物流模式對零售企業(yè)物流績效評價系統(tǒng)的影響論文
[摘要]物流系統(tǒng)對于零售企業(yè)的成功經營至關重要，物流績效評價則使零售企業(yè)能夠準確判斷物流活動對其獲取競爭優(yōu)勢的貢獻，并正確識別物流績效改進的機會。本文運用多案例研究深入分析了物流模式對零售企業(yè)物流績效評價系統(tǒng)的具體影響。
[關鍵詞]零售物流績效評價;沃爾瑪;大商集團;世紀聯(lián)華
一、理論分析：物流模式對零售物流績效評價的影響機理
零售物流模式是零售企業(yè)為了形成自己的競爭優(yōu)勢，對零售物流各個要素進行有機組合而形成的物流運作和管理系統(tǒng)(李飛等，2007)。本文所研究的零售企業(yè)物流模式的概念框架是零售企業(yè)為了實現(xiàn)其物流戰(zhàn)略目標(進而實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標)，對零售物流各個要素進行有機組合而形成的物流運作和管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)具體包括：確定零售物流戰(zhàn)略目標、選擇零售物流主體、設計零售物流的環(huán)節(jié)、規(guī)劃零售物流功能、應用零售物流技術。
物流模式對物流績效評價系統(tǒng)的影響體現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，物流戰(zhàn)略目標的確定影響物流績效目標體系的構成。
在物流績效評價中，首先需要對物流戰(zhàn)略進行目標分解，最終形成橫向相互關聯(lián)、縱向互為支撐的績效目標體系。所以，執(zhí)行不同物流戰(zhàn)略的零售企業(yè)，其戰(zhàn)略目標不同，績效目標體系的構成就會存在差異。此外，某一個或某幾個目標在績效目標體系中的重要程度將會影響到相應績效指標權重的設定：與較為重要的績效目標相對應的評價指標通常會被賦予較大的權重，反之亦然;
第二，物流主體的選擇影響零售企業(yè)物流績效評價的具體目標。
本文所探討的物流績效的評價主體實為零售企業(yè)的經營管理者，其根本的評價目標是提高物流績效，進而改進企業(yè)整體績效，增強核心競爭力。但具體到某一個零售企業(yè)，不同的物流主體意味著不同的物流環(huán)節(jié)數(shù)量，不同的物流功能組合和銜接方式，以及不同的物流系統(tǒng)控制權。因此，對物流主體的選擇會影響零售企業(yè)具體的物流績效評價目標和物流績效評價客體的范圍;
第三，物流環(huán)節(jié)的設計和物流功能的規(guī)劃影響物流績效評價指標體系的具體構成。
物流環(huán)節(jié)設計和物流功能規(guī)劃的效率和效果直接決定著零售企業(yè)的運營成本和服務質量，因此也是物流績效評價的主要關注點。物流環(huán)節(jié)的多寡、銜接方式，以及各項物流功能的整合情況影響著物流績效評價指標的“流程性指標”的構成;第四，物流技術的應用可能影響物流績效評價系統(tǒng)的運作效率。
一方面，物流信息技術的應用能夠提高物流績效信息的可得性、評價的經濟性和評價的效率;另一方面，物流信息技術的應用會影響評價方法的選擇和運用。在可供選擇的物流績效評價方法中，一些準確性較高的方法和技術對數(shù)據(jù)和信息的要求也比較高。如果相關信息的可得性好，且比較完備，則選擇此類評價方法的可能性也較大，運用效果也比較好。
此外，物流信息技術的應用使信息在企業(yè)內部和相關企業(yè)之間的傳遞更為快捷和順暢，使即時的信息共享成為可能。這就意味著績效評價的結果有可能以更快的速度和更高的準確性被反饋給包括績效評價主體在內的各相關組織和部門，從而使績效評價結果的效用得以充分發(fā)揮(李文靜，夏春玉，2008)。
二、不同物流模式下的零售企業(yè)物流績效評價
(一)沃爾瑪：零售商主導物流模式下的物流績效評價
作為沃爾瑪中國東北地區(qū)的門店之一，沃爾瑪沈陽Z門店的物流運作充分體現(xiàn)了沃爾瑪物流的典型特征。Z門店的物流業(yè)務分為兩大部分：一是自營部分，主要針對所有的非食品類商品，由位于天津的配送中心統(tǒng)一配送，約占其物流業(yè)務總量的約80%。
第二部分是D to D(Door to Door)，即由供應商負責的物流部分，主要針對所有的食品類商品，在沈陽及其周邊地區(qū)采購，即“地采”，由簽約供貨商負責配送，占其物流業(yè)務量的約20%。
沃爾瑪有著規(guī)范而完整的物流績效評價系統(tǒng)。
該系統(tǒng)的設計和運作由公司總部相關職能部門的專業(yè)團隊負責。與上述物流模式相適應，沃爾瑪沈陽Z門店的物流績效評價也分為兩個部分。一個部分是對自營物流業(yè)務的績效評價，該部分評價以改善公司內部管理為目的，以月度和年度為評價周期，每次評價的形式是由門店的相關負責人，通常是售貨部主管，根據(jù)公司總部統(tǒng)一發(fā)放的評價表格，按要求認真填寫。評價內容涉及人員服務質量、送貨及時性、對訂單的滿足程度、貨柜安排的合理性等方面。物流績效評價的第二個部分是對供應商的物流績效評價。由于供應商所負責配送的為食品類商品，所以，對其物流績效進行評價的主要內容是時間和質量，具體包括送貨的及時性、提供的商品質量是否符合要求、是否存在欺詐行為等等。對于某些保鮮要求較高的商品，除了有時間方面的評價指標以外，對運輸工具的保鮮性能和卸貨速度也有具體要求。此外，在本部分評價中，門店還要接受供應商對其態(tài)度的評價。根據(jù)沃爾瑪?shù)慕洜I理念，供應商被視為其“內部顧客”、“合作伙伴”，所以，公司也通過供應商對各個門店進行監(jiān)督。在與門店的接觸過程中，供應商要評價其合作態(tài)度如何、是否存在歧視行為、對供應商的評價是否公正等等。上述兩部分的評價信息會通過信息系統(tǒng)傳遞到總部，由總部統(tǒng)一匯總后生成最終的評價結果。
(二)大商集團：混合型物流模式下的物流績效評價
作為多業(yè)態(tài)大型零售企業(yè)，大商集團的物流模式也呈現(xiàn)出多樣性的特點。具體而言，目前大商集團的物流模式為一種“供應商主導”與“物流服務提供商主導”的混合模式。本研究所涉及的各門店(包括所屬公司)的物流運作和管理比較充分地體現(xiàn)了上述特點：大商集團大連X購物中心百貨店和超市所選擇的是供應商主導的物流模式，大商集團所屬A公司和大商集團所屬B公司選擇的是物流服務提供商主導的物流模式。
與上述物流模式的特點相適應，大商集團的物流績效評價也分為對供應商的評價和對第三方物流公司的評價。但是，其并沒有在集團層面建立一個嚴格意義上的物流績效評價系統(tǒng)，也沒有形成可供各個門店參考的相對統(tǒng)一的物流績效評價運行機制。
上述兩部分評價均由各門店根據(jù)所選擇的物流模式依經驗實施。
對于選擇了供應商主導模式的X購物中心而言，百貨店對其供應商的評價主要由商品部負責，實行“末位淘汰”。商品部每月會根據(jù)樓層經理反饋的銷售數(shù)據(jù)對各供應商的銷售額進行排名，若連續(xù)三個月排名靠后，則予以通告，如一段時間內仍無明顯改善，則下一年度將不再與其續(xù)簽合約。在供應商物流方面，則主要評價其補貨的及時性、對店鋪促銷活動在時間和商品數(shù)量方面要求的滿足程度。超市對供應商的評價則主要由購物中心采購部和超市共同完成，也實行“末位淘汰”。但在與供應商簽訂合同時，雙方會事先約定每月的銷售額標準，每月月末對銷售額進行排序，對于連續(xù)三次排名靠后或銷售額達不到預定標準的供應商予以通告，如一定時間內仍無改善，也將不再與其續(xù)簽下一年度的合約。在供應商物流方面，主要評價其供貨的及時性，對于供應生鮮商品的供應商，還要評價其運輸工具的保鮮條件、卸貨速度等方面。
對于選擇物流服務提供商主導模式的A公司和B公司而言，其對物流績效的評價是一種隨機和不定期的行為，并且，由于經營商品類別的差異，評價內容和評價的重點也有差別。就A公司而言，其管理層認為，物流所發(fā)揮的是一種“后勤保障作用”，所以“不出問題”即可。因而其對物流公司所提供的服務績效不做定期評價，而是通過“大合同”與“小合同”來明確各自責任(前者為格式合同，確定雙方相對長期的合作關系;后者為非格式合同，用以說明每一次配送的具體要求)，出現(xiàn)問題時，雙方共同分析原因并尋求解決辦法。對于物流公司的服務，A公司最看重的是費用(成本)，其次是企業(yè)的信譽。就B公司而言，其所經營的商品中有很大一部分屬于易損壞的貴重物品，并且其銷售具季節(jié)性，因此，該公司最為看重物流服務的快速和及時，其次是安全性和服務意識，即盡可能確保運輸途中的損失最小，一旦產生損失，物流公司能夠積極配合進行責任界定并承擔相應的賠償責任。物流費用或成本是B公司最不看重的方面，認為只要物流費用在銷售額中所占的比例不超過合理限度即可。
(三)世紀聯(lián)華：供應商主導物流模式下的績效評價
作為世紀聯(lián)華在黑龍江地區(qū)的4個門店之一，哈爾濱Y門店的物流配送并不包括在集團自營配送中心的服務范圍之內。
具體而言，其物流運作分為兩種模式：一是由供應商主導的模式，門店所經營的絕大部分商品的配送都通過此模式完成，因而為其主要的物流模式;二是由物流商主導的模式，對于門店所經營的一小部分外地商品品牌，供應商如果無法提供物流服務，則通過世紀聯(lián)華總部簽約的全國性物流公司負責其商品配送。
在對供應商的評價方面，嚴格說來，在門店層面并沒有形成一個較為統(tǒng)一的物流績效評價系統(tǒng)和制度化的物流績效評價機制，而是由商品部和營運部共同負責，進行一些常規(guī)性的評價。商品部主要承擔供應商進店前的評價和選擇，具體考察其品牌信譽、經營模式、供貨價格等方面。營運部則負責對供應商進行日常監(jiān)督，并向商品部和總部反饋有關信息。對供應商的評價一般包括定期的整體評價和日常評價兩部分。前者是依據(jù)門店與供應商所簽訂的合同，在年底對供應商的銷售額、供貨價格、供貨情況等方面進行評價，以決定是否與其續(xù)簽合約;后者則主要由營運部門的人員在與供應商的日常接觸過程中對其供貨的及時性、對門店供貨要求的滿足程度、出現(xiàn)差錯的頻率和嚴重程度、以及對應承擔責任的態(tài)度等方面進行評價。對于物流公司所提供的物流服務，Y門店沒有系統(tǒng)的評價，僅要求其達到門店針對每次配送所提出的`具體標準。上述所有的評價信息會通過計算機網(wǎng)絡平臺反饋給商品部和總部。此外，這一信息平臺通常也聯(lián)結了供應商的信息系統(tǒng)，而門店會將訂貨需求在平臺上發(fā)布，與供應商實現(xiàn)信息共享，以盡可能地提高供貨環(huán)節(jié)的效率，降低缺貨損失。
三、研究結論
選擇不同物流模式的零售企業(yè)，其物流績效評價的確存在著一定的差異。即使是同一企業(yè)，對于其以不同模式的物流運作所進行的績效評價也是有所區(qū)別的。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，不同物流模式下物流主體的差異會導致企業(yè)物流績效評價具體目標的差別和評價客體范圍的差別。在選擇零售商主導模式的沃爾瑪，其物流主體為企業(yè)自有的物流配送中心，因此，各門店對配送中心所提供的物流服務績效進行評價的具體目的是“改善(物流方面的)內部經營管理”，即發(fā)現(xiàn)物流運作中存在的不足并加以改善，其評價的客體是公司自營的物流系統(tǒng)。而在選擇供應商主導物流模式的世紀聯(lián)華，物流績效評價的具體目的是為了對供應商進行評價和管理，而其評價的客體則是供應商的物流系統(tǒng)。選擇了混合模式的大商集團，其物流主體和評價客體的范圍也相應呈現(xiàn)出多樣性：選擇供應商主導模式的X購物中心百貨店和超市，其評價的具體目的是為了進行供應商管理，評價客體是供應商的物流運作;而選擇物流商主導模式的集團所屬A公司和B公司，其評價目的是為了對物流服務提供商進行評價、選擇與管理，評價客體則是第三方物流公司的物流運作。
其次，不同的戰(zhàn)略目標和物流戰(zhàn)略導致物流績效目標的差異。在被問及公司戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略和物流績效目標之間的關系時，來自沃爾瑪?shù)氖茉L者比較清晰地描述了公司奉行的低成本戰(zhàn)略，同時指出，公司的物流戰(zhàn)略和物流運作的績效目標設定也是以提高物流效率、降低物流成本為中心的。而來自大商集團的受訪者則普遍認為，盡管物流對于零售企業(yè)的發(fā)展至關重要，且集團也曾經做過物流方面的規(guī)劃，但在現(xiàn)階段，物流并非企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點。因此，在集團層面并沒有設定具體而明確的物流績效目標。從各門店的具體情況來看，X購物中心的超市和集團所屬A公司比較重視運營成本，因此所設定的物流績效目標偏重于物流成本的降低;而集團所屬B公司和X購物中心百貨店所重視的是確保銷售，因而其績效目標的設定偏重于供貨/送貨的及時性。來自世紀聯(lián)華的受訪者則認為，盡管總公司有其既定的發(fā)展戰(zhàn)略，但黑龍江地區(qū)的4個門店所推行的還是低成本戰(zhàn)略，因此，門店在設定物流績效目標時同樣較多地考慮效率和成本方面。
最后，物流信息技術應用與否、所應用技術的先進程度會對物流績效評價系統(tǒng)的運作效率產生較大影響。沃爾瑪擁有先進的物流信息系統(tǒng)，其強大的數(shù)據(jù)庫可以隨時獲得物流績效評價所需的各種數(shù)據(jù)，自動生成評價結果，并在積累歷年評價數(shù)據(jù)和評價結果的基礎上自動生成適時和動態(tài)的評價標準�？焖俣鴾蚀_的信息和結果反饋提高了各門店物流決策的效率。世紀聯(lián)華的信息平臺在一定程度上提高了績效評價結果的反饋速度，為商品部的供應商評價、選擇和管理提供了一定的便利，也使及時發(fā)現(xiàn)和解決供應商供貨過程中出現(xiàn)的問題成為可能。
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