OEC管理模式在臨床護(hù)理中的應(yīng)用

　　OEC(overaH every control andclear)管理模式是海爾集團(tuán)實(shí)行的一套內(nèi)部管理體系,由目標(biāo)體系,日清體系和激勵(lì)機(jī)制3個(gè)體系構(gòu)成,其精髓是對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行全方位的控制和清理,即“日事日畢,日清日高”,其實(shí)質(zhì)是把企業(yè)的核心目標(biāo)量化到人,把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上,即“總賬不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核”。海爾集團(tuán)經(jīng)典的OE C管理模式打造出了輝煌的企業(yè),值得不同行業(yè)的管理者深思、學(xué)習(xí)和探討。自2001年起,國內(nèi)醫(yī)院開始將OEC管理模式應(yīng)用到臨床護(hù)理管理中并取得了一定的成效¨一81.為提高護(hù)理質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理,充分調(diào)動(dòng)各級(jí)護(hù)理人員的積極性,我院護(hù)理部嘗試將OEC管理模式納入臨床護(hù)理責(zé)任組管理實(shí)踐中,旨在探討應(yīng)用OEC管理模式建立一個(gè)科學(xué)化,制度化,標(biāo)準(zhǔn)化,現(xiàn)代化的l臨床護(hù)理責(zé)任組管理體系,實(shí)現(xiàn)全員性、全過程性、全方位性,完整性,嚴(yán)密性的護(hù)理質(zhì)量管理

　　1 觀察對(duì)象與方法

　　1.1研究對(duì)象

　　1.1.1臨床護(hù)理責(zé)任組

　　在全院內(nèi)科,外科系統(tǒng)隨機(jī)抽取5個(gè)病房,推行OEC管理模式。入選病房為心外ICU、呼吸病房、腎病病房、泌尿外科病房和手足外科病房。各科室根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)及床位數(shù)量等設(shè)置2~4個(gè)臨床護(hù)理責(zé)任組。2007年7月入選病房同時(shí)將OEC管理模式導(dǎo)入臨床護(hù)理責(zé)任組,經(jīng)過1年的運(yùn)行,并將2007年7月至2008年6月與2006年7月至2007年6月的護(hù)理質(zhì)量及病人滿意度等指標(biāo)進(jìn)行比較。

　　1.1.2病人

　　病人入選條件為:意識(shí)清、思維正常、≥18歲、接受I級(jí)護(hù)理(手術(shù)病人從手術(shù)前一天開始)。2組病人在數(shù)量,性別,年齡,婚姻狀況、民族、職業(yè)、文化程度,醫(yī)療費(fèi)用支付方式、住院天數(shù)等方面均無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異(P>0.05),具有可比性。

　　1.1.3護(hù)士

　　入選病房的全體護(hù)士,接受培訓(xùn)、考核及管理。2組護(hù)士在數(shù)量,年齡,學(xué)歷、職稱,工作時(shí)間、分管病人數(shù)量等方面均無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異(P>0.05),具有可比性。

　　1.2研究方法

　　1.2.1調(diào)查護(hù)理責(zé)任組工作中存在的問題,建立OEC管理體系

　　2006年7月至2006年12月,調(diào)查分析臨床護(hù)理責(zé)任組管理中存在的主要問題以及病人對(duì)臨床護(hù)理服務(wù)的需求,確定對(duì)臨床護(hù)理責(zé)任組管理的切入點(diǎn)。2007年1月至2007年6月制定責(zé)任組內(nèi)崗位職責(zé),建立工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。自2007年7月導(dǎo)入了OEC管理模式。醫(yī)院成立了由護(hù)理部主任為組長,大科室護(hù)士長及各研究病房護(hù)士長為成員的醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組。各研究病房分別成立了由病房護(hù)士長,護(hù)理骨干組成的病房護(hù)理質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　1.2.2確定工作目標(biāo),完善各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)

　　(1)護(hù)理部通過調(diào)查分析,確定工作目標(biāo),即以滿足病人需求,提高護(hù)理質(zhì)量為目標(biāo),全面提高健康教育落實(shí)率,護(hù)理措施落實(shí)率、病人滿意度等;進(jìn)一步提升護(hù)理人員業(yè)務(wù)技術(shù)水平;有效減少護(hù)理并發(fā)癥及護(hù)理缺陷,并將導(dǎo)入OEC管理以前的2006年7月至2007年6月的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行整理分析,使護(hù)理人員明確目標(biāo)任務(wù),各責(zé)任組及組內(nèi)成員按目標(biāo)任務(wù)要求進(jìn)行工作。

　　(2)護(hù)理部根據(jù)三級(jí)醫(yī)院的要求,進(jìn)一步完善了各項(xiàng)質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。各研究病房根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本科室具體情況,由護(hù)士參與討論制定本科室各項(xiàng)護(hù)理T作考核細(xì)則,將標(biāo)準(zhǔn)螢化、細(xì)化,透明化,以公開,公平、公正為原則,做到“事事有人管,人人都管事”,并組織科室護(hù)理人員反復(fù)學(xué)習(xí),通過多種形式考核,督促護(hù)理人員熟練掌提標(biāo)準(zhǔn)的情況,護(hù)理都同時(shí)制定病人對(duì)臨床護(hù)士滿意度調(diào)查表。

　　1.2.3將“事畢事清”、“日事H畢”、“日清日高”引用到臨床工作中

　　病房護(hù)琿質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組,按“事畢事清”、“日事日畢”原則對(duì)責(zé)任組護(hù)士每項(xiàng)工作及每日工作進(jìn)行考核。

　　即將健康教育,護(hù)理措施、護(hù)理并發(fā)癥,護(hù)理差錯(cuò)及缺陷等作為主要考核內(nèi)容,建立“病人護(hù)理質(zhì)最(日)評(píng)價(jià)表”,見表1.按表中項(xiàng)目要求對(duì)每項(xiàng)工鼴ChineseNursingManagementV01.10,No.1 Ian.15,2010作進(jìn)行考核,同時(shí)做好記錄,明確責(zé)任,對(duì)存在的缺陷及時(shí)改正,做到“事畢事清”。每天16:00~17:00時(shí)左右,將當(dāng)日工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總,并記錄在“病房護(hù)理工作日清表”上,其項(xiàng)目有問題、出現(xiàn)頻次、責(zé)任人、原因、改進(jìn)措施及結(jié)果,并進(jìn)行認(rèn)真分析,有效落實(shí)整改,并防止問題的再發(fā)生,做到“日事日畢”、“日清日高”。

　　1.2.4建屯行之有效的激勵(lì)機(jī)制

　　(1)建屯完善的考核機(jī)制:①病房護(hù)理質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組,按“事畢事清”原則對(duì)責(zé)任組工作進(jìn)行考核,具體量化到責(zé)任組及個(gè)人,實(shí)行百分減分制原則,每月計(jì)算出責(zé)任組及個(gè)人平均成績;②醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月按護(hù)瑚質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)研究病房責(zé)任組工作進(jìn)行考核,具體到責(zé)任組及個(gè)人,同樣實(shí)行百分減分制原則;③每月組織1次病人滿意度調(diào)查,調(diào)查結(jié)果具體到責(zé)任組,提名表揚(yáng)具體到個(gè)人。

　　當(dāng)月責(zé)任組及個(gè)人考核成績分別以百分制計(jì)算。責(zé)任組考核成績以上3部分的權(quán)重比例分別為40%、20%.40%,個(gè)人考核成績以上前2部分的權(quán)重比例分別為80%、20%.

　　(2)將責(zé)任組及個(gè)人考核成績納入績效管理:①護(hù)理人員內(nèi)部實(shí)行績效獎(jiǎng)金二次分配。責(zé)任組績效獎(jiǎng)金=責(zé)任組護(hù)理人員應(yīng)得獎(jiǎng)金總數(shù)×(責(zé)任組當(dāng)月考核成績×100%)。小組內(nèi)護(hù)理人員績效獎(jiǎng)金按崗位及個(gè)人考核成績定酬。

　　護(hù)理人員獎(jiǎng)金=崗位獎(jiǎng)金×(個(gè)人當(dāng)月考核成績×100%)。②在每月的滿意度問卷調(diào)查中,護(hù)士被表揚(yáng)的次數(shù)超過所分管病人數(shù)的80%以上者,獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)得獎(jiǎng)金數(shù)的5%.若發(fā)生糾紛投訴(經(jīng)調(diào)查屬實(shí))等,按性質(zhì)嚴(yán)重程度扣罰相應(yīng)的獎(jiǎng)金數(shù)。

　　(3)個(gè)人工作成績作為對(duì)其培養(yǎng)的重要依據(jù)之一:對(duì)考評(píng)成績優(yōu)異者列為護(hù)理骨干重點(diǎn)培養(yǎng),在晉級(jí)、選拔護(hù)士長外出進(jìn)修、學(xué)習(xí)等方面優(yōu)先考慮。

　　1.2.5數(shù)據(jù)的收集

　　2組均按照以下要求進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集:①符合條件的病人人院后,由課題組人員填寫“病人基本情況記錄表”。

　�、谡n題組人員根據(jù)臨床護(hù)理責(zé)任組的工作標(biāo)準(zhǔn)及考核要求,每日對(duì)病人的護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià),記錄。③科室建立病人意見箱,病人出院前一天發(fā)放“護(hù)理工作滿意度調(diào)查表”,病人填寫后投放在意見箱內(nèi),由課題組人員整理。

　　1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

　　應(yīng)用SPSSl3.0軟件對(duì)研究數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)處理,JP<0.05,具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

　　2研究結(jié)果

　　2.1 2組病人護(hù)理質(zhì)量的比較(表2)

　　2.2 2組護(hù)士工作質(zhì)量的比較(表3)

　　3討論

　　我院自2005年開展臨床護(hù)理責(zé)任組以來,護(hù)理質(zhì)量得到初步改善;但是由于臨床護(hù)理管理理念相對(duì)滯后,考核機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制不健全,導(dǎo)致責(zé)任組內(nèi)每位護(hù)士的工作目標(biāo)還不夠明確,所承擔(dān)的責(zé)任還不夠細(xì)化,護(hù)士的責(zé)任心及工作的主動(dòng)性得不到進(jìn)一步提高。為了實(shí)行科學(xué)管理,進(jìn)一步提高護(hù)理質(zhì)量,我們將海爾集團(tuán)的OEC管理模式融入到臨床護(hù)理責(zé)任組管理工作中,經(jīng)過一年的運(yùn)行,我們體會(huì)具有以下意義。

　　3.1明確工作目標(biāo),培養(yǎng)全員質(zhì)量意識(shí)量,事事講質(zhì)量的氛圍。

　　在護(hù)理工作中,護(hù)理人員的個(gè)人行

　　3.2崗責(zé)清晰,加強(qiáng)責(zé)任心

　　為具有較強(qiáng)的獨(dú)立性,其個(gè)人素質(zhì),護(hù)由于每位護(hù)理人員明確考核標(biāo)準(zhǔn),理水平對(duì)護(hù)理質(zhì)量影響較大,是質(zhì)量科室質(zhì)控小組本著“事畢事清”、“l(fā)a事不穩(wěn)定的最危險(xiǎn)因素,OEC管理模式日畢”,“日清日高”的原則每日對(duì)每個(gè)的本質(zhì)是把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落護(hù)理責(zé)任組內(nèi)的病人護(hù)理質(zhì)量和護(hù)士實(shí)到每個(gè)人身上。為了使每位護(hù)士在工作質(zhì)量進(jìn)行量化考核,對(duì)工作中存明確科室工作目標(biāo)的同時(shí)清楚自己的在的問題,分析原因,提出整改意見,工作標(biāo)準(zhǔn),我們將科室工作總目標(biāo)分組織落實(shí),并將考核結(jié)果和績效獎(jiǎng)金解到各護(hù)理責(zé)任組及組內(nèi)成員,將工掛鉤,這樣,加強(qiáng)了每位護(hù)士的工作責(zé)作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)量化到每一個(gè)崗、每任心,使其自我管理能力提高,從而優(yōu)一個(gè)人t同時(shí)組織全科護(hù)士認(rèn)真學(xué)習(xí), 質(zhì)高效地完成自己的工作。并進(jìn)行考核,使每人掌握各崗位職責(zé)

　　3.3建立有效的激勵(lì)機(jī)制,調(diào)動(dòng)護(hù)士工操作標(biāo)準(zhǔn)

　　護(hù)理常規(guī)、健康教育等內(nèi)容作主動(dòng)性及各項(xiàng)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn),意識(shí)到每日每崗每我們?cè)诠芾碇袑W(xué)習(xí)“海爾賽馬不一件事所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù),這樣則相馬”的管理理念,實(shí)行公平、公正、強(qiáng)化了全員質(zhì)量控制意識(shí),護(hù)理人員全公開人才的競(jìng)爭機(jī)制,并遵循“人本×員性、全過程性、全方位的質(zhì)量管理意原理,提高護(hù)士的工作主動(dòng)性和崗位危機(jī)感�？剖覍�(shí)行量化動(dòng)態(tài)考核,考核‘結(jié)果不僅與績效獎(jiǎng)金掛鉤,還作為下一輪責(zé)任組長聘任及年底科室評(píng)優(yōu)的評(píng)選條件。在每月的滿意度調(diào)查中,提出表揚(yáng)護(hù)士的次數(shù)超過所分管病人的80%以上者,科室不僅給予獎(jiǎng)勵(lì),而且要在病房宣傳欄進(jìn)行公示,在每月護(hù)士例會(huì)上作經(jīng)驗(yàn)交流。

　　3.4實(shí)行科學(xué)管理,提高護(hù)士長及護(hù)理骨干的管理水平

　　實(shí)行日清日高“管理模式后,護(hù)理工作全面量化考核,使各級(jí)人員明確了責(zé)任目標(biāo),在標(biāo)準(zhǔn)面前人人平等,避免了管理中的主觀,人為因索,不僅使護(hù)士長做到科學(xué)管理,而且護(hù)理骨干作為科室質(zhì)控成員,管理水平也得到提升。

　　綜上所述,應(yīng)用OEC管理模式進(jìn)行臨床護(hù)理責(zé)任組管理,不僅可以完善護(hù)理質(zhì)量管理體系,還能夠充分發(fā)揮護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性,有效促進(jìn)各項(xiàng)護(hù)理工作的落實(shí),確保護(hù)理服務(wù)水平的不斷提高,符合現(xiàn)代護(hù)理全面質(zhì)量管理理念的要求。我們將在日后的工作中繼續(xù)實(shí)踐與探討,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),將OEC管理模式在臨床護(hù)理管理工作中深入,持久,穩(wěn)定地開展下去。

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