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談樹立以人為本的理念，提升學校管理水平
摘要：在學校管理q-樹立以人為本的理念，就必須要堅持教師的主體性原則，參與性原則，鼓勵性原則，公平性原則，要促進教師個性的發(fā)展，要以人格的力量管理學校。
關鍵詞：以人為本 管理 原則
實施“以人為本”的管理以成為大家的共識。學校是圍繞“人”而開展工作的，其重要性是不言而喻的。“以人為本”關鍵在于尊重人，體現(xiàn)著價值尺度從“物”到“人”的轉(zhuǎn)移，是關切現(xiàn)實人的命運和關懷人生價值取向的集中反映，是時代精神的核心。
學校管理的核心是如何提高個體與群體的工作效率，完成目標任務。管理的過程應該是包括教育、服務、管理在內(nèi)的多種活動、多個空間、多方互動的綜合過程。在管理過程中，人是最活躍、最積極、起決定作用的因素。只有充分理解人、尊重人，建立有效的激勵機制，調(diào)動人的主觀能動性，開發(fā)人的潛在能力，以人的發(fā)展為本，并且將人的發(fā)展與學校的發(fā)展緊密捆綁在一起。學校的各項工作才能做的更好。
從現(xiàn)在大多的學校管理狀況來看，更多強調(diào)的是量化管理。學校管理者把企業(yè)管理的方法運用到學校管理中來，用先進的技術手段對教師的各項工作進行系統(tǒng)的準確的量化。量化管理有其科學性、合理性，但同時也要考慮到教師的勞動是創(chuàng)造性勞動，有其自身的特點，使其難以準確量化。首先，教師的勞動對象不同于企業(yè)。企業(yè)職工的勞動對象是物，教師的勞動對象是有思想、有感情的學生。其次，教師的勞動過程和勞動成果不同于企業(yè)。對于企業(yè)而言，它的勞動結(jié)果是顯而易見的，其勞動過程的投入和勞動成果的多少可以用數(shù)量和價格進行量化的效益計算。然而教師的教學活動則不同，教師的勞動是對學生身心施加影響的一種精神活動，就其活動成果而言，學生培養(yǎng)是教師集體合作的結(jié)果，甚至是學校、家庭、社會及學生個人共同作用的產(chǎn)物，所以勞動過程及勞動成果的特殊性，無法把某一位教師的勞動從中清晰地提取出來。事實上，教師的責任感、事業(yè)心、教學能力、教學經(jīng)驗以及腦力勞動的付出，才是教育、教學質(zhì)量的根本保證(而這些方面最重要的有是責任感事業(yè)心)，而這些恰恰是量化管理所無法準確測量、清晰計算的，也是不易操作的．這的確是個難題，需要積極的探索，不斷的完善。那么在學校的管理中如何貫徹以人為本的理念，筆者認為：
應堅持教師是學校主體的原則。
馬克思指出：“能夠給人以尊嚴的只有這樣的職業(yè)，在從事這種職業(yè)時我們不是作為奴隸般的工具，而是在自己的領域內(nèi)獨立地進行創(chuàng)造的人�！薄亲鳛榕`般的工具”、“獨立地進行創(chuàng)造”，這就意味著，在學校實行人本管理，首先應從尊重教師、確立教師的主體地位開始。充分尊重教師的人格，是提升學校管理水平的基礎，也是教職工自強不息，積極向上的內(nèi)在動力。
教師的主體地位是由學校的職能決定的。學校的職能是傳授知識、培養(yǎng)人才，只有教師的教育、教學活動才能完成這一職能。教師的主體地位也是由管理過程的基本矛盾決定的。在管理者——教師這一對矛盾中，教師是矛盾的主要方面。管理能否有效地進行，不在于領導，而在于教師。再高明的管理，都必須依靠教師的主觀能動性去貫徹。因此，確立教師在學校管理中的主體地位，是人本管理的開始，也是實施人本管理應堅持的首要原則。
要真正贏得教職工的尊重，首先要尊重職工，作為職工都希望得到領導的理解信任關心與支持，所以領導要多接近群眾，傾聽他們的聲音，溝通思想、相互理解、相互信任、多辦實事，搞好服務。只有把職工當學校的主人，他們才能把學校視為自己的家，工作才有歸屬感，并忠誠于學校，變被動工作為轉(zhuǎn)動工作，才能無私的奉獻!總之要體現(xiàn)“人優(yōu)先”、“人為主”的原則。師生要素與物質(zhì)資源要素發(fā)生矛盾時，必須堅持“物讓位于人”的原則。
第二、應堅持教師參與管理的原則。
“參與”的基本含義就是“被管理者參加管理”。教師參與管理，可使教師投入情感，產(chǎn)生心理認同。心理認同是指個人對集體的一種態(tài)度，一種心理契約。它既表現(xiàn)為對集體事物的關注，也表現(xiàn)為情感的交融。教師通過教代會、工會等形式參與學校月標、制度討論和決策，能讓教師產(chǎn)生一種歸屬感和認同感，而這種感情上的認同，又促使教師自覺自愿地為實現(xiàn)目標而努力。參與管理可以提高決策的質(zhì)量�！度龂尽吩疲骸澳苡帽娏φ撸瑒t無敵于天下矣；能用眾智者，則無畏十圣人矣�！弊尳處焻⑴c決策，可以廣開言路，集思廣益，集中教師的集體智慧，保證決策的正確性。
第三、應堅持對教師的鼓勵性原則。
現(xiàn)代學校管理研究認為，一個優(yōu)秀的學校管理者應該是一個不斷喚醒教師心理動力的激勵者。對教師的激勵，主要是滿足教師的貢獻感、成就感、創(chuàng)造感等高層次的需要。當教師獲得這種激勵后，不僅能產(chǎn)生愉快的心理體驗，而且能產(chǎn)生“士為知己者死”的激情，由此而激發(fā)起來的工作積極性，具有穩(wěn)定強大、持久的推動作用。
對教師的激勵，要將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，重在精神激勵。毛澤東指出：“我們不能餓著肚子明宜正道，我們必須弄飯吃，必須注意經(jīng)濟工作。離開經(jīng)濟工作而談教育、學習不過足多余的空話�！痹趧趧舆�是謀生手段的今天，學校管理者要盡可能地創(chuàng)造條件，滿足教師從事教育教學工作的物質(zhì)需要，解決教師在住房、子女入學、工資福利等方而的困難，把物質(zhì)激勵作為調(diào)動教師積極性的客觀動力之一。教師對尊重、成就、自我實現(xiàn)等精神需要的要求高于物質(zhì)需要。管理者應因人而異，實施不同的激勵。對于青年教師，利用培訓、進修、繼續(xù)教育為主進行激勵，以滿足他們發(fā)展需要；對中年教師，給予挑戰(zhàn)性的教學和科研任務、管理工作進行激勵，滿足他們自我實現(xiàn)及成就需要。
第四、應堅持對教師的公平性原則。
平等、公平原則是以人為本管理理念的核心內(nèi)容，公平性原則是美國心理學家亞當斯于1967年在《獎酬不公平時對工作質(zhì)量的影響》一書中提出的。他認為，人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值影響。這里的相對值，是指個人對某項工作付出的勞動和由此所得到的報酬與他人(包括社會上其他行業(yè)的人)所付出的勞動和所得到報酬進行比較時的比值。通過比較，特別是與一個和自己條件相仿的人比較，若雙方的獲得與投入的比率基本相等時，則認為公平合理而感到滿足，心情舒暢，努力工作，否則就感到不公平，產(chǎn)生情緒上的苦惱與不安，甚至發(fā)牢騷，影響積極性。
人有發(fā)展水平和個性特征上的差異，但沒有高低貴賤之分。教育管理中常常存在教師與教師之間、教師與學生之間、學生與學生之間的利益沖突。職稱職務的不同、資津貼切等待遇的不同，教學資源的分配不均等各方面的問題都會導致人與人之間出現(xiàn)不同矛盾，處理這些問題就得以平等的原則來對待．
教師對公平感要求比較強烈�！安换嘉镏回S，唯患分之不公”。知識分子比較清高，自尊心強，愛面子，受相對報酬的影響要比絕對報酬大。一般來說，教師不會因為絕對報酬小而影響工作，但如果管理者對教師不能一視同仁，則會極大地傷害教師的自尊心，引起教師的強烈不滿，導致積極性受挫。
教師工作的特點使公平難以實現(xiàn)。教師工作的個體性和教學崗位的差異性，加之教學成果的各種因素又處于永不停息的動態(tài)之中。這就使教師的相對報酬
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