他們創(chuàng)造一個良好的發(fā)展空間，才能取得教師信任，進而激發(fā)他們的工作熱情，實現(xiàn)學(xué)校與教師的共同發(fā)展。
2.營造公平環(huán)境，構(gòu)建物質(zhì)精神同步激勵是保障。公平理論認(rèn)為:職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程，一個人對自己的工作報酬是否滿足，不僅受報酬的絕對值影響，而且也受報酬的相對值影響。職工只有在產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作，反之在產(chǎn)生不公平感覺時會滿腔怨氣，甚至消極怠工。高職教師群體有著高成就追求需求。因而在滿足高職教師基本的物質(zhì)需求基礎(chǔ)上，要注意以公平和諧、充滿人文關(guān)懷的環(huán)境吸引激勵人才，在進行物質(zhì)激勵的同時，注重精神激勵，營造有利于高職教師成長的工作環(huán)境。
3.立足高職特色，促進教師發(fā)展是核心。高職人才培養(yǎng)模式注重“實踐”性。高職師資隊伍除具備一般高校教師所應(yīng)具備的基本素質(zhì)外，還應(yīng)具備其他幾方面的能力:一是綜合職業(yè)能力，不僅是操作技能和動手能力，而且包括知識、技能、經(jīng)驗和態(tài)度等完成高職教學(xué)任務(wù)所需要的全部素質(zhì)及能力;二是熟悉和掌握高等特殊規(guī)律的能力;三是綜合性能力，高職教師不應(yīng)是純學(xué)者型或教學(xué)型的，而應(yīng)是通教學(xué)、懂操作、會管理的綜合性人才，擁有“雙師”技能是高職教師的基本條件。
4.突出高職導(dǎo)向，完善職稱評聘是關(guān)鍵。由于高職教育屬于的新興領(lǐng)域，其教師隊伍的特殊性在職稱評定系列中還沒有得到體現(xiàn)。目前高職教師的職稱評審條件基本沿用普通高校的辦法，但是一方面由于高職教師教學(xué)任務(wù)普遍較重，難以有太多時間撰寫論文；另一方面在較高級別的科研項目及橫向課題上，與普通高校教師相比，高職教師無論是在能力還是在機會上都有一定的差距。筆者認(rèn)為，為激發(fā)高職教師的積極性、主動性，高職系列職稱應(yīng)單列，立足于現(xiàn)狀，針對高職院校特點制定職稱評定的條件。這些條件應(yīng)該是能充分展現(xiàn)高職特色，有利于高職人才培養(yǎng)，同時又是高職教師通過努力可以達到的，這樣才能激發(fā)他們不斷進取。高職教育的核心是培養(yǎng)應(yīng)用型人才，這一目標(biāo)定位是高職教育與普通高等教育的最大區(qū)別，因此在職稱體系的設(shè)計上應(yīng)該充分體現(xiàn)這一點，參考普通高校教師系列和技工學(xué)校生產(chǎn)實習(xí)教師系列的職稱要求，突出高職校“應(yīng)用能力”的特點。除強調(diào)論文及科研外，還應(yīng)考慮從實踐作品、發(fā)明、專利、服務(wù)社會效益、動手能力、相關(guān)專業(yè)的企業(yè)兼職、指導(dǎo)學(xué)生實踐創(chuàng)造等方面進行評定。各項目之間按重要程度設(shè)定不同分值，總分只要達到一定的分值即可評定相應(yīng)級別的職稱。
5．轉(zhuǎn)變考核理念，由績效考評向績效管理過渡是手段。目前，大多數(shù)高職都建立了量化的崗位聘任考核制度，但我國高職目前還沒有幾所學(xué)校系統(tǒng)做過崗位分析，因而崗位職責(zé)界定不是十分清晰，績效考核缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，在考核執(zhí)行過程中很難做到對教師完全公平、公正、合理。高職教師考評要轉(zhuǎn)變觀念，把單純績效考評逐步向綜合績效管理過渡�？冃Э荚u和績效管理是兩個不同的概念，考評關(guān)注“考評”這一行為，而績效管理強調(diào)的則是管理這一過程，考評只是過程中的一個環(huán)節(jié)。就像一個人跨越障礙，首先要給予他充分信心以及有效的引導(dǎo)、培訓(xùn)，使他不斷從低目標(biāo)向高目標(biāo)挑戰(zhàn)，這樣才能使其不斷超越自我。換言之，績效管理與績效考評最大的不同在于其著眼于員工的職業(yè)發(fā)展、能力提升及績效的持續(xù)改善。此外，在考核環(huán)節(jié)中可以借鑒360。反饋考核法�！肮び破涫拢叵壤淦鳌！比绻麤]有好的考核方法，再理想的考評制度也只是一個花架子，不但達不到考核目的，甚至?xí)鸱醋饔谩?60。反饋考核法又稱為多評估人反饋，它不同于自上而下、由上級主管考評的傳統(tǒng)方式，考核者包括直接上級、間接上級、同事、學(xué)生和自己。為了突出“雙師”特色，高職教師考核的指標(biāo)設(shè)計可從綜合職業(yè)道德、教學(xué)水平、素質(zhì)能力、科研成果、專業(yè)建設(shè)以及行業(yè)聯(lián)系程度等幾個方面來考慮。
6．引入生涯管理，打造激勵長效機制是措施。高職教師是擁有較高素養(yǎng)的知識型員工，他們在選擇學(xué)校時，更多的是看重事業(yè)發(fā)展的空間、自我價值實現(xiàn)的環(huán)境因素及可能性。高職院校要結(jié)合學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，制定教師個性化職業(yè)規(guī)劃，真正將學(xué)校的長遠發(fā)展規(guī)劃與教師個人的事業(yè)發(fā)展計劃密切結(jié)合起來，使教師看到只要不斷努力，學(xué)校會為其不斷提供上升和發(fā)展空間，這種精神和事業(yè)的激勵是高層次的激勵，所起的作用也更加持久，同時有利于吸引和留住人才。為了更好地發(fā)揮職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵作用，高職管理者在管理過程當(dāng)中，應(yīng)針對處于不同職業(yè)生涯階段的教師制定不同措施。如處于職業(yè)生涯初期的年輕教師，其更多的是組織認(rèn)同、安居立業(yè)、工作有初步成就等生理及安全方面較低層次上的需求；職業(yè)生涯中期的教師更多的是對個人發(fā)展、社會地位、參與管理等方面有著較強烈需求，相對初期而言是高層次的需求，但由于意識到自己行將老去，對失去青春感到恐慌，許多教師需要將事業(yè)成就與他們年輕時的志向調(diào)和起來；而到職業(yè)生涯后期的教師開始有步驟地放慢工作節(jié)奏，逐步進行角色轉(zhuǎn)換。因此，高職院校的管理者有必要了解各個階段教師的不同需要，針對他們在不同階段的發(fā)展需求來幫助他們克服困難，促使他們不斷提升能力，持續(xù)改善績效。
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