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提高通信建筑工程項目費用控制的探討
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,建筑裝飾工程已成為我國基礎設施建設中的一項重要建設項目,項目成本控制是建筑工程項目管理中的一個重要部分.下面是小編搜集整理的相關內(nèi)容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：本文主要以通信建筑工程項目費用控制的重要性作為出發(fā)點，分析了費用控制問題，并針對問題提出了具體的解決措施，以期為提高通信建筑工程項目費用控制水平提供一些參考和意見。
關鍵詞：通信;建筑工程;費用控制
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和通信行業(yè)市場規(guī)模的擴大，通信運營商的需求逐漸增多，對項目資金需求不斷增加。由通信建筑建設引發(fā)的管理困難問題成為通信行業(yè)思考的重點問題，其中工程項目費用控制問題尤為突出。主要包括工程造價、運營費的控制等。
一、通信建筑工程項目費用控制的重要性
(一)提高項目管理水平
費用控制屬于成本管理體系范疇，加強控制建筑工程項目費用對提升項目管理整體水平具有積極的影響�？茖W合理控制項目費用直接反映工程耗能的節(jié)約和勞動力的降低，從而實現(xiàn)提高勞動生產(chǎn)率和資源利用率的目的。
(二)提高經(jīng)濟效益
通信企業(yè)展開工程項目的出發(fā)點和落腳點是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，成本控制屬于核心任務，合理控制項目費用不僅可以進一步降低企業(yè)成本，還可以提高企業(yè)的市場綜合競爭力。因此提升項目費用控制水平既可以幫助企業(yè)擴大市場占有率，又可以提高經(jīng)濟效益。
二、費用控制中的主要問題
(一)同位一體化
相較于國外通信工程投資行業(yè)和國內(nèi)建筑行業(yè)而言，我國通信工程投資行業(yè)沒有私人投資，屬于國家控股企業(yè)。大部分綜合通信建筑工程主要依靠集團公司投資，由項目所在地的分公司負責工程項目。工程項目的建設管理者主要由負責工程項目的實施者擔當，這是一種同位一體化管理模式。這種管理模式的優(yōu)點是實現(xiàn)工程項目建設、項目管理、建筑使用三者合一。相較于一般辦公樓而言，對于通信建筑的專業(yè)適用要求更高、對建筑構造的要求較為特殊化。比如機房部分、構件配筋等。由于實行同位一體化的管理模式，工程使用者為工程管理者。在日常管理中，工程使用者需要結合市場實際情況和通信工程項目特點合理分析和把握未來通性建筑的使用要求，進而達到減少工程項目運營費、項目管理費、項目維護費的目的。同位一體化管理模式的缺點在于費用控制的難度系數(shù)較大。管理者和使用者同位一體化不僅會增加項目費用控制風險，還會造成不必要的經(jīng)濟損失。站在利益和需求角度，投資者和使用者的利益追求存在差異。工程項目費用很大一部分是由上級公司承擔，因此上級公司承擔的風險相對較大。下級公司為在上級公司年度建設資金這個整塊蛋糕中擴大自己的份額，就有可能逐漸擺脫上級公司的控制，從多方面擴大市場份額、提高工程標準。這樣做的后果為投資失利。在此管理模式和思想指導下，下級公司會盡量優(yōu)先取得申報計劃。并爭取早點獲得上級公司的資金，從而達到擴大下級分公司的市場規(guī)模和發(fā)展需求。這樣不僅會造成資金的浪費，還會致使上級公司難以控制費用超支現(xiàn)象。某些分公司可能會存在所謂的“釣魚工程”，即采用先少報后補報的方式達到增加撥款的目的。比如某分公司隨著業(yè)務的不斷擴大，決定新建綜合通信樓增加通信設備、擴招通信人員。預估通信樓的建設資金之后，開始向上級公司上報資金額度，實際上報額度遠遠高于預估額度。對于上級公司而言，面臨兩個不同的選擇。一是依據(jù)計劃實施。上級公司按照相關規(guī)定不給下級公司追加投資。這樣就會導致在建工程無法如期完工。這樣做的后果則是機房搬遷計劃無法順利展開、業(yè)務受到不同程度的影響。二是追加投資。這樣就會大大超過預期投資額度。經(jīng)過科學分析之后發(fā)現(xiàn)，追加投資的壓力小于不追加投資的壓力。因此上級公司最后決定追加投資，最終導致費用失控。
(二)沒有正確把握費用控制重點
工程費用主要由工程造價和經(jīng)常使用費兩部分組成。目前，很多通信建筑工程管理人員著重關注施工階段的造價控制、施工招標等，因此項目費用控制的重點在施工階段。但是施工階段的造價控制只是細賬，其決定效果的階段為設計階段和投資決策階段。據(jù)相關調查，投資決策階段的費用占據(jù)75-95%、施工階段的費用占據(jù)5-35%、竣工階段的費用占據(jù)0-5%、設計階段的費用占據(jù)35-75%。由此可見，影響項目費用控制水平的關鍵點在于設計階段和投資決策階段的造價管理。
三、具體措施
(一)采用PCM管理模式
現(xiàn)階段，大部分通信建筑工程在施工階段，會聘請監(jiān)理公司幫忙，與運營商一起展開項目管理工作。但在項目前期，運營商占據(jù)主導地位，負責項目管理的重要事項。針對運營商工程管理人員專業(yè)化水平不高這一問題，采用PCM管理模式能夠起到提高項目費用控制水平的目的。在此模式下，業(yè)主結合工程項目實際情況研究項目的可行性，并對項目費用設計進行合理控制。在這一過程中，建設經(jīng)理的工作任務主要包括研究論證項目決策的可行性、幫助運營商取得項目許可、制定項目資金使用計劃、評估階段費等。運營商應加強與設計單位、報告編制單位之間的交流與溝通，從而及時協(xié)調和處理可行性研究和設計之間的矛盾與問題。
(二)增加投資決策階段的資金投入
針對費用控制重點偏離這一問題，運營商應重點加大對投資決策階段的資金投入力度，并積極投入到項目可行性研究工作中，并與可行性研究報告人員加強合作與交流，站在市場角度、項目角度、企業(yè)內(nèi)部需求角度分析可行性研究會審工作。進而為后續(xù)展開項目費用控制工作奠定堅實的基礎。工程造價和使用費是通信建筑工程施工管理體系的重要環(huán)節(jié)，這就需要在投資決策階段，提前做好風險分析和工程造價分析，確保各項支出合理化、科學化，并將材料費、人工費和項目管理費等各種費用控制在計劃范圍內(nèi)。
(三)設計變更的科學控制
設計變更是項目管理中的常見問題。施工圖紙完成之后，設計單位和施工單位應審核施工圖紙、施工操作方式是否具有可行性和可操作性、造價是否合理等等。審核圖紙可以減少設計方案的變更。根據(jù)規(guī)定，不能私自變更工程造價設計標準和項目指標。一旦增加了項目設計變更數(shù)量，就會給項目核算工作和造價工作帶來不同程度的影響。這就需要在設計項目方案和造價方案時，將工程實施中可預測因素納入考慮范圍之內(nèi)，設計變更方案，并進行方案的優(yōu)化對比，從而達到減少不必要經(jīng)濟損失的目的。
結束語：
受建筑項目施工多樣性、周期長等特點的影響，建筑工程項目費用的波動性較大。常常會出現(xiàn)工程項目費用與合同不相吻合、與施工方案不符等情況。針對這一問題，這就需要企業(yè)加強對工程項目費用控制的重視，并針對問題提出具體的解決措施，從而減少企業(yè)不必要的經(jīng)濟損失，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。
參考文獻
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