論制造業(yè)跨國公司價值鏈策略的轉(zhuǎn)變

　　 近10年來，全球出現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象，就是許多按傳統(tǒng)方式經(jīng)營的制造業(yè)舉步維艱，只有像諾基亞公司、福特公司等一些制造業(yè)跨國公司取得了驕人業(yè)績，雖然他們經(jīng)營的領(lǐng)域迥然不同，但都不約而同地實現(xiàn)了公司價值鏈策略的轉(zhuǎn)變，致力于開拓新的利潤源泉。因此，深入制造業(yè)跨國公司價值鏈策略的轉(zhuǎn)變，對于提高我國制造業(yè)企業(yè)的效益具有極強(qiáng)的借鑒意義。 


　　一、當(dāng)前制造業(yè)跨國公司面對的市場現(xiàn)實

　　以全球最大的美國市場為例，一方面市場需求的回落削弱了跨國公司傳統(tǒng)價值鏈中生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的作用；另一方面，整個價值鏈的增值環(huán)節(jié)明顯向產(chǎn)品使用和維護(hù)等下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。最近幾年美國市場的汽車年銷售量一直維持在1500萬輛左右，而汽車的維護(hù)數(shù)量與銷售量的比率為13：1，此類現(xiàn)象同樣也出現(xiàn)在其他產(chǎn)業(yè)。與此同時，服務(wù)業(yè)占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的比率已上升到40％，而制造業(yè)僅占17％。對于許多制造行業(yè)來說，下游環(huán)節(jié)的營業(yè)額已是主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關(guān)機(jī)費用的支出中只有1／5左右是用于購買新計算機(jī)的，其余則用于已有計算機(jī)的技術(shù)支持。維護(hù)和管理等方面。

　　美國市場的現(xiàn)狀充分反映了全球市場的趨勢，一些跨國公司從中深刻認(rèn)識到，下游環(huán)節(jié)不僅能創(chuàng)造大量的營業(yè)額，還是公司重要的增值環(huán)節(jié)，與傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相比，下游環(huán)節(jié)對投資規(guī)模要求較低，但創(chuàng)造的收益卻較高。為此，許多跨國公司及時調(diào)整其價值鏈策略，開拓下游環(huán)節(jié)這一新的利潤源泉。

　　二、制造業(yè)跨國公司價值鏈策略的轉(zhuǎn)變

　　價值鏈這一概念是由美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特首先提出來的，其含義是指企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動。從價值的形成過程來看，上述各環(huán)節(jié)的活動中既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動成本鏈。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，為了增強(qiáng)競爭力，企業(yè)的價值鏈策略應(yīng)以通過降低成本來開發(fā)、經(jīng)營主導(dǎo)產(chǎn)品為主。盡管上述觀點對于企業(yè)保持成本優(yōu)勢和銷售增長具有一定促進(jìn)作用，但它對于開拓日益重要的下游環(huán)節(jié)具有很大的局限性。為此，許多跨國公司都轉(zhuǎn)變了價值鏈策略，調(diào)整其經(jīng)營重心。

　　1．?dāng)U展價值鏈的內(nèi)涵

　　傳統(tǒng)價值鏈策略將下游的服務(wù)環(huán)節(jié)視為為實現(xiàn)銷售而不得不向客戶提供的服務(wù)。例如，空調(diào)制造商為了銷售其產(chǎn)品而被迫承諾對產(chǎn)品免費保修一年。然而，當(dāng)今世界市場的客觀現(xiàn)實已使許多跨國公司認(rèn)識到，制造商應(yīng)主動參與下游服務(wù)環(huán)節(jié)，以開拓新的利潤源泉。

　　首先，一些跨國公司已開始從消費者的角度來價值鏈，著重分析消費者從購買產(chǎn)品到淘汰的整個過程中使用和維護(hù)產(chǎn)品的所有行為。他們意識到下游服務(wù)環(huán)節(jié)的范疇遠(yuǎn)比其原有的保修環(huán)節(jié)要廣泛很多。以波音公司的民用飛機(jī)為例，過去僅從企業(yè)角度對價值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產(chǎn)、銷售和提供零部件等環(huán)節(jié)；而現(xiàn)在從消費者角度來說，其價值鏈包含的環(huán)節(jié)卻復(fù)雜得多，除上述環(huán)節(jié)外，還包括融資、租賃、維護(hù)以及相關(guān)人員培訓(xùn)等下游環(huán)節(jié)。波音公司正是由于不斷主動地開拓下游服務(wù)環(huán)節(jié)，才使其民用飛機(jī)在競爭激烈的飛機(jī)市場中保持著領(lǐng)先的市場份額優(yōu)勢。

　　其次，在擴(kuò)展價值鏈內(nèi)涵的同時，一些跨國公司已認(rèn)識到重新評價其主產(chǎn)品利潤率的必要性。由于主產(chǎn)品利潤率并不能代表與其相關(guān)的下游環(huán)節(jié)的利潤水平，因此很多情況下主產(chǎn)品利潤率無法準(zhǔn)確反映出公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。例如，以復(fù)印機(jī)為主產(chǎn)品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價格競爭，其主產(chǎn)品利潤率不斷下降，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品觀念來看，其主產(chǎn)品已接近無利可圖，然而施樂公司銷售的每臺復(fù)印機(jī)卻給公司帶來銷售復(fù)印機(jī)專用墨粉的商機(jī)，鑒于墨粉的利潤規(guī)模十分可觀，盡管施樂公司失去了一部分復(fù)印機(jī)的利潤，但公司總的利潤水平在同行業(yè)中仍名列前茅。

　　2．培育客戶對企業(yè)的忠誠

　　過去，提供差異性產(chǎn)品是跨國公司維持競爭優(yōu)勢的有效手段。但是現(xiàn)在，在汽車、化工、計算機(jī)和航空等許多產(chǎn)業(yè)中，各制造商的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面的差異性已變得越來越小并且可以相互替代。因此，現(xiàn)階段對于跨國公司來說，單靠提供差異性產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢已越來越難，只有不斷培育客戶對企業(yè)的忠誠程度，才能使跨國公司贏得為客戶提供進(jìn)一步服務(wù)的機(jī)會，從而開拓新的利潤源泉。目前，只注重提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品這一環(huán)節(jié)是不足以培育客戶忠誠的，除此以外，企業(yè)還須同時提供下游環(huán)節(jié)的服務(wù)，使客戶有關(guān)產(chǎn)品使用的所有費用大幅度下降�；萜展�司已充分意識到這一點，該公司在銷售各類打印機(jī)時，不但保證產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，還努力采取措施幫助客戶強(qiáng)化有關(guān)的人事檔案管理，從而降低客戶的文件打印支出。正是在這個過程中，惠普公司與客戶建立起了良好、鞏固的關(guān)系，獲得了進(jìn)一步的市場商機(jī)。

　　三、跨國公司價值鏈策略轉(zhuǎn)變的啟示

　　當(dāng)前跨國公司價值鏈策略的轉(zhuǎn)變是以市場需求變化為基點的，反映了跨國公司經(jīng)營管理方面的
趨勢。對于正處于改革中的我國來說，一方面應(yīng)借鑒跨國公司這一新的經(jīng)營方式；另一方面又不應(yīng)盲從，而應(yīng)從自身實際出發(fā)，深入企業(yè)向下游環(huán)節(jié)拓展的可行性。

　　1．我國企業(yè)應(yīng)深入分析下游環(huán)節(jié)市場的狀況。通過比較在用產(chǎn)品數(shù)量與銷售產(chǎn)品數(shù)量的比率，分析下游環(huán)節(jié)利潤水平同主導(dǎo)產(chǎn)品利潤水平的關(guān)系，從而評估下游環(huán)節(jié)市場創(chuàng)造利潤的規(guī)模，以此作為企業(yè)相應(yīng)決策的主要依據(jù)。盡管汽車、機(jī)等許多行業(yè)的下游環(huán)節(jié)能大規(guī)模地創(chuàng)造利潤，但有些市場卻明顯不同。例如對于電風(fēng)扇制造商而言，由于使用電風(fēng)扇的客戶在產(chǎn)品壽命周期中的相關(guān)使用費較低，因此，電風(fēng)扇制造商在向其下游環(huán)節(jié)拓展時應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。

　　2．我國企業(yè)應(yīng)明確自身的競爭實力。如果企業(yè)具有較強(qiáng)的科研能力，能夠不斷向市場提供具有差異性的產(chǎn)品，則企業(yè)可依靠這種特定優(yōu)勢在主導(dǎo)產(chǎn)品市場獲取豐厚利潤；反之，若企業(yè)創(chuàng)造差異產(chǎn)品的能力較低，激烈的價格競爭會導(dǎo)致主導(dǎo)產(chǎn)品利潤回落，那么企業(yè)可考慮開拓其下游服務(wù)環(huán)節(jié)，以吸收從其主導(dǎo)產(chǎn)品市場流出的大量利潤。

　　3．我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)其營銷渠道的長短采取相應(yīng)策略向下游環(huán)節(jié)拓展。若企業(yè)采取面向最終客戶進(jìn)行直銷的短渠道策略，由于不存在渠道中間成員及其與制造商的矛盾沖突，企業(yè)向下游擴(kuò)展較為容易。如果企業(yè)采取中間環(huán)節(jié)較多的長渠道策略，則會增加向下游環(huán)節(jié)拓展的難度。為了解決長渠道中間成員與制造商的沖突，我國企業(yè)可根據(jù)實際情況選擇以下經(jīng)營策略：（1）通過收購渠道成員來直接控制營銷渠道；（2）與營銷渠道中的各成員聯(lián)合起來共同開拓下游環(huán)節(jié)；（3）借助因特網(wǎng)等新的營銷渠道避開原來的沖突的渠道成員。

　　4.我國企業(yè)應(yīng)注重建設(shè)與其下游市場有關(guān)的人才隊伍。相對于主導(dǎo)產(chǎn)品市場而言，企業(yè)對其下游市場是較為陌生的，這就要求企業(yè)必須擁有能分析有關(guān)下游產(chǎn)品特征、開發(fā)下游服務(wù)技術(shù)和掌握相應(yīng)營銷技巧的專門人才。因此，培養(yǎng)、招聘相應(yīng)的專門人才，對于企業(yè)拓展其下游環(huán)節(jié)這一新的利潤源泉至關(guān)重要。

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