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關于國際海運企業(yè)并購分析及啟示
論文摘要：文章通過對近年來國際航運企業(yè)典型并購案例分析，找出并購背后的外因和內(nèi)因，進而出海運企業(yè)并購的啟示。
論文關鍵詞：國際海運企業(yè) 并購 原因 啟示
全球化促進了海運貿(mào)易的繁榮，為全球國際海運企業(yè)，特別是各大集裝箱航運企業(yè)提供了豐厚的利潤，也促使航運企業(yè)由單純的競爭走向戰(zhàn)略合作，以此謀求更大的發(fā)展。
為了追逐利潤，企業(yè)經(jīng)營者都有擴大生產(chǎn)規(guī)模的愿望和動力，但由于世界造船仍然是“賣方市場”，以及航運企業(yè)經(jīng)營壓力大等一系列因素影響，企業(yè)通過內(nèi)部增長方式，也就是建造新船的方式來迅速擴大經(jīng)營規(guī)模的條件并不具備。航運企業(yè)一方面要應對各種的上升，另一方面也需應對歐盟擬取消班輪業(yè)的反壟斷赦免，以及由于2005年航運企業(yè)并購，尤其是馬士基公司以絕對的領先優(yōu)勢給其他航運公司帶來的壓力，成為航運企業(yè)不得不面對的問題，并購作為一種選擇更加引起航運企業(yè)的關注。
1國際海運企業(yè)并購典型案例
國際海運企業(yè)并購起伏較大，但總體是呈上升趨勢。具體來看，自1995年以來，已發(fā)生了有記載的3O多次兼并合并的案例(其中較為重要的并購見表1)。
其中，馬士基航運(MaerskLines)自1999年以來先后收購了其他三家公司，對世界航運格局產(chǎn)生了巨大影響。
馬士基航運是A．P．Miller集團屬下的集裝箱公司，1999年元旦，A．P．Miller集團以2．4億美元收購了南非箱運(Safmarine)集裝箱航運公司，但是保持南非箱運獨立品牌。馬士基之所以購買南非箱運，是為了彌補馬士基航線網(wǎng)絡的不足。
1998年5月兩公司各自情況及收購后新公司1999年5月份的情況如表2所示：
[1]
1999年7月23日，A．P．Miller集團又以8億美元的價格購買了美國海陸公司的國際班輪業(yè)務及相關碼頭業(yè)務，完成其第二次大收購，同時誕生了國際班輪業(yè)的巨無霸一馬士基一海陸公司(Maersk—Sealand)。當時馬士基收購了美國海陸公司約70艘集裝箱船、2O萬個集裝箱、5萬個底盤車、IT系統(tǒng)以及相關的18個集裝箱碼頭業(yè)務，同時承擔美國海陸的部分。
馬士基和海陸的國際班輪業(yè)務合并后命名為“馬士基一海陸”，并以此品牌經(jīng)營。新公司擁有250艘船，總運力超過55萬TEU，成為全球最大的集裝箱班輪公司。盡管馬士基與海陸的合并進一步加強了其在航運業(yè)的領頭地位，但1999年10月6日，歐盟委員會在進行了相關的反壟斷審查后，仍認為其不存在壟斷威脅，最終還是批準了兩家公司的合并。1999年10月10日，A．P．Miller集團開始以新的面目經(jīng)營海陸國際航線。
1999年5月份兩公司情況及兼并后的新公司2000年5月份的情況如表3所示：
2005年5月11日，A．P．．Miller集團正式宣布全面收購一荷蘭鐵行渣華公司，收購價為每股57歐元，總金額為23億歐元(約29億美元)，并于同年5月13日向皇家鐵行渣華的股東派發(fā)1歐元股息。這是馬士基三大收購活動中力度最大的一次。馬士基集團的此次收購令全球航運界為之震撼，集裝箱船隊運力規(guī)模世界第一的馬士基與全球排名第三的鐵行渣華的合并，誕生出世界集裝箱班輪業(yè)的“超級航母”。這筆交易，使馬士基公司的全球份額從大約10％提高到將近15％，使它更加領先于它最接近的競爭對手一地中海航運公司，此舉也成為全球航運業(yè)有史以來最大的一次收購案。
2國際海運企業(yè)并購的原因
國際海運企業(yè)并購歸根到底是由現(xiàn)代海運企業(yè)的根本目標所決定的：即實現(xiàn)企業(yè)股東利益的最大化。航運企業(yè)通過兼并收購引入新的機制，改造被兼并班輪企業(yè)的混亂及低效的管理方法，有效利用被兼并企業(yè)的資產(chǎn)，從而使兼并后的企業(yè)獲得的價值大于兼并收購前兩個航運企業(yè)價值的簡單相加，即產(chǎn)生了“l(fā)+1>2”的效果。與內(nèi)部發(fā)展相比較，采用兼并收購的戰(zhàn)略具有快速性、低風險陛和性的明顯的優(yōu)勢。
2．1國際海運企業(yè)并購的外在原因
2．1．1戰(zhàn)略上的調(diào)整和業(yè)務的重組是各大船公司之間實施收購或兼并的最基本原因。
通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時了解市場信息，掌握市場的變化趨勢與競爭對手的最新動態(tài)，把握市場機會，找準本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來航運走勢做出準確的預測，從而鞏固自己在某些航線上的地位。
2．1．2船公司的回報率持續(xù)低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。
通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時、地利、人和的優(yōu)勢地位，找準更細化的目標客戶并加以滲透，對提高營運效益將起到很大的作用；通過相互購并還可以優(yōu)化資源配置、改善航運服務、增加企業(yè)營業(yè)收入、提高航運企業(yè)競爭力，各家船公司之間的強強聯(lián)合可實現(xiàn)資源共享、降低營運、進一步搶占市場份額。
2．1．3并購能有效遏止由于航線上運力嚴重過剩所引起的相互惡性殺價現(xiàn)象，保持航線的穩(wěn)定健康發(fā)展，船公司也能得到良好的增長。
2．2國際海運企業(yè)并購的內(nèi)在原因
2．2．1大的更大、強的更強
在海運競爭中，其趨勢就是小的變大，大的變強，強的變得更強，否則就要被吃掉或破產(chǎn)，一個海運企業(yè)通過合并或兼并另一家海運企業(yè)，不僅可能擴張自己的船隊規(guī)模，而且可以消除潛在的競爭對手。
2．2．2強強聯(lián)盟
規(guī)模效益是海運企業(yè)成敗的關鍵，強強合作是增大規(guī)模效益、降低海運企業(yè)管理成本的有效手段。強強聯(lián)盟是一種協(xié)作效應，使海運企業(yè)管理成本的降低，進而導致更大的利潤產(chǎn)出。
2．2．3集資
在國際海運界，如果一家海運企業(yè)要想在資本市場進行籌資，資本市場一般對其反應比較冷淡；如果兩家海運企業(yè)聯(lián)合起來在市場上進行籌資，國際資本市場會對其發(fā)出友好的表示。在合二為一后，一家 “現(xiàn)金富裕”的海運公司可以提高整個新的合并公司的舉債能力，降低杠桿度，大大降低向外舉債的成本。
[2]
2．2．4獲取技術與人才
常常有這種情況，一家具有發(fā)展?jié)摿Φ暮＿\企業(yè)因缺乏某種技術或管理人才而不能得到全面的發(fā)展。如果這家海運企業(yè)不能得到這種技術或人才，或自己研究和開發(fā)的費用高于由合并、兼并所帶來的，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術與人才。
2．2．5
稅務考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運界流行著“稅收損失結(jié)轉(zhuǎn)”的做法，即某一海運企業(yè)因各種因素導致經(jīng)營虧損時，可以享受所在國的稅務結(jié)轉(zhuǎn)的納稅救濟。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。
2．2．6流動性
在國際海運界，兩家小公司的合并或一家大公司與一家小公司的合并給股東權(quán)益帶來更大的流動性，它增加了股票的可交易性，股票流動性的提高對股東來說具有極大的誘惑力。
3國際海運企業(yè)并購啟示
從上述國際海運企業(yè)的并購案例中可以得到如下啟示：
3．1收購是實現(xiàn)運力快速擴張和跳躍式發(fā)展的有效途徑
從以上并購案例看，集裝箱班輪公司通過并購除了進一步完善航線網(wǎng)絡和服務外，船隊運力在短期內(nèi)得到迅速擴張，在全球排名迅速提升，實現(xiàn)規(guī)模效益和協(xié)同效應。
3．2要謹慎選擇合適的并購對象
海運企業(yè)的并購不僅僅是競爭對手的強強聯(lián)合，更多的是在合作的基礎上走向融合。因此，在選擇合適的并購對象時要考慮以下幾個方面：
(1)船隊運力。要結(jié)合公司運力升級目標，選擇運力規(guī)模合適的并購對象。同時從并購后的整合管理角度出發(fā)，還要注意被收購對象的船隊結(jié)構(gòu)；
(2)經(jīng)營專長。在考慮并購對象時，一方面要考慮并購對象可有效增強公司主干航線實力；另一方面也可考慮在特定區(qū)域航線經(jīng)營有專長的船公司作為收購對象，以彌補公司的弱勢，做到優(yōu)勢互補；
(3)背景。在考慮收購對象時，文化背景也是需要注意的因素。文化背景相近，二者融合的速度相對快一些；文化背景相差較遠，二者磨合期可能會長一些。
3．3根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展定位把握好并購時機
關于并購時機的考慮，無論是市場高位收購還是市場低位收購，都各有利弊。在市場低位收購，收購金額較低，但收購成本的回收要等到下一個市場高位期到來的時候才能開始。如東方�；适召徔偨y(tǒng)輪船、馬士基兼并海陸。而在市場高位收購，雖然收購金額較高，但是此時收購，一方面資金充足，機會較多；另一方面，可以借助市場景氣的高收益回報盡快收回。如馬士基收購鐵行渣華就是一個典型的例子。
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