成本管理與控制論文（實用）
在日常學習和工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？下面是小編整理的成本管理與控制論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
成本管理與控制論文1
摘要：在進行房屋建筑工程施工的過程中，成本管理和控制是其中的重要組成內容，并且直接影響了整個項目的經濟效益。施工企業(yè)必須要不斷的提高自身的成本控制能力，以嚴格的成本控制意識來開展項目成本管理工作，有效的保證整體工程項目的經濟性。本文對于現(xiàn)階段房屋建筑工程施工管理中的成本控制的相關問題進行了分析與探討。
關鍵詞：房屋建筑工程；施工管理；成本控制
前言：
隨著建筑市場的不斷開放化，建筑行業(yè)的競爭越來越激烈。同時伴隨技術水平的不斷發(fā)展和信息透明化，依靠關系和技術門檻、信息非對稱運作模式等賺錢的機會已經越來越少，房屋建筑企業(yè)市場競爭壓力也越來越大；因此加強房屋建筑項目的成本控制是非常有必要的。另外，當前我國在房屋建筑項目成本控制方面的認識還不夠全面，尤其是在該行業(yè)的項目管理的總體水平并不是很高，當前還是停留在比較粗放、簡單的管理方法和方式上。在此背景下非常有必要對房屋建筑項目的成本管理進行探究。
一、成本控制對于房屋建筑工程項目的重要意義
首先，成本控制工作是項目管理中對于施工過程成本直接控制的重要環(huán)節(jié)，并且可以對于工程的整體質量水平進行保障。通過對整體施工成本的合理控制，實現(xiàn)了投資的節(jié)約，減少機械設備的多余利用，減少材料額外消耗，有效的實現(xiàn)了施工現(xiàn)場的文明施工，提高整體工程項目的管理水平。
其次，科學的成本控制工作可以保證整體項目的經濟效益。眾所周知，建筑工程項目屬于復雜的長周期工程，其本身具有較強的生產流動性的特點。在施工的過程中，通過科學的成本控制，可以有效的對預算、招投標等環(huán)節(jié)進行控制，保證了工程施工合同的合理性，提高整體項目完成的效果。針對于施工周期較長的特點，通過良好的成本控制，可以將人工費用、材料費用等的變化進行合理的控制，嚴格按照合同執(zhí)行施工，動態(tài)的開展成本管理工作。
最后，成本控制對于企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略有著重要的聯(lián)系。在企業(yè)的`發(fā)展過程中，激烈的市場競爭對于企業(yè)的發(fā)展影響十分深刻，企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略也要不斷地進行調整。施工過程的成本控制可以有效的提高企業(yè)的資金使用效率，提高投資管理水平，讓企業(yè)的經濟效益得到有效的保障，進而為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)保駕護航。
二.房屋建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題
通過對房屋建筑工程項目進行成本分析發(fā)現(xiàn)該項目存在成本超支問題，為了深入探究項目施工成本過程中存在的問題，本文采用實際調研分析以及對現(xiàn)場的工作人員進行訪談發(fā)現(xiàn)該房屋建筑項目在成本管理方面，成本管理意識薄弱、缺乏有效的成本計劃、相關成本管控措施落實不到位等，具體如下所示：
2.1成本管理意識較弱
房屋建筑工程項目在項目的前期缺乏詳細系統(tǒng)項目成本計劃，且沒有建立完善的成本管理機制。在項目成本管理過程中，部門與企業(yè)之間職責分工不明確，致使成本控制相對困難。項目部工作人員責任落實不到位，相關的成本控制環(huán)節(jié)缺失，很難做到從具體施工環(huán)節(jié)上有層次的核算及把控。
2.2相關人員責任心不強
現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)很多并非具備專業(yè)管理知識水平的人員也擔任項目經理，公司沒有成熟的流程和制度，那么這些人員的能力和水平比較難以得到發(fā)揮。往往這些具備施工管理和施工經驗的人員對項目成本管理和項目實施過程中的成本控制認識不足；文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，成本管理能力有限，同時有理論的大學生缺乏具體的施工現(xiàn)實經驗，所以具有專業(yè)知識和豐富管理經驗的人才相對缺乏。
2.3材料成本控制難
材料成本在項目施工成本中占有很大比例，因此對于材料成本的控制，起到很關鍵的作用。雖然企業(yè)建立了相對完善的工程材料管理的制度，然而在施工的時候也無法按部就班，這樣就會使得工程材料入出庫記錄不全，有的材料無法被充分使用，這就造成了材料的浪費。
三、房屋建筑項目加強成本控制的思路
工程項目的管理需要全新全面的成本管理觀念，將管理目標化，采用系統(tǒng)的概念，將全體的人員和各個層次部門組織起來。以工程項目成本和生產為中心，建立相關的保證體系，并且根據(jù)成本的目標，通過對信息系統(tǒng)的管理，從而管理各項成本工作，實現(xiàn)成本最低和利益最高化。尤其是實行各種項目管理的責任之后，各個部門就應當在施工的過程中進行各種預算工作，使得所有的運轉都按照既定的目標展開，這樣成本才能控制到預定范圍內。建設項目管理者應該要有自己的前期投入規(guī)劃和時間進程規(guī)劃，按照前期投入的多少規(guī)定時間進度，設定計劃，只有按照計劃實行項目工程，才能保證建設項目準確按時的完工。在每個計劃完成期限中，要安排專門的負責人員對計劃中出現(xiàn)的問題進行解決和處理。如果處理的好，負責人應該受到相應的獎勵，如果處理不好，接受相應的懲罰也是有必要的。在該計劃完成之后，再進行下一階段的計劃。
四、房屋建筑項目加強成本控制的措施
4.1 建立健全的施工成本控制體系
施工單位在施工的過程中，對前期投入的計算要十分準確。只有將前期投入的金額規(guī)劃在合理的范圍內，才能在較低的成本下完成高質量的工程。為了讓預算達到標準的范圍，施工單位需要建立完善的管理體系和職工績效評估方法。讓工程有計劃有進度的實行，讓員工有制度有規(guī)范的工作。
4.2 推行成本核算
前期投入的預算范圍是非常廣泛的，施工單位在進行前期預算的規(guī)劃過程中，要將預算的各個方面都考慮在內。根據(jù)每個小項目的投入成本，來進行最終整個工程成本的核算。這樣計算出來的成本才是最為合理的，另外，項目單位內部的成本計量體系要十分的科學和合理，要對內部員工的成本意識進行深化和灌輸。項目單位整體的成本意識增強了，企業(yè)的利潤才會有保障。
4.3 通過技術措施來加強成本控制
一般情況下，合理運用科學技術，就能在很大程度上降低相關項目的成本。科學技術是第一生產力，也是最佳降低成本的途徑。通過技術的應用，就會提高整個工程的運行效率，成本自然就會下降。
�。�1）運用相關先進技術對施工單位的管理體系進行改革，也會轉嫁施工過程中的風險，風險降低了，利潤就會有所上升。
�。�2）施工單位需要運用現(xiàn)存的技術進行相關的創(chuàng)新，有所創(chuàng)新才能有所收獲。如果只依靠現(xiàn)在的技術進行建設，那么很快就會處在被淘汰的邊緣上，成本也不能達到預想的效果。
4.4 采用工程經濟措施來加強成本控制
施工單位負責整個工程的建造實施，在具體實施的過程中，只有將每一個小的建設項目，進行科學合理的成本規(guī)劃后，達到的最終施工方案才是最優(yōu)的。方案只能作為前期的參考，并不能保證施工項目在真正實施的過程中的投入就是這些，因此，還要通過施工過程中的動態(tài)經濟指標來分析，優(yōu)化方案，以實現(xiàn)成本控制目標。
�。�1）運用工程經濟分析來實現(xiàn)施工方案最優(yōu)化選擇。即通過相關的技術指標和經濟評價指標對施工技術與方法、相關施工機械、施工中采用的新工藝、新技術等進行評價選擇。從而選擇最優(yōu)的、質量符合標準、經濟合理的施工工藝方案，以此達到目標效果的同時，有效的降低施工成本。
�。�2）通過對施工過程的費用進行分析來實現(xiàn)成本控制。首先要對成本相關信息進行系統(tǒng)的收集和整理，然后通過對施工過程的費用分析來發(fā)現(xiàn)成本偏差，并及時采取糾偏措施，從而實現(xiàn)施工成本的有效控制。
結語
本文根據(jù)房屋建筑項目的特點并結合實際情況對房屋建筑成本管理進行探究；發(fā)現(xiàn)當前房屋建筑項目在成本管理環(huán)節(jié)、成本控制工具以及成本計劃等方面做的不夠好，切實需要通過建立健全成本管理體系、加強成本核算、優(yōu)化施工方案等措施來對房屋建筑項目進行嚴格的成本把控，從而有效的提高房屋建筑質量和企業(yè)的經濟效益。
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成本管理與控制論文2
前言
地質勘查工作是一個投資風險比擬大、投資報答率極低的消費行業(yè)，也能夠說，地質勘查施工項目的投入與產出是毫無規(guī)律可言的。因而，在展開地質勘查施工項目的過程中，如何對地勘項目的消費成本進行科學管理和有效控制是一件關系地勘單位生存與開展的重要工作。只要注重增強地勘單位的科學化管理程度，運用現(xiàn)代化經濟管理手腕優(yōu)化項目管理成本、樹立成本控制體系，才干提升在同行業(yè)內的市場競爭力。
一、地質勘查施工項目成本管理與控制的原則剖析
地質勘查施工項目的成本管理與控制的目的，就是要降低地勘單位的作業(yè)成本、增加收益結余，以此參與劇烈的市場競爭、尋求生存開展。為到達這一目的，在對地質勘查施工項目進行成本管理與控制工作的過程中，首先需求遵照一定原則。假如不遵照相關原則，那么地質勘查工作的展開將會失去均衡，更無虧損可言。
（一）成本最低化準繩
成本最低化準繩是首先需求遵照的原則。什么是成本最低化準繩呢？就是在對地質勘查施工項目的成本進行控制的過程中，需求采取一切合法的、契合規(guī)則的措施去降低地質勘查工程的成本,這就是所謂的成本最低化準繩。地質勘查施工項目工作的展開是一項投資比擬高的項目，在進行成本管理與控制工作的過程中，必需要對總體的成本進行有效的控制與管理，因而，制定了地質勘查施工項目成本控制與管理的最低化準繩，目的就是盡可能的降低這項工作展開所需求的成本，并且對整體工作的收益進行調控。
（二）全面控制成本準繩
全面控制成本準繩也是在對地質勘查施工項目進行成本控制與管理的過程中需求遵照的原則之一。全面控制成本準繩包含有兩方面的內容：一方面是指對施工過程的全面控制與管理。從地質勘查施工項目的前期預算到施工過程中的種種特殊狀況，以及對地質勘查施工項目的后期總結都需求進行全面的成本控制與管理；另一方面是指對人的全面管理。在對地質勘查施工項目進行成本控制與管理的過程中，上到地勘單位的高層管理人員，下到執(zhí)行任務的工程技術員工，都需求參入全面的成本控制與管理。
（三）動態(tài)控制準繩
動態(tài)控制準繩也是展開地質勘查施工項目成本管理與控制的主要準繩之一。在對這項工作的成本進行管理與控制的過程中，由于地質勘查施工項目存在的不肯定要素過多，以及施工條件比擬惡劣，使得地質勘查施工項目的成本在施工過程中會產生相應的動態(tài)變化。所謂的動態(tài)控制準繩指的就是對地質勘查施工項目施工過程中的動態(tài)變化進行合理控制，使地質勘查施工項目成本控制在允許的范圍內動搖，從而使得地質勘查施工項目的整體成本并不會發(fā)作較大的變化。
二、地質勘查施工項目成本管理與控制的問題剖析
由于地質勘查行業(yè)過去長期處于方案經濟體制下，構成了以完成消費任務為主要目的的消費導向觀，市場競爭認識不強、缺乏成本管理觀念，在地質勘查施工項目成本管理過程中存在諸多問題。
（一）過去方案經濟體制詬病，地勘單位市場認識不強
不斷以來,地質勘查單位都是全額或差額撥款的事業(yè)單位性質，其消費運營活動的經費來源主要依托財政統(tǒng)一布置和劃撥，市場化水平較低，競爭認識不強。固然近年來，地質勘查單位逐漸完成了事業(yè)單位分類變革，積極追求市場開展，但多年在方案經濟體制下地勘單位曾經構成了慣性思想,運營管理形式更注重以消費為導向，以按期完成消費任務為主要目的，較少思索消費運營成本和剩余價值的幾。
（二）管理層學問構造單一，成本管理與控制的認識較低
對地質勘查施工項目的成本進行有效的管理與控制，能夠很大水平的降低地勘單位的投資風險，并且有助于運營管理過程中的法律風險躲避。地質勘查施工單位的成本管理與控制要從管理層做起，從成本管理的角度動身，樹立一套成本管理的鼓勵和約束機制。但是，在實踐消費運營過程中，地勘單位的高層管理人員大多數(shù)是從消費一線的工程技術人員生長起來的，而非經濟管理專業(yè)出身，對財務學問的`理解較少，因而，管理層對項目成本支出的控制認識較低，使得這項工作的展開存在很大破綻與問題。
（三）義務不清工作脫節(jié)，成本管理與控制的執(zhí)行力偏低
普通地勘單位只是簡單地把項目成本管理工作交給單位的財務部門去擔任，更多地關注于項目完成后的“事后核算”，而疏忽了“事前方案”和“事中控制”。固然在項目施行過程中都配有預算員、核算員，但關于成本管理與控制工作沒有明白的義務劃分和績效考核，招致義務不清，工作推諉，財務、企管、方案等部門工作脫節(jié)，使得項目成本管理與控制工作只是一個話題，沒有得到足夠注重，成本管理與控制的執(zhí)行力度偏低。
（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系
管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系，也是展開地質勘查施工項目成本管理與控制工作的主要問題之一。由于過去方案經濟體制等歷史緣由，大多數(shù)地勘單位多年來構成了以消費為導向的運營管理形式，在實踐消費過程中，很多運營管理制度形同虛設，不注重成本管理理論研討，成本管理與控制的尺度因人而定，項目管理工作太過隨意，缺乏健全的成本管理與控制體系。但是完善的管理制度是展開成本管理與控制工作的有效保證。假如在展開地質勘查施工項目成本管理與控制的工作中，缺乏完善的管理制度，就好像人短少了大腦，工作將無法正常運轉與展開。
三、更好的展開成本管理與控制工作的幾點倡議
（一）加大宣傳倡導，強化全員成本認識
增強地質勘查項目成本管理與控制工作的最終目的，是為地勘單位發(fā)明更多的剩余價值，提升市場競爭力。但是，地勘單位注重質量管理、提升成本認識，不是個別管理人員或某個項目部的行為，這項工作需求全員參與。要從單位久遠開展的戰(zhàn)略高度，鼎力倡導成本管理觀念，經過展開業(yè)務培訓、完善管理制度、制定績效考核目的等，在地勘單位營造一個良好的內部開展環(huán)境。將成本認識融入到地勘企業(yè)的內在文化建立中，逐步成為全體職工的盲目認識，構成全員參與的共識。
（二）完善管理制度，樹立成本管理與控制體系
地勘單位樹立完善的管理制度，能夠為地勘項目施行過程中的成本管理與控制工作的順利展開提供相關根據(jù)，確保各個環(huán)節(jié)有效運轉。但是，制定一套完善的地質勘查施工項目的成本管理與控制體系是一件十分艱難的事情，由于地質勘查施工項目在展開的過程中，由于受自然環(huán)境等施工條件的影響，會招致呈現(xiàn)許多不可預測的要素，這會在很大水平上考驗管理制度的可行性。詳細能夠從以下幾方面動手：一是需求對地質勘查施工項目的全過程具有一個細致、全面地理解，為各環(huán)節(jié)制度的制定提供一定的根底信息；二是需求對以往地質勘查施工項目中有關成本管理與控制工作的展開狀況進行認真梳理、剖析和總結，找出存在問題的本源；三是理解地質勘查施工項目成本管理與控制的工作規(guī)劃，制度的制定需求與地勘單位的久遠規(guī)劃相匹配；最后，就是制定并完善相關管理制度，建成成本管理與控制體系。特別留意的是，管理制度在執(zhí)行過程中，應該依據(jù)實踐狀況進行必要的調整、補充、修正與完善，從而使得管理制度更好地效勞于地質勘查施工項目成本管理與控制工作的展開。
（三）嚴厲過程控制，注重質量管理
如前所述，由于地質勘查項目施工過程中存在的不肯定要素較多，使得施工項目的成本在實踐發(fā)作過程中會產生相應的動態(tài)變化，展開地質勘查施工項目成本管理與控制工作要遵照動態(tài)控制準繩，嚴厲過程控制，把握每一個環(huán)節(jié)的施工質量。完成一項地質勘查施工項目，所觸及的消費工種和部門眾多，這需求各部門、各專業(yè)技術人員的諧和配合，丈量、物探、化探、槽探、鉆探、地質、化驗剖析等，每個環(huán)節(jié)的消費數(shù)據(jù)都會影響整個項目的施工質量。因而，在地勘項目施工過程中，要對照項目成本管理與控制體系的各項管理制度和考核規(guī)范，進行動態(tài)監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，把地質勘查施工項目成本控制在允許的范圍內動搖，使得地質勘查施工項目的整體成本并不會發(fā)作較大的變化。
（四）強化義務落實，樹立監(jiān)視檢查機制
只要增強項目成本管理與控制工作的執(zhí)行力度，才干確保此項工作獲得實效，詳細能夠從以下兩方面提升項目成本管理與控制工作的執(zhí)行力度。一方面，需求樹立特地的項目成本管理與控制工作的組織機構，層層落實消費管理義務，將成本管理與控制工作詳細化、目的化、義務化。每一環(huán)節(jié)都落實到詳細義務人，將成本控制與績效考核掛鉤，不只能夠調動職工的工作熱情，還能大大提升項目成本管理與控制工作的執(zhí)行力度。另一方面，需求樹立相應的監(jiān)視檢查機構，對項目成本管理與控制工作的展開效果進行全面的、細致的審核，找收工作展開過程中的優(yōu)勢與缺乏，發(fā)現(xiàn)問題及時改良，全面增強成本管理與控制工作的執(zhí)行力度，保證地質勘查項目的順利完成。結語地質勘查施工項目成本管理與控制，關于整個地質勘查施工項目的展開都起著至關重要的作用。能夠說它在某種水平上影響著地質勘查施工項目的最終成果與收益。因而，地勘單位對地質勘查施工項目的成本進行管理與控制是一項十分重要的工作。固然現(xiàn)階段各地勘單位關于展開項目成本管理與控制工作的認識水平還不是很高，在展開過程中還存在著諸多問題，但隨著地勘經濟管理理念的逐步成熟，這項工作的展開將會愈加的順利，獲得更高的效果。
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成本管理與控制論文3
摘要：我國經濟建設的發(fā)展推動了自然環(huán)境保護的步伐，尤其是在市場經濟體制取代了計劃經濟體制之后，全國各地的園林綠化施工建設的發(fā)展更是突飛猛進，為我國生態(tài)環(huán)境的保護起到了不可忽視的作用，為了進一步保證了生態(tài)環(huán)境的平衡，使其與經濟發(fā)展同步。
關鍵詞：園林綠化；施工進度；管理；成本控制；問題；探討
1施工進度管理中加強成本控制的主要內容
1.1進行園林綠化施工進度管理的必要性
隨著我國的改革開發(fā)與世界世貿組織的加入，使我國經濟建設的腳步越邁越大，經濟增長的速度越來越快，給我國的社會主義建設帶來巨大好處的同時，也在一定程度上影響了自然環(huán)境，造成一些地區(qū)生態(tài)環(huán)境被嚴重破壞，而且有關部門對這種現(xiàn)象也不加重視，甚至還存在著為了加大生產而進行嚴重的破壞環(huán)境現(xiàn)象，造成我國的生態(tài)環(huán)境失衡，生態(tài)問題惡化，再加上被屢遭破壞的植被也不能得到及時的補充，令生態(tài)環(huán)境問題形成惡性循環(huán)，雖然我國政府部分對綠化建設投資的力度不斷的加大，但如果沒有合理的施工進度管理，只能使資金形成嚴重的浪費，使經濟發(fā)展得不償失，基于以上種種，對園林綠化建設提出了迫切的要求。
1.2加強進度管理及成本控制的主要內容
首先，要設定具體的施工進度方案管理，只有保證方案的合理性，才能使成本得到有效的控制，而方案的內容除了包括土方工程建設之外，重點對園林的綠化進度進行設計與管理，而目前我國所進行的園林建設大都是幾項工程同時進行的，這就需要做好協(xié)調與規(guī)劃、協(xié)調與溝通，這樣才能保證工程進行的和諧進行，達到園林綠化的最佳化。其次，要做好施工進度管理的具體規(guī)劃與協(xié)調工作，這樣才能使資金的使用達到最大化，根據(jù)施工方案，把工程的各項任務進行科學合理的布置與安排，比如說對于苗木的種植，為了保證其成活率，苗森種植的進度是一刻也不能耽誤的，必須要做到隨到隨種，要想達到各項工程進度管理的有序化，就必須做到對工程項目的詳細了解，做到工程安排的合理性，保證各項設備、設施的提前到位，為園林綠化施工進度節(jié)約時間，節(jié)約成本，保證質量。最后，做好各項工作以及各個建設部門之間的有效協(xié)調也是整個施工進度管理的重中之重，以防在施工過程中有些部門故意磨洋工，造成資金的無形浪費，或者遇到圖紙等等不清楚的地方，也不進行及時的溝通，而使工程不能到期完成，綠化工作做不到位，不僅使施工成本不受控，更直接影響到生態(tài)的保護與經濟的進步。
1.3用施工進度管理制度體系來進行成本控制
之所以大多數(shù)人們都沒有對生態(tài)環(huán)境的建設與保護形成正確的觀念，究其根本原因就是其管理機構沒有建立健全一套完整的管理體系，對于生態(tài)環(huán)境失衡問題沒有相關的文件或完善的法律制度進行管理，造成很多的生態(tài)問題得到不到有效的管制，也調動不起來工作人員的積極性和主動性，這種情況下，即使政府對林業(yè)建設方面的投入力度再大，人們看不到努力的結果，也會形成消極心理，造成成本增加。所以，根據(jù)施工進度的需要，進行各項制度的合理編制，做到理論聯(lián)系實際，把工程的各個項目都能用制度進行約束和考核，是保證施工進度管理的前提，保證資金利用最大化的根本，更是保證園林綠化效果的基礎，而且在一定程度上還可以節(jié)約施工的成本投入。
2施工進度管理中成本控制的辦法及策略
既能進行進度管理的最大化，又能達到成本控制的有效化，才是園林綠化工作的最高境界，所以進行園林綠化施工的成本控制是十分有必要的，也是進行園林綠化工程建設的前提和基礎，更是經濟建設與發(fā)展的需要。
2.1提高工作人員的綜合素質
在進行園林綠化施工建設中，“人”是最關鍵的因素，所以要想達到生態(tài)環(huán)境保護的實效性，就必須加強對工作人員的管理，加大對他們的學習和培訓力度，讓他們在掌握園林知識的同時，提高思想意識，讓發(fā)展性理念深入到他們的內心深入，讓他們把我國的'生態(tài)環(huán)境保護問題當作自己的責任去治理，另外，還要運用各種激勵的手段來提高工作人員的工作積極性，激發(fā)起他們對環(huán)境保護問題的主動性，對一些科技創(chuàng)新工作進行深入的研究，實現(xiàn)人與自然的融洽相處，實現(xiàn)自然與經濟的和諧統(tǒng)一。另外，作為管理工作人員一定要加強施工成本控制管理的核算工作，做到資金的合理分配和使用，使園林綠化工作得以順利的實施，推動我國經濟建設的發(fā)展。
2.2提高工程建設效率
在進行園林綠化施工過程中對于各項工作的進度安排及施工過程進行合理的管控是十分有必要的，也是進行成本節(jié)約的最有效的方法之一，只有調動起廣大工作人員的工作積極性，把各項工作做到高質量、高品味、高進度，才能保證成本控制的有效性，也才能讓項目管理成本得到合理的壓縮及管控，達到節(jié)約、節(jié)儉的目的。
2.3機械設備、苗木種植等的合理安排
園林綠化工程也是一項比較大的工程建設項目，尤其在進行土方建設中，肯定會需要一些大型的機械設備輔助，這就需要在施工管理方案中進行明確的規(guī)定，并按照工程的進度進行及時的配備，防止延誤工期。另外，對于園林綠化所需的苗木、植被等等，盡可能的就地取材，一方面可以節(jié)約運輸費用，另一方面本地本土的植物，更容易成活，在一定程度上可以節(jié)約一些苗木采購的費用。
3結束語
總而言之，園林綠化工程建設已經越來越受到人們的關注和重視，更是我國經濟飛速發(fā)展時期的一項重要工作，只要加強施工進度的規(guī)劃與調控管理工作，做好成本控制，就一定能滿足我國經濟建設的需要，滿足人們現(xiàn)代化生活的需求，給人們一片碧水藍天。
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成本管理與控制論文4
國內私企建設方一般以“確保工程質量，節(jié)約項目造價，確保項目利益的最大化”為目標的。其項目成本管理與控制，大體可分為“方案階段、合同階段、施工階段、結算階段”這四個基本階段。
一、方案階段：
此處所說的“方案階段”實際是包含了“前期市場調研→方案論證與確認→施工圖設計”的整個圖紙形成的全過程。這也是建設方項目成本管理與控制的核心階段。
1.1前期市場調研階段：
在這一階段，建設方應根據(jù)政府土地的規(guī)劃，在方案論證前期進行充分、嚴謹?shù)氖袌稣{研，制定出精確的項目市場定位標準，并制定一個項目總成本計劃的目標值及銷售單價目標值，且要嚴格執(zhí)行計劃目標成本值輕易不變的原則，不能隨意更改計劃目標成本值，因為策劃階段對于工程本身的每一個決策都會直接影響到計劃值的改變，從而影響到項目的總計劃成本。因為最終的銷售業(yè)績是決定項目成功與否的關鍵，也是公司盈利與否的關鍵所在。
項目的前期市場調研必須充分、嚴謹。要根據(jù)國內大的經濟形勢、整個行業(yè)的景氣程度、項目周邊的市場環(huán)境、地區(qū)內的供求關系、企業(yè)的財務承受能力和市場的購買力及對市場環(huán)境做出充分預估后來確定項目的銷售基價和工程的總成本控制目標。由項目的總成本控制目標來確定項目的自身定位，如建筑風格、項目的品質、裝修程度。
1.2方案論證與確認階段：
此階段要根據(jù)前期市場調研階段的成果，來確定項目的市場定位標準，并細化確定好的項目的.總成本控制目標及建筑風格、項目的品質、裝修程度來細化建筑成本，如建筑(結構、水電、暖通)成本、綠化配套成本等。
1.3施工圖設計階段：
此階段是項目成本目標的落實階段，此階段是主要根據(jù)論證階段確定的項目細化成本目標，來落實項目本身的結構形式、外立面風格及材料的選用、項目綠化配套的標準等。
二、合同階段
此處所說的“合同階段”實際是包含了“項目招投標→合同細節(jié)條款磋商→合同訂立”的全過程。按照國內私企通行做法，合同按形式可劃分為“固定總價合同、固定綜合單價合同、工程量清單合同、成本加酬金合同等”，其具體的合同形式按照項目的類型、大小、難易程度可選擇不同的合同形式。如：“小型鋼結構”這些零星的項目較小、工藝工序簡單、前期能精準測算工程量且后期可預見變更量很小甚至沒有的工程項目，適宜選用固定總價包死的合同形式以減少建設方后期結算的工作量;而那些項目較大、工藝工序復雜、前期不能能精準測算工程量的工程項目，國內的通行做法一般都采用固定綜合單價合同的合同形式，如建筑工程合同。
2.1招投標階段、合同條款磋商及合同訂立階段：
這三個階段是實施過程中是相互分開的，但在執(zhí)行過程中又存在前因后果、前鋪墊后執(zhí)行的關系，因此本人在此處合并闡述。
在招標階段，由于國內施工單位資質的局限性，很難做到“工程總承包”的模式，但正在向這一趨勢發(fā)展。因此就目前而言，國內建設方還是普遍采用的是分項工程分類發(fā)包的形式進行招標的，這就需要建設方在起草招標文件時必須確定好招標范圍。
三、施工階段
施工階段是包含了項目開工到項目交付小業(yè)主的全過程，是項目成本的實施與落實階段，此階段的控制重點在于工程量的確認、具體調價材料價格的確認及工程質量的控制。
3.1 具體工程量的確認
在施工階段，建設方要及時對變更工程量進行雙方或者三方(建設方、施工方、監(jiān)理方)確認，為工程結算預備書面手續(xù)，做到有備無患，避免結算時相互扯皮。不管項目各方的現(xiàn)場人員如何流動，都不影響工程結算。
建設方在工程施工過程中，還應對工程結算時易引起爭議的隱蔽工程，采用“過程結算法”進行及時確認，即在隱蔽驗收時進行施工、監(jiān)理、建設方的三方確認，并用工程確認單的書面形式予以三方簽認，如：基坑的護坡形式、面積、厚度，塔吊基礎的形式，井點降水的數(shù)量、使用時間，地下室外墻防水涂料層的厚度等工程的工程量進行確認，杜絕結算時的扯皮糾紛的發(fā)生。
3.2 價格調整
在施工階段，建設方要及時對相關材料的價格(合同中沒有約定價格且工程指導價中又沒有指導價的特殊材料)進行雙方或者三方書面確認。
此階段建設方還必須按照合同約定對合同中注明的需現(xiàn)場認質認價的材料進行認價，認價單中必須注明是原材料單價還是含施工費、利潤、稅金等一切費用在內的固定綜合單價。
在施工階段，建設方還必須國家及省、市的政策動向，如人工費的政策調整，建設方必須與施工方及時就人工費調整執(zhí)行日期之前的已完工程量進行書面確認，以便結算時作為人工費記取的依據(jù)。
3.3工程質量
在項目的施工階段，建設方應該積極配合并督促好監(jiān)理方、施工方控制好工程質量。在資訊日益發(fā)達的今天，小業(yè)主的質量維權意識越來越強，施工階段管控好工程質量就減少了后期的質量索賠事件的發(fā)生，也是變相的節(jié)約了工程成本。如今執(zhí)行的是項目責任終生制，雖說工程質量引起的經濟索賠由施工買單，但是遇到地皮、無賴的小業(yè)主跟建設方胡攪蠻纏，將小事擴大化宣傳，建設方必將安排人力物力去應付，建設方最終損失的是良好的社會信譽及新項目的銷售環(huán)境。
建設方對項目工程的現(xiàn)場管理必須進行工程質量的預先控制，在工程開工前羅列出工程質量控制的重點和時間點，預先編制出控制方法，力求對工程質量的控制做到心中有底，在工程施工其間，對可能出現(xiàn)的工程質量隱患在工程例會上提前將問題提出來，協(xié)商解決辦法，提前控制工程質量。在工程實施工程中，采取必要的管理方法和相應的獎罰措施，積極對工程進行現(xiàn)場巡查，參與監(jiān)理單位組織的隱蔽工程的驗收，提出存在問題，并對整改結果進行復查，力求杜絕工程質量隱患的存在。
由于建設方與施工方在項目成本管理中的利益取向不同，建設方的利益取向是銷售利潤，而施工方的利益取向是項目實施成本的利潤，因此導致建設方與施工方的工程質量管理的取向不同。施工方的項目時間跨度也只是從簽訂合同后開始施工到工程保修期滿為止，法律約定的工程主體質量責任終生制，只有在特殊情況下才會發(fā)生。我個人認為建設方的項目時間跨度是從項目立項開始到建筑物的設計壽命到期為止，雖說項目在保修期滿后由建設方、施工方移交給政府的社會維修基金，但建設方的社會信譽是貫穿項目設計壽命全周期的。
四、結算階段
關于結算合同條款的約定，詳見合同階段的闡述。
工程結算階段是工程成本控制的最后階段，此階段的控制重點在于工程量的核對與相關價格的確認建設方最好邀請獨立于標底編制單位及施工方結算編制單位以外的第三方按照合同、圖紙及變更重新計算整個項目的工程量后進行核對審計。
如果項目體量較大且單體建筑較多，又劃分了多個標段施工，而單體建筑與單體建筑結構形式與體量相近的，建議最好邀請兩家審計單位按標段劃分進行結算審計，這樣便于建設方進行縱向直觀的比較，分析審計結果的差異所在，達到嚴格控制審計結果的目的。
成本管理與控制論文5
摘要：成本管理和控制，施工項目成本管理越顯重要，成本管理成為施工管理的核心內容
隨著我國經濟體制改革進一步深化,建筑施工企業(yè)己全面實行改制,企業(yè)將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業(yè)更靈活自主,也將使它承擔更大的風險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務,并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個施工項目,在保證質量、安全的前提下,節(jié)約成本投入,創(chuàng)造出滿意的經濟利潤,并使其最大化,將是建設完成好每個施工項目的關鍵,也是施工企業(yè)生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上,質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關,在每一項管理內容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動,并且與管理的結果產生直接的關系。故就此,談談在施工過程中如何做好施工項目成本管理和控制有其現(xiàn)實意義。
1、項目成本管理及控制的條件、內容
1.1項目成本管理及控制的條件
項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學管理工作。故其條件應為:
1)首先要求企業(yè)管理層、項目管理層和勞務作業(yè)層的人員必須具有經濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質量達到合同要求,施工成本不超過中標價格。一切工作都應以此為出發(fā)點,要具有強烈的“成本意識”。
2)確定項目成本目標和以項目經理為首的目標控制體系。確定項目成本目標要從時間上來確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本:有事中成本目標,即勞務作業(yè)層成本目標:還有事后成本目標,即分部分項、單位工程成本。由企業(yè)確定項目經理部的目標成本,項目經理部通過編制施工預算確定計劃目標成本,進行目標成本分解,編制“目標成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者。
3)建立項目管理實施規(guī)劃制度。在接受“項目管理目標責任書”的基礎上,通過對項目管理的全面、系統(tǒng)、完整的策劃,形成一份規(guī)劃文件。該“實施規(guī)劃”是在開工之前由項目經理主持編制的,旨在指導施工項目實施階段的管理,該文件應具有較強的實施性和現(xiàn)實性,對項目經理部的項目管理具有指導作用。
1.2項目成本管理主要內容
內容包括:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查等。施工項目經理部在項目施工過程中,對所發(fā)生的各種成本信息,通過有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統(tǒng)內各種要素,按照一定的目標運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。
而成本預測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要六大環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)是互為條件、互相制約的。成本預測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標:成本控制和核算為成本考核和分析提供依據(jù):成本分析和考核的結果,反饋給成本預測與計劃環(huán)節(jié),作為下一階段預測和計劃的參考,以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)式的方法不斷加強成本管理工作。
2、施工項目成本控制及考核
2.1采用技術、經濟、組織措施控制法
工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制.因此,項目經理部須有一位既懂技術又懂經濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者,他既要參與投標報價和簽訂合同,又參與施工方案、施工計劃以及材料、設備供應等多方面工作的討論。
從技術措施來看,項目經理部應對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關技術方面的方案,新工藝、新材料、新技術的采用,提高質量、縮短工期和降低成本的措施,都要進行研究比較,多方面來控制成本。
從經濟措施來看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本,實際成本進行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開支,相應地建立成本責任制,落實到人,獎罰兌現(xiàn)與經濟利益掛鉤。
從組織措施來看,為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制。
2.2指標偏差對比控制法
在施工過程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進,這種方法稱從優(yōu)成本控制法。其過程是:
1)尋找偏差
施工項目成本指標偏差有三個:計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此三種偏差的計算如下:
實際偏差=實際成本－預算成本
計劃偏差=預算成本－計劃成本
目標偏差=實際成本－計劃成本
故在項目施工過程中,定期地計算上述三種偏差,并以目標偏差為目的進行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因:
�、僭O計變更；
②資源供應；
�、蹆r格變動；
�、墁F(xiàn)場條件；
�、輾夂驐l件；
�、薅~和預算的誤差；
⑦質量和安全事故。
此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進行統(tǒng)計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。
2.3成本分析考核
可采用對比分析法、連環(huán)代替法和差額計算法進行考核,并將成本分析的結果形成文件。企業(yè)對項目經理部在實施該施工項目時的成本管理進行考核,項目經理部則對項目內部各崗位及各作業(yè)隊進行成本管理考核。考核內容應包括計劃目標成本完成情況及成本管理工作業(yè)績。
3、現(xiàn)實中存在主要問題
1)人員素質不高
項目管理是國際上進行建設工程項目管理的慣例,我國自上世紀80年代初引進以來近20年的實踐中,已經取得了豐富的經驗并進行了大量的創(chuàng)新,形成了一套施工項目管理理論和行之有效的科學方法,與項目管理相關的法律、法規(guī)、部門規(guī)章和標準（規(guī)范、規(guī)程）等逐步建立,并推動施工項目管理經驗向科學化、規(guī)范化、法規(guī)化方向發(fā)展,這樣又促進我國的項目管理與國際同行業(yè)的項目管理接軌。但不能回避的是,建筑施工企業(yè)在成本管理水平方面還比較低,這除了體制方面和行業(yè)方面的客觀因素外,企業(yè)和項目經理部中的成本管理人員的素質不高,沒能更好的將理論同實踐進行有機結合是分不開的。這是影響成本管理水平低的主要原因。
2)沒有真正將責權利落到實處。
項目管理的核心人物是項目經理,它是管理目標的承擔者和實現(xiàn)者,對項目的實施進行控制,既要對項目的成果性目標向建設單位負責,又要對項目管理的效益性目標向企業(yè)負責。這樣,若沒有具體、明確其基本責任、權限和利益,則會從根本上影響其對本施工企業(yè)和建設單位的負責。另則,由項目經理負責領導下的.成員其責職和權利沒有得到落實,沒有按既定的"規(guī)劃"實施,其管理程序步驟被打亂、被隨意化,使其成員責職、權利受影響,則也會從根本上影響各個目標的實現(xiàn),真正挫折他們工作熱情和積極性,從而使應對項目經理負責不能實現(xiàn)。這種現(xiàn)象,不同程度的存在于我們周圍實際工程中。
4、針對項目成本管理中存在問題采取措施
4.1應提高人員業(yè)務素質
1)由于在成本管理中,具體負責該項工作的人員,要對成本進行預測、負責編制成本計劃,協(xié)助項目經理制訂降低成本的措施,進行成本控制,成本分析和核算等管理工作,這就必須要求在理論基礎知識方面要具有預測學、決策論、價值工程、管理會計及各種數(shù)學模式的經濟管理方面的知識。只有用這些理論知識、來充實自己,才能更好地適應科學的成本管理要求,不斷提高施工項目成本管理水平。
2)不但要具有財務和管理方面的理論知識,而且也應具備一定的建筑工程方面的工藝和技術方面的知識,最好還應具有現(xiàn)場施工經驗。只有這樣才能在施工項目成本管理活動中,能夠依據(jù)財務成本管理文件,結合施工企業(yè)的特點和實際情況,研究施工項目成本管理中的新方法,并通過科學的決策程序,設計出最佳的成本方案。
3)由于項目成本管理在施工項目中處于很重要的地位,這就要求具體人員不僅要不斷從各個管理部門各個工作崗位上獲取信息,并向這些部門和崗位上的人員發(fā)布相關信息,而且對重要的信息還要持續(xù)跟蹤。因此,這些人員要與企業(yè)和項目中各級人員打交道,沒有良好的公共關系和素質是無法進行協(xié)作和交流的。
4.2按章辦事,按項目管理規(guī)范辦事,真正落實責權利相結合原則
國家標準《建設工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-20__)己于20__年5月1日起實施。該規(guī)范對建筑施工企業(yè)在施工項目管理方面提出相應的內容,它雖是個推薦性的國家標準,但在我國是填補建設工程領域空白的標準。其中對項目經理責、權、利進行了明確,并以此來建立有效運行的項目經理部,這就保證項目管理規(guī)范化有序進行。真正調動各級管理人員積極性和工作熱情,使其工作與利益掛鉤,真正做到“人人有責可負,事事有人負責”。
綜上所述,要在施工過程中,將項目成本得到有效的管理和控制,須依據(jù)成本管理的條件、內容及采用相適應的成本控制方法,認真嚴格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作,才能真正保證有效控制好成本,并使成本投入最低化,贏得利潤最大化,達到企業(yè)預期目標,為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間。
成本管理與控制論文6
前言
一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務承接問題,獲取項目最大經濟效益和社會效益,項目成本管理控制顯得至關重要。
項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終,其中主要包含了項目前期的競標投標階段,具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。
一、投標階段成本管理控制
在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據(jù)。根據(jù)勘察施工現(xiàn)場情況,技術部門應根據(jù)施工技術措施,按招標文件規(guī)定工期要求,制定方案,計算出工程總的直接和間接耗費,并確定獲利浮動率,在此階段著重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出,預計包括交工后保修服務費在內,依此作為最低投標報價,除經營戰(zhàn)略需要外,應及時做好各種風險測評,具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案,在確保工程預算的保證的前提下,提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案,做到及時施工,不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最后在投標報價時要精打細算,細化分解,做到成本心中有數(shù),以確定企業(yè)可能的獲利空間。
二 、施工準備階段的成本管理控制
工程中標后,企業(yè)還可以根據(jù)中標價調整預算成本以確定工程項目預算,使預算成本成為項目經理部的底線。當企業(yè)下達后,項目經理部即據(jù)此編制責任成本預算,一是根據(jù)圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設備運行、人力資源調配等進行分析研究,進一步優(yōu)化施工方案,合理應用生產要素;二是在對當?shù)貏趧恿�、材料消耗、工程機械定額等全面調查的基礎上,確定勞動定員、機械運行及材料供應流程,反復比較控制物料、機械單價,結合現(xiàn)場施工條件,計算出各分部分項工程的責任預算;三是以分部分項工程量為基礎制定,按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本,為以后的成本控制做好準備。
三、施工過程階段的成本管理控制
(一)做好預控
項目部前期的準備工作應做到八個字“先算后干,心中有數(shù)”,在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析,綜合參考招標投標協(xié)議中的相關規(guī)定與施工單位自己切實的情況,標志目標成本預控計劃,參照相關規(guī)定,設定一系列的參數(shù)為紅色預警指標,制定在預期時間內達到的目標,化整為零,責任分工到個人,采取切實可行的措施,保證工程成本控制在計劃范圍之內以及科學切實的可執(zhí)行性利潤范圍。
(二)做好中期控制
八個字即可歸納“邊做邊算,不斷調整”,在除去從質量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外,以雙方互盈為出發(fā)點,切實做到控制成本,還真正需要從生產要素成本管理控制要效益,這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨,在實際施工過程中應該從以下四個方面做到扎實控制,即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。
1、施工材料費用的管理控制限度
對于工程前期的準備工作,材料費用的預算成為工程的重中之重,因此要做好材料的費用預算,即兩個步驟:一是工程的采購環(huán)節(jié);二是工程的施工環(huán)節(jié)。
對于材料的采購環(huán)節(jié),應該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務的崗位負責制度,明確相關部門和崗位職責、權限,保證材料采購過程做到公平公正,采購員與相關的付款崗位的分離,制約以及監(jiān)督,著實做到完善采購過程,其次建立嚴格的`授權批準制度,明確審批人及其權限,把握好材料的進貨關口,保證從廠家直接進貨;對于大宗材料采購要根據(jù)材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行;同時要建立良好的客戶關系,通過長期穩(wěn)定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件,建立健全內部資源信息網(wǎng)絡和平臺,實行有效的溝通調劑。
施工環(huán)節(jié):緊緊抓住施工預算,對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管,項目部應做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量,可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制,以紅色預警指標為界限;降低損耗率的同時, 限額領料配比發(fā)料,實行責任到個人, 建立適當?shù)莫劻P制度; 倡導綠色環(huán)保,鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用,變賣出售沖減工程成本,使材料用量與個人經濟利益緊密相連,保證工期進行的高效性;且在不影響施工進度的情況下,避免資金占用影響周轉,減少資金成本。
2、人工費用控制管理工作
根據(jù)工程施工內在規(guī)律和本身要求,策劃出組織精干、工藝合理、技術先進的施工方案,平衡安排每個工程的施工進度,依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則,確定合理的工程施工設計方案,使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置,各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法,選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術公司作為長期合作方,方便于使用人工費承包管理方法、精心統(tǒng)籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現(xiàn)場,合理安排人員的進退場,防止產生窩工現(xiàn)象的發(fā)生;對于企業(yè)自有職工,應按工作質量和完成工作量多少分配工資,避免出工不出力情況發(fā)生;雇傭的少數(shù)臨時工應定額定量用工,結合工程特點和工種來合理安排工作,避免使人工費用成本的增加。
3、機械費用控制管理工作
和上列費用相比,機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低,項目部在施工方案設計時,應該在滿足工期、質量的前提下,做到以下幾點:機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理,切實加強設備的維護和保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率。
當工程確實需要租用其他外部機械時,應做好工序銜接工作,盡量使其滿負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現(xiàn)場的不同工序交叉安排與合理布局等相關措施來使機械利用效率提升,而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓, 有利于提高工作效率,減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。
4、間接費用的管理控制
項目部應嚴格控制其他費用的使用,減少非生產人員,使一人多職,增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產性費用降低到最少,其他費用應該控制在項目計劃范圍以內,從而更好地達到降低非生產性費用的目的
四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析
“事后結算,以觀后效”,這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度,都要以項目部為核算單位,以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點,及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結果,分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產生的影響,如成本節(jié)約,成本超支;總結并且尋找更進一步的實現(xiàn)利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟,編寫記錄成本分析得出的結論,即成本分析及盈虧預測報告,以便上層領導包括項目經理在內,隨時掌握項目的成本額;避免施工過程中出現(xiàn)虧損現(xiàn)象;在工程竣工后,做好工程總成本的預算,寫出實際可行性較大的總結匯報,提供可參考的資料。
五、完善工程結算階段的成本管理控制
竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理,做到及時清退和抓緊轉移,以降低費用,減少成本。其次,要對剩余工作做全面核對,以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況,準備詳盡的資料,及時提出變更請求并落實專人負責。再次,要安排技術人員,在規(guī)定時間內提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結算工程價款總額前,預算人員必須與財會人員認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額的結算收入,完善結算程序。
在工程保修期內,項目經理應根據(jù)實際工程質量合理預計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據(jù),項目部可委派專人或就近施工的員工,盡量節(jié)約這項后期費用支出。
結束語
總而言之,施工企業(yè)成本管理控制是一項綜合而又復雜的工作,成本管理控制決不僅僅是財務人員和工程預算人員的工作,也不是項目部和財務部門的事情,它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務,成本管理控制要做到全員參與,需要相互配合和理解,樹立成本意識,全過程、全方位進行成本管理控制,在企業(yè)經過簽署對應的經濟合作項目,理清公司內部各個經濟之間的關系,做到各單位之間相互制約、相互協(xié)作、相互連接、分工明確,將降低成本意識灌輸?shù)矫總�部門,每個人; 堅持“算了再干”,改變“干了再算”的陋習,強化管理,全員參與,責任到人, 責、權、利相結合,用好用活激勵制度,切實強化成本管理,充分挖掘內部潛力,必將促使企業(yè)經濟增長方式的轉變,才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。
成本管理與控制論文7
【摘 要】伴隨著我國政府對公共醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)院傳統(tǒng)的經營管理體制與管理觀念已經逐漸失去了價值，難以滿足醫(yī)院實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的要求，全成本管理在當前環(huán)境下正適合醫(yī)院精細化管理需求，本文對全成本核算管理存在的問題進行分析，并依筆者觀點提出幾點完善措施。
關鍵詞醫(yī)院:全成本管理；策略
一、醫(yī)院全成本管理概念
全成本管理在醫(yī)院的管理體制中實施，主要體現(xiàn)在院級和科室兩個層次的精細化銜接核算，傳統(tǒng)粗放核算的間接成本按科學的分配方式歸集到直接受益科室，通過精細化地核算分析，明確各科室實際成本，據(jù)以計算醫(yī)院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以結合全面預算等精細化管理措施，對醫(yī)院經營過程中存在的異常成本費用支出進行篩選、分析，分析異常成本費用支出的根源，尋求完善措施并為醫(yī)院未來的經營活動建立數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化醫(yī)院成本控制。無論是出于醫(yī)院追求可持續(xù)發(fā)展的基礎，為國有資產保值增值，還是出于優(yōu)化我國醫(yī)療服務體系，為我國民眾提供優(yōu)良的醫(yī)療環(huán)境，全成本核算管理都是當前階段我國醫(yī)院需要推行的精細化管理措施。
二、醫(yī)院推行全成本核算管理意義
1.適應醫(yī)療環(huán)境新形勢
醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務主體，在運營過程中過多的關注的是醫(yī)療質量地提升，對醫(yī)療成本地控制和醫(yī)療收入地提升關注較少。在以前的社會環(huán)境和市場環(huán)境中，這種管理理念是多種客觀因素所造就的，但是在當前的市場環(huán)境中，伴隨我國經濟新常態(tài)地推進和市場化的不斷深化，醫(yī)院繼續(xù)忽視醫(yī)療成本很可能會影響，甚至斷送醫(yī)院長遠可持續(xù)發(fā)展的'根基。特別是在新醫(yī)改政策在逐步落實的背景下，醫(yī)院在藥品差價方面的收入被政策性削減，以藥養(yǎng)醫(yī)的經營方式成為歷史，導致醫(yī)院資金來源減少。所以醫(yī)院要想在保障醫(yī)療服務質量的基礎上穩(wěn)定自身利益，必須要放棄傳統(tǒng)粗放式管理方式，對成本進行精細化管理，特別關注動態(tài)成本地控制。醫(yī)院針對自身具體情況，分析內部成本結構，做到成本費用對象化，合理降低醫(yī)院不必要的成本支出，防范醫(yī)療資本地浪費，適應新醫(yī)改的需求，做到社會公益性與主體利益兼顧。
2.精細化管理的客觀需要
我國市場化不斷深化，醫(yī)療服務行業(yè)中競爭逐漸激烈，多種所有制形勢的醫(yī)療服務主體參與到社會醫(yī)療服務中，使得傳統(tǒng)重視社會公益性的醫(yī)院必須要在新環(huán)境下兼顧自身利益需求。擴大醫(yī)療收入在日漸激烈地競爭中并非易事，但是醫(yī)院卻可以在管理上尋求突破口，向管理要效益成為必然。全成本核算是通過對醫(yī)院直接成本和間接成本等一系列關聯(lián)成本進行核算，加強對可控成本地控制，強化對不可控成本地規(guī)劃，以部門、科室為核算單元進行成本控制，落實責任主體，以專業(yè)的成本控制理念和醫(yī)療服務需求為出發(fā)點對成本結構進行剖析，在保障醫(yī)療質量的基礎上做到醫(yī)療成本的最小化，這對于醫(yī)院而言，是構建醫(yī)院現(xiàn)代化管理體系的重要措施，通過精細化成本管理來保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力，以成本控制帶來的利益來推進醫(yī)院醫(yī)療服務體系的結構升級，符合我國醫(yī)院在當前市場環(huán)境下的客觀需求。
三、醫(yī)院全成本核算管理存在的問題
伴隨我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的革新，加之醫(yī)療行業(yè)的市場化進程不斷加快，全成本核算管理的意義已經被大多數(shù)醫(yī)院所認識并付諸實踐，但是礙于客觀管理基礎和傳統(tǒng)思維模式的限制導致在實際工作中存在種種問題。
1.全成本管理客觀基礎薄弱
全成本核算在我國醫(yī)療服務行業(yè)中尚處于推行階段，其實施環(huán)節(jié)的諸多要求在當前環(huán)境下難以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到嚴峻地挑戰(zhàn)。就全成本核算的費用精細化計量而言，其原則是誰收益誰承擔，也就是說要明確成本單元，對該成本單元所產生的成本費用進行有效計量，通過其受益比例負擔其使用的公共醫(yī)療器械成本，做到基本的收支配比，通過控制基礎單元的成本額，來強化醫(yī)院整體的成本管理體制。但是在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)筆者發(fā)現(xiàn)，多數(shù)醫(yī)院內部管理結構混亂，科室之間職能交織，對公共醫(yī)療設備攤銷等支出的配比不健全等等一系列問題導致在非正常損失發(fā)生時，各部門、科室間相互推諉，損失或費用難以落實到直接科室或部門，在成本難以落實到責任主體時，醫(yī)院要精細化成本管理，通過全成本核算方式完善內部成本體系舉步維艱。另外，強行劃分責任單元又會引起部門間矛盾，影響內部工作積極性氛圍地建設，全成本核算在客觀環(huán)境上地限制亟待解決。
2.全成本核算管理理念缺乏貫徹
在實際工作中筆者發(fā)現(xiàn)多數(shù)醫(yī)院是將全成本核算管理制度制定出來了，而且大多都具備科學的可行性，但是在實際工作中卻存在種種問題，而問題一直被擱置，無人解決。其問題根源在于醫(yī)院決策層認識到全成本核算的價值，并制定了相關的實施部署，但是卻忽視了對中基層管理者的全成本管理理念灌輸和實踐培訓，導致在實踐環(huán)節(jié)中基層管理者一方面無法有效領悟上層管理者意志，錯誤傳達管理指令；另一方面對全成本核算出現(xiàn)的問題處理能力不強，對待相關問題不敢處理，導致全成本核算管理相關問題被擱置，無法有效解決，影響全成本核算管理預期管理目標的實現(xiàn)。
四、醫(yī)院推進全成本管理的措施建議
1.明確成本分類，確定成本核算單元
醫(yī)院成本構成復雜，按經營結構和管理層次可以分為院級管理成本、科室成本、項目成本和病種成本等。醫(yī)院要實施全成本管理，要在醫(yī)院內部成本明確核算單元，確定成本核算責任主體，按直接成本和間接成本對上述成本項目進行精細分類，強化在各成本核算單元內的間接成本控制，逐步將成本控制措施滲透至不可控成本范疇內，雖然難以對不可控成本進行精細化管理，但也要對不可控成本進行有效地規(guī)劃，做出成本計劃，規(guī)范不可控成本業(yè)務。在成本管理時分析直接成本結構，削減直接成本中的不合理支出，優(yōu)化直接成本支出科學性和合理性。
2.推進信息化進程，輔助全成本核算落實
目前，我國信息化管理環(huán)境趨于成熟，醫(yī)院管理的信息化系統(tǒng)在必要的環(huán)境下必須要升級換代，這也是醫(yī)院要貫徹實施全成本管理的客觀基礎。醫(yī)院科室復雜，各類醫(yī)療服務所涉及要素眾多，其中多科室共用同一醫(yī)療器械或同批低值易耗品的事項眾多，沒有相鏈接的信息化系統(tǒng)，在成本核算時，不僅工作量高，容易出現(xiàn)核算失誤，造成成本核算信息失真，還會拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理價值地發(fā)揮�；谌杀竞怂憬ㄔO信息化系統(tǒng)，必須要重視兩點建設：（1）重視信息化系統(tǒng)的全面覆蓋，上至行政管理，下至后勤保障基礎單位，涉及成本計量的單元要盡可能涵蓋在內，對大類的核算單元進行細分，方便明確成本核算權限和責任。（2）重視信息化管理各單元之間的有效鏈接，也要將成本核算信息化系統(tǒng)與醫(yī)院其他非醫(yī)療工作類崗位相鏈接，并使之服務于全成本核算系統(tǒng)，一方面方便醫(yī)院及時控制成本費用支出；另一方面可以為醫(yī)院全成本管理的監(jiān)督管理提供直觀真實的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的共享，降低醫(yī)院運營成本，提升醫(yī)院精細化管理水平。
3.樹立全成本核算觀念
全成本核算管理作為醫(yī)院必須推進的成本管理模式，除了要得到管理層充分的認識，還要推動中基層管理者和工作者群體正確認識全成本核算管理模式，通過各科室、部門地支持來推動醫(yī)院全成本核算向既定目標靠攏。一方面，醫(yī)院要重視對中基層管理人員地培訓，因為中基層管理人員是上層管理者意志的傳遞者，只有中基層管理人員能夠充分理解了上層管理者在全成本核算管理方面所指定的戰(zhàn)略目標，才能夠保障其實際部署是服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的；另一方面要在工作者內部短期內建設起全成本核算管理氛圍，并使之積極參與到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理滲透至績效考核中去，并制定與成本定額直接相關的獎懲機制，以工作人員的實際利益作為誘因來引起工作人員的參與積極性，這樣相比于傳統(tǒng)枯燥無味地培訓和被動灌輸，更行之有效。
成本管理與控制論文8
隨著經濟全球化的發(fā)展，市場競爭日益激烈，在如此嚴峻的環(huán)境下，企業(yè)要站穩(wěn)腳跟，必須要做好管理工作，尤其是財務成本管理，做好財務成本管理工作。本文對企業(yè)財務成本管理存在的問題進行分析，并探討財務成本管理控制的有效措施，從而提高企業(yè)財務成本管理水平。
一、前言
隨著企業(yè)的快速發(fā)展，人們對財務管理提出了更高的要求，但是就目前我國企業(yè)財務成本管理情況來看，并不樂觀，大多數(shù)企業(yè)才財務成本管理中存在各種各樣的問題，對企業(yè)的發(fā)展造成不良影響。為了提高企業(yè)財務成本管理水平，采取科學的控制措施是關鍵。
二、企業(yè)財務成本管理現(xiàn)狀分析
企業(yè)財務成本管理水平與企業(yè)的發(fā)展息息相關，若是財務成本管理出現(xiàn)問題，則影響到資金管理等多項管理工作。我國企業(yè)在財務成本管理上，存在三個突出的問題。首先是企業(yè)人員的市場觀念有待加強，企業(yè)的生產經營建立在成本的寄出上，企業(yè)投入的成本較低，說明企業(yè)通過投入較少的資源，可得到更多的服務、產品，但是低成本并不可代表企業(yè)獲取較高的利潤。企業(yè)經營在日常的經營活動中，對市場需求并不了解，以為只要大力生產產品，降低產品成本價格，就可提高經濟效益。企業(yè)若是一味的加大生產力度，降低成本，只會造成產品累積，短期可獲取一定的利潤，但是，就長期而言，會造成企業(yè)虧損。導致這一現(xiàn)象的主要原因就是在于企業(yè)財務成本管理工作沒有落實到位，企業(yè)管理者沒有正確的生產觀念，在成本管理上出現(xiàn)決策錯誤的現(xiàn)象。
其次，在我國企業(yè)成本管理體系自身存在很大的問題，我國很多企業(yè)在財務成本管理中，依然采用傳統(tǒng)的管理體系進行管理，現(xiàn)如今，財務成本管理發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的管理方法已經完全不適用于今天，傳統(tǒng)的財務成本管理體系不夠完全，在執(zhí)行上更是存在多種問題。在企業(yè)財務成本管理中，采用傳統(tǒng)的管理方式‘財務決策以財務成本核算為主，不可在第一時間里發(fā)現(xiàn)核算中存在的問題，導致企業(yè)財務決策錯誤，另外，財務成本管理流于形式，其管理職能在企業(yè)中沒有得到良好的發(fā)揮。
最后，企業(yè)財務成本管理中還存在一個突出的問題，就是員工存在的問題，企業(yè)在不斷挖掘具有豐富工作經驗的人員，在招聘工作中過度注重員工的工作能力，對員工的品質不予重視，很多員工在工作中沒有合作精神，出現(xiàn)了事不關己高高掛起的現(xiàn)象，給企業(yè)的發(fā)展造成阻礙作用。在企業(yè)成本管理中，企業(yè)知識將成本管理工作交給專門的人員負責，這樣一來，企業(yè)其他員工就存在企業(yè)財務成本管理與自己不存在任何關系的現(xiàn)象。
三、提高企業(yè)財務成本管理水平有效控制措施
1.完善管理制度，重視人員素質的提升。我國企業(yè)財務管理中存在的問題比較突出，導致這一問題的產生，制度是主要的原因，為此，首先要做好制度成本管理工作，對現(xiàn)有的制度進行完善。我國大部分企業(yè)管理者并不深入了解，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，必要時，可采用開展培訓班的模式進行成本管理知識培訓工作，培訓的內容不但包括相關的法律法規(guī)，還包括日常生活中常見的問題，使財務成本管理人員清楚認識到成本管理的重要性，在工作中自覺進行行為規(guī)范。隨著科學技術的發(fā)展，計算機在財務成本管理中已得到廣泛是使用，財務成本管理不可忽視財務管理信息化系統(tǒng)的管理，對信息化系統(tǒng)成本管理制度做更新，完善現(xiàn)有的制度，對其做適當?shù)男薷�，尤其是對于財務成本管理、軟硬件管理制度更是要結合實際情況進行補充完善，全面向信息化管理模式發(fā)展。企業(yè)財務管理人員的素質，與財務成本管理的質量緊密相連，要提高財務成本管理質量，財務人員的素質問題不可忽視，對企業(yè)中在崗的財務人員開展培新工作，提高其工作技能與素質，在招聘會計人員時’嚴格要求，每一個面試的會計人員必須要持有相關的`職業(yè)資格證書，并通過崗前培訓考核之后才可上崗工作。在日常的工作中，重視財務人員職業(yè)道德教育，向財務人員講訴財務成本管理的重要性，使其在財務成本管理工作中起到帶頭的作用，每一個財務人員都以身作則，帶動企業(yè)其他工作人員參與到財務成本管控工作當中。
健全財務管理制度，提高全體人員素質，是提高財務成本管理的有效途徑，因此，要完善財務管理制度，培養(yǎng)企業(yè)人員愛崗敬業(yè)精神的同時，提高專業(yè)技能，從而使財務成本管理質量得到提升。
2.健全預算制度，做好資金管理工作。預算在企業(yè)財務成本管理是一項重要的工作，要有效控制企業(yè)財務成本管理，完善預算體系至關重要。企業(yè)在生產發(fā)展中，企業(yè)各個部門進行預算編制，對企業(yè)經營決策起到重要的作用。為此，企業(yè)要建立一個專門負責預算工作編制的部門，對總利潤做詳細的研究，并將其合理的分散到其他部門中，各個部門在進行預算編制工作時，以企業(yè)的總體為預算編制核心，進行預算編制，企業(yè)對編制程序做適當?shù)恼{整，從而得到最佳的預算組合。各個部門嚴格落實企業(yè)所制定的財務制度，對財務管理工作進行有效管理，從而加強企業(yè)財務管理的控制力度，并對企業(yè)做預算考核。掌握企業(yè)各個部門的財務成本控制情況，每一個部門都要參與到預算考核當中，促進財務成本管理工作的順利開展。此外，還要做好資金管理工作，將資金管理工作落實到位，需要做好以下幾項工作，首先，企業(yè)要對資金的使用范圍進行全面分析，使資金得到合理利用，并進行預算工作，掌握資金的基本使用情況。負責保證資金運轉的財務部，必需要對資金進行硬兌現(xiàn)，嚴格考核，考核過關之后，才可進行運轉。其次，每個月，財務人員都要按時做好資金的收支計劃，掌握資金的使用情況，結合實際情況，做好資金計劃書，保證資金可以滿足企業(yè)的需求，即使是特殊情況，也不會面臨資金緊缺狀況。最后，加強存貨管理與應收賬款管理，企業(yè)在庫存貨物方面，盡量不要積壓太多貨物，貨物過多會造成資金呆滯，應采用合理的方法來保存貨物。
健全預算體系，做好資金管理工作，是財務成本管理工作的兩項重要工作，企業(yè)各個部門嚴格落實預算管理制度，企業(yè)對資金管理工作給予高度重視，對提髙企業(yè)財務成本管理工作水平具有重大意義。
加強監(jiān)督力度。對企業(yè)財務成本進行有效的控制，是企業(yè)提髙經濟效益的有效途徑，而企業(yè)財務成本管理工作中，加強成本管理監(jiān)督力度，可為企業(yè)進行財務管理創(chuàng)新工作提供支撐力。加強企業(yè)財務成本監(jiān)督力度，首先對企業(yè)的實際情況，建立一個專門負責監(jiān)督工作的機構，在監(jiān)督機構中工作的工作人員，可隨時了解企業(yè)成本控制情況，例如費用的支出、成本費用等，不定期做監(jiān)督，在監(jiān)督的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立馬采取相應的措施解決。其次，企業(yè)監(jiān)督檢查部門對財務成本管理工作進行監(jiān)督，在此基礎上，還要開展內外部結合的監(jiān)督方式進行監(jiān)督，大大提髙了財務成本管理監(jiān)督力度，避免在財務成本管理工作出現(xiàn)短期行為。加強監(jiān)督力度的同時，對內部審査工作要給予重視，企業(yè)開展內部審查工作，目的就是對財務工作進行有效監(jiān)督，并使內部控制工作作用得到良好的發(fā)揮，從而全面提高企業(yè)財務管理水平。加強內部審査工作力度，企業(yè)領導要給予支持，在企業(yè)中設立一個獨立的內部審計部門，審計部門只有單獨存在，不受其他部門的干預才可將其作用良好的發(fā)揮。并完善財務監(jiān)控制度，財務人員受到監(jiān)督制度的制約后’自覺規(guī)范自覺的行為，降低短期行為的發(fā)生率，確保了財務信息的真實性。
加強企業(yè)財務成本管理監(jiān)督力度，需要建立一個專門的監(jiān)督檢査部門，并加強內部審査力度等，將監(jiān)督作用在財務成本管理工作中得到良好的發(fā)揮。
四、結束語
企業(yè)財務成本管理工作水平，對企業(yè)的生產發(fā)展具有很大的影響，目前，我國大多數(shù)企業(yè)在財務成本管理工作中存在問題，健全財務成本管理制度，提高企業(yè)人員素質、做好資金管理工作以及加大監(jiān)督力度等，是提高財務成本管理的有效途徑，企業(yè)高層人員要給予重視，將這幾項工作落實到位。
成本管理與控制論文9
現(xiàn)如今，企業(yè)的目前的財務狀況上來說，已經得到了好的改觀，成本控制逐漸的受到了公司中的管理者的重視，給大家分享了財務管理成本控制的論文，歡迎借鑒！
摘要：企業(yè)財務管理當中比較中重要的一項工作就是成本控制，其是企業(yè)良性發(fā)展的堅實保障。當前市場競爭比較激烈，做好企業(yè)財務管理中的成本控制工作不但是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的客觀需要，也是企業(yè)發(fā)展壯大，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的必經之路。本文主要研究了企業(yè)財務管理工作中成本控制相關問題以及相應的解決策略。
關鍵詞：企業(yè)財務管理；成本控制；重要性；解決策略
1引言
由于中國經濟和社會的不斷進步，企業(yè)的管理制度也在逐漸發(fā)生改變，同時也在不斷優(yōu)化，在這個過程中，企業(yè)應當對新的財務管理辦法多加探索，切實能夠達到有效的控制成本的目的，使企業(yè)的管理水平、整體競爭力、經濟效益都有質的提高。
2成本控制概述
成本控制的最終目的就是充分利用應有資源，防止發(fā)生浪費。作為一種管理行為，實行成本控制通常在生產耗費沒有產生，以及整個成本控制的全過程中，分析能夠對成本產生影響的因素和條件，然后通過相應的策略來進行調控，把成本維持在科學合理的范圍內。成本控制效果的好壞可以通過成本管理目標實現(xiàn)與否來進行判定，這里的成本主要包括人力、物力、財力等，這和企業(yè)盈利有最直接的關系，因此，企業(yè)收益如何可以通過預測和判斷企業(yè)成本來進行分析。對成本控制主要是以前期制定的標準來進行的控制，也就是控制生產前、制造中、流通中產生的成本，不同的是，不同階段的成本管理有不同的效果和特點。例如生產前成本控制主要針對的是產品設計、原材料費用、人力資源等方面的投入，這部分成本是總體成本控制里的大部分，大約占到六成。成本控制從其構成和用途可以分為四個方面，分別為原材料、工資成本、管理費用、制造費用等。在這里需要指出的是，工資成本在成本控制中相對來說比較靈活，可以通過科學的計劃和控制策略來進一步優(yōu)化人力資源，而非單純的降低薪資水平。
3企業(yè)財務管理中成本控制的重要性
首先，企業(yè)進行一切經營活動的目的就是令自己的經濟效益最大化。企業(yè)獲得利潤是其收入與成本的差，在生產總額相對固定的前提下，降低成本，控制成本是企業(yè)提高利潤的最直接手段和方式。與此同時，受經濟全球化的影響，企業(yè)的產品在市場上的同類型產品以及替代性產品很多，價格也不相同，在功能和外觀相差不大的情況下，消費者會優(yōu)先考慮價格因素，如果價格占優(yōu)，那么企業(yè)獲取的市場份額也就相應的大，所以，企業(yè)在確保產品質量的基礎上，要適當控制成本。其次，中國企業(yè)多數(shù)為股份制或者是有限責任公司，但是不論哪種，股東都必不可少，所占角色也相當重要，對企業(yè)發(fā)展的影響也最為顯著。要想使股東行為符合企業(yè)發(fā)展要求，最直接的因素就是經濟利潤，即企業(yè)盈利與否、盈利多少都影響股東對企業(yè)的經營，以成本控制的形式提高企業(yè)經濟效益的同時對股東的利益也較大，它們之間呈正相關。再次，企業(yè)財務管理管理對企業(yè)的其他相關工作也會造成影響，因為成本控制工作效果的好壞對財務管理目標的確定、現(xiàn)金流的管控、利潤分配、績效審核都有直接影響。
4成本控制工作有效性策略研究
4.1企業(yè)領導層要對成本控制提高重視
所謂火車跑得快，全憑車頭帶，企業(yè)管理者在對成本控制的態(tài)度上一定要重視，其決策決定企業(yè)經營的成敗，因此，企業(yè)的領導一定要用發(fā)展的眼光看待成本控制，要站在更高的層次去分析和認識成本控制，這對企業(yè)未來的發(fā)展至關重要。在企業(yè)財務管理中實行成本控制，包括企業(yè)經營活動的各個方面，其要發(fā)揮群策群力的`作用，促進成本控制工作順利進行。企業(yè)領導不僅要在意識上具有先進性和遠見性，同時也要在管理方式和手段上進行積極創(chuàng)新，令企業(yè)全體員工都能夠執(zhí)行成本控制。
4.2構建科學合理的財務管理制度
企業(yè)的成本控制要想發(fā)揮其應有功能，就必須通過企業(yè)優(yōu)化其財務管理制度來做支撐，只有落實制度，員工才有據(jù)可循，工作中也就不會出現(xiàn)虛報利潤、開小金庫等現(xiàn)象�？茖W的財務管理制度會無形中促進企業(yè)各層人員開源節(jié)流，重視成本控制，把合適的資金用著合適的地方，確保能夠實現(xiàn)其最大價值。
4.3集中控制企業(yè)的資金
資金是企業(yè)財務管理的核心，也是企業(yè)經濟管理活動的基礎，財務管理實際也就是對資金的現(xiàn)金流進行管理，看其流向和流量。通過實踐可以得知，現(xiàn)代大型企業(yè)都會對企業(yè)的資金進行集中控制，目的是確保資金以企業(yè)盈利和利潤為原則，形成科學的資金控制體系，確保資金流動和企業(yè)生產環(huán)節(jié)有機結合。
4.4完善成本控制體系
該體系的建立既是落實成本控制的有效方法，也是企業(yè)進行成本管理工作的基本保障，鑒于此，企業(yè)對自身的經營管理情況一定要有個客觀、準確的認識，不僅包括內部環(huán)境，也包括外部環(huán)境，通過綜合分析，制定并完善適合企業(yè)實際發(fā)展情況的成本控制體系，使其能夠有效應對財務風險。
4.5成本管理信息化建設要加速
當前社會屬于信息化的社會，其在各行業(yè)都突顯出越來越重要的作用，企業(yè)的財務管理工作也該做到與時俱進，配備財務管理需要的軟件和硬件，其一可以使財務信息更加準確，其二可以使企業(yè)資金能夠科學分配和利用，進而實現(xiàn)成本控制，最關鍵是的其把企業(yè)的各環(huán)節(jié)有效串聯(lián)起來，提高了相互間的配合度，便于成本控制的實施。
5結語
總之，現(xiàn)在企業(yè)間競爭比較激烈，而成本控制能夠很好地促進企業(yè)進一步發(fā)展，因此，企業(yè)應該探索更多的方法對成本進行控制，保證自己能夠在以后的發(fā)展中立足。
作者:劉計華 楊麗紅 單位:江西工業(yè)工程職業(yè)技術學院 萍鄉(xiāng)學院
參考文獻
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成本管理與控制論文10
鋼鐵企業(yè)屬于資本密集型產業(yè)，在開展生產經營活動的過程中需要消耗大量資源，相應的需要消耗較多生產成本。在當前市場環(huán)境日益復雜的情況下，鋼鐵企業(yè)要想良好發(fā)展，需要降低生產成本，獲得產品價格優(yōu)勢，從而占領更大份額的市場，如此才能夠提高經濟效益，增強企業(yè)經濟實力，促進企業(yè)良好發(fā)展。但實現(xiàn)生產成本降低，需要通過加強成本控制和經營管理，如此可以有目的、有計劃地控制生產成本，提高企業(yè)經濟效益，推動鋼鐵企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境中健康發(fā)展。對此，我們將在下文中就鋼鐵企業(yè)成本控制與管理的強化予以探討。
一、鋼鐵企業(yè)成本控制和管理的重要性
鋼鐵企業(yè)是一門特殊的產業(yè)，與其他行業(yè)有著明顯的不同。因為它是以依賴能源為主的重型工業(yè)，其生產及加工中的各個工藝都具有復雜性、繁瑣性，加強鋼鐵企業(yè)管理是非常必要的。其中，成本控制與經營管理的有效落實是非常關鍵的。鋼鐵企業(yè)在開展生產經營活動的過程中需要消耗較多生產成本，如若生產成本運用不當，則會致使生產成本浪費，不利于促進企業(yè)良好發(fā)展。但鋼鐵企業(yè)成本控制和經營管理的有效落實，則可以對材料成本予以控制，也就是在材料采購之前，對原材料的價格波動情況進行了解，再根據(jù)材料價格波動性、材料質量、材料性能等，選擇適合的原材料；可以對生產工藝予以控制，也就是對產品生產工藝進行分析，再根據(jù)分析結果及產品生產要求，優(yōu)化產品生產工藝，促使產品優(yōu)質完成，同時有效控制生產成本。總之，鋼鐵企業(yè)成本控制和管理的有效落實是非常重要的，有效控制定額成本、提高企業(yè)管理效益、提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)良好發(fā)展。
二、現(xiàn)階段鋼鐵企業(yè)成本控制與管理的現(xiàn)狀
綜合當前我國鋼鐵企業(yè)成本控制與管理現(xiàn)狀，目前成本控制與管理中存在諸多問題，致使成本控制效果不佳，不能為企業(yè)創(chuàng)造更多經濟效益。目前鋼鐵企業(yè)成本控制與管理存在的問題主要有。
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因傳統(tǒng)思想觀念的束縛和延續(xù)，使得一些鋼鐵企業(yè)領導及部分員工依舊秉持著傳統(tǒng)的思想觀念，按部就班的工作。這使得企業(yè)對成本控制、經營管理的認識不夠充分，完全不了解成本控制與企業(yè)經濟效益的關系。此種情況下，鋼鐵企業(yè)領導及管理者必然不會重視落實成本控制與經營管理，那么企業(yè)所開展的生產經營活動很可能造成生產成本浪費，不利于促進企業(yè)良好發(fā)展。
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在我國經濟、科技水平不斷提高的當下，成本控制與經營管理的手段都在不斷創(chuàng)新。成本控制與經營管理手段科學、合理的應用于企業(yè)中，將提高成本控制和經營管理效果，有效節(jié)約生產成本。但目前我國部分鋼鐵企業(yè)雖然建立了成本管理方法體系，卻依舊沿用陳舊的成本控制手段，如成本核算、簡單成本分析等，這使得成本控制與經營管理存在諸多缺陷，不能夠全面的、詳細的、有效的控制成本，不利于企業(yè)經濟效益的提升。所以，成本控制手段陳舊也是影響成本控制與管理水平降低的原因之一。
（三）成本分析力度不夠
積極、合理、有效落實成本控制與管理，可以對企業(yè)生產成本的運用予以有效分析，從而合理控制生產成本，提高生產成本的利用率，但是實則不然。目前我國部分鋼鐵企業(yè)不注重成本分析，促使成本分析力度不夠。
1.成本核算分析不全面。一些鋼鐵企業(yè)只注重生產方面的成本核算分析，其他方面均予以忽視，這使得成本核算不夠全面。
2.成本項目核算分析過于簡單。一些鋼鐵企業(yè)只是對材料、工資、電力等少數(shù)成本核算項目予以簡單的核算分析，不僅是成本項目核算不全面，還使得成本項目核算過于簡單，不能夠清楚明了的說明成本項目運用情況。
三、加強鋼鐵企業(yè)成本控制與管理的有效措施
針對當前鋼鐵企業(yè)成本控制與經營管理存在諸多不足的情況，強化和優(yōu)化成本控制與經營管理是非常必要的，可以對鋼鐵企業(yè)生產經營活動過程中生產成本運用情況予以有效的控制，促使生產成本使用率得以提高。
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增強成本觀念是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可缺少的，是促進員工在工作中提升自身積極性和創(chuàng)造性的有效手段。為了促使企業(yè)全員參與到成本控制中，真正意義上控制生產成本，樹立成本觀念是非常有意義的，其可以正確引導員工，促使員工在日常工作過程中主要控制成本。因此，企業(yè)需要重視員工對生產環(huán)節(jié)的合理性建議和發(fā)明；注意向員工宣傳成本觀念，逐步引導員工與組織的觀念一致；注意制定行之有效的激勵機制，促進員工良性競爭，逐步增強員工成本控制的意識和工作積極性。
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鋼鐵產品成本中，原燃料成本占有較大份額。為了實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)生產成本有效控制，在對生產原料的予以控制的過程中，注重加強大宗原燃料成本控制是非常必要的.，這可以大大降低生產原料成本，為使生產成本使用率提升創(chuàng)造條件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？
1.加強價格風險管理。大宗原燃料市場價格的波動性，可能給原材料采購帶來價格風險。為了避免此種情況發(fā)生，在對原燃料采購的過程中，對市場行情進行分析，了解大宗原燃料市場價格走勢，進而制定行之有效的價格風險控制方案，有效的控制大宗原燃料采購，避免價格風險發(fā)生。
2.制定合理的原燃料采購策略。大宗原燃料采購是否合理在一定程度上決定到生產成本是否浪費。為避免生產成本浪費，提高生產成本利用率，在具體開展原燃料采購之前，對多變的原燃料采購市場予以了解，把握原燃料行情，并綜合當前本企業(yè)實際情況，統(tǒng)籌策劃，合理的、靈活的規(guī)劃大宗原燃料采購策略，按照采購策略來進行采購工作，降低大宗原燃料采購成本。
（三）控制煉鋼與鋼后工序成本
鋼鐵企業(yè)的生產一般包括鐵前階段、煉鋼階段、鋼后階段。鐵前階段的工序比較簡單，一般不會出現(xiàn)成本浪費的情況，在此就不對鐵前成本階段予以說明。煉鋼及鋼后生產，則往往需要分鋼種進行核算。這就要求鋼鐵企業(yè)加強煉鋼及鋼后工序成本來控制。對煉鋼工序予以有效控制，可以降低煉鋼過程中的生產成本，為使企業(yè)經濟效益提高創(chuàng)造條件。
�。ㄋ模┎捎矛F(xiàn)代科學的成本控制與管理方法
在當前市場經濟環(huán)境競爭日益激烈的情況下，鋼鐵企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展，就需要與時俱進，跟上時代步伐。而采用現(xiàn)代科學的成本控制與管理方法，可以從當前時代特點出發(fā)，根據(jù)鋼鐵企業(yè)實際情況，搭建科學、合理的信息化管理系統(tǒng)，利用信息技術、網(wǎng)絡技術、計算機技術，收集企業(yè)生產經營活動相關信息，對所收集的信息進行處理和分析，從而制定行之有效的成本控制方案和生產經營方案，促使員工科學、合理的落實成本控制與管理工作，降低企業(yè)生產成本的利用，提高企業(yè)生產經營效益，推動鋼鐵企業(yè)良好發(fā)展。
四、結語
在市場經濟環(huán)境越來越復雜的當下，鋼鐵企業(yè)之間的競爭不僅單單是生產產品質量、生產技術方面的競爭，還包括生產成本控制。有效的生產成本控制，可以使鋼鐵企業(yè)獲得價格優(yōu)勢，提高產品市場占比份額，促使鋼鐵企業(yè)獲得更多經濟效益，推動企業(yè)良好發(fā)展。而通過樹立成本觀念、控制大宗原燃料成本、控制煉鋼與鋼后工序成本、采用現(xiàn)代科學的成本控制與管理方法等措施來強化企業(yè)成本控制與經營管理，可以使其有效落實，控制生產成本，提高企業(yè)經濟效益，促進企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中健康發(fā)展。所以，加強鋼鐵企業(yè)成本控制和管理是非常有意義的。
成本管理與控制論文11
1我國酒水行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
1.1酒水成本管理行業(yè)的規(guī)模擴大，數(shù)量逐漸增加近幾年來，我國飲料及酒水制造業(yè)的趨勢依然表現(xiàn)為快速增長形勢。20xx年據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)所知，我國白酒產量為706.93萬噸，同比增長23.82%，相對于20xx年15.8%的年度增幅，20xx年又提高了8%;我國啤酒產量達到4236.38萬噸，同比增長7.09%，生產趨勢保持低穩(wěn)增長;我國葡萄酒產量是96萬噸，同比增長27.63%，實現(xiàn)工業(yè)總產值200億元以上，同比增長20.4%;我國黃酒產量達106.29萬噸，同比增長13.99%，也是呈現(xiàn)增長趨勢。
1.2目前酒水的銷售渠道在酒水市場上酒水的細分標準表現(xiàn)為
多元化，其細分標準包括多種:按香型細分;按文化細分;按性別細分;按年齡細分;按區(qū)位細分;按功用細分;按情境細分;按渠道細分等。
酒水銷售渠道也是多種多樣，主要有:流通型渠道，酒水銷售主要進駐批發(fā)市場、商場超市、酒水專賣店、名酒店等;餐飲型渠道，酒水銷售面向中高端酒店、KTV場所、酒吧、咖啡廳等;慶典型渠道，主要向家庭聚會、生日聚餐、同學聚會、畢業(yè)聚會、商務聚會等;服務型渠道，主要以企業(yè)俱樂部為主體，或加入目標消費者聚集的外部俱樂部，包括組織會員外出旅游、探險活動等;禮品收藏渠道，既作為禮品，也可以用于收藏，甚至可作為理財產品;團購渠道，主要以企事業(yè)單位福利性購買為主體，或者是消費者聯(lián)合起來的集體性購買;創(chuàng)新型渠道，例如郵政銷售渠道、煙草渠道、客運渠道(列車、飛機)等。
2酒水的銷售模式及控制
常見的酒水銷售模式包括有零杯銷售、整瓶銷售、配制銷售和團購銷售。不同的銷售模式具有不同特點、不同管理以及不同控制的方法。
2.1零杯銷售模式零杯銷售模式常見于酒吧經營，酒吧酒水的銷售量大，零杯銷售主要以烈性酒居多，譬如白蘭地、威士忌等酒水，此外，葡萄酒有時也會出現(xiàn)零杯銷售的模式。酒水零杯銷售的時間常見于餐前或餐后，以餐后居多，客人用餐后，常來喝杯白蘭地或甜酒，既可幫助消化，也可用于消磨時間飲用，或者相聚閑聊飲用。
零杯銷售的控制:必須先計算出每瓶酒的銷售份額;再統(tǒng)計出每一段時期的總銷售數(shù);利用還原控制法來控制酒水成本。在零杯銷售中，不同酒吧采用不同的標準計量，且不同種酒其容量也不同，因此，計算酒水銷售份額時必須先要確定酒水銷售標準計量。目前，酒吧常用的計量主要有三種:30毫升/份、45毫升/份、60毫升/份。一般來說同一飯店的酒吧采用統(tǒng)一標準計量。確定酒吧的標準計量后，便可準確計算出每瓶酒的銷售份額。下面以人頭馬VSOP為例，容量為700毫升/瓶，每份計量設定為1盎司(約30毫升/份)，計算公式為:銷售份額===22.3(份)
2.2整瓶銷售模式整瓶銷售模式常見于大飯店經營及一些營業(yè)較好的酒吧，而普通當次的飯店和酒吧則很少出現(xiàn)。為了鼓勵客人消費，大飯店或酒吧的酒水對外整瓶銷售的價格常低于零杯銷售的10%,20%，以確保經濟效益為目的。但由于存在差價原因，常出現(xiàn)一些問題:在利潤誘惑下，調酒員和服務員私下勾結，為從中私囊往往將零杯銷售的酒水收入按照整瓶酒的售價入賬。為避免出現(xiàn)這種現(xiàn)象，保證酒水銷售的收益，飯店或酒吧利用整瓶酒水銷售日報表來嚴格控制整瓶銷售:每天日報表中需要填寫當天整瓶銷售的酒水品種及其數(shù)量，經主管簽批后附上訂單，由財務部和酒吧各存一聯(lián)。另外，在飯店或餐廳中，整瓶銷售國產名酒或葡萄酒的數(shù)量也較大，酒水的控制同樣可采用整瓶酒水銷售日報表進行操作，此外酒水盤存表控制也適用。
2.3混合銷售模式酒水混合銷售又稱為酒水調制銷售。酒水混合銷售的控制較為復雜，常用方法是建立標準配方，配方的'內容主要包括:酒名、各種調酒配料及其用量、成本、載杯和裝飾物等。建立標準配方是為了保證每一種混合飲料的質量統(tǒng)一，同時能夠確定各調
配材料的標準用量，便于加強成本核算。在混合銷售的成本控制中，以標準配方作為基礎，這樣能有效避免浪費，并能有效指導調酒員調制酒水。另外，酒吧管理上可以按照雞尾酒的配方，利用還原控制法來控制酒水的實施，具體方法:按照雞尾酒的配方，計算出每一種酒品在某段時期的使用數(shù)量;再按標準計量還原成整瓶數(shù)。計算公式如下:酒水的消耗量=配方中該酒水用量X實際銷售量
2.4團購銷售模式現(xiàn)今商超的競爭現(xiàn)狀，決定了超市酒水必須采用團購銷售模式，這是一個新型的消費模式，既給消費者提供便捷，也為酒水商家打開一條廣闊的銷售渠道，而且逐漸與全國消費者接近，甚至與世界各地的消費者無限接近。
3酒水行業(yè)的營銷策略
3.1加盟品牌酒行，順利開展營銷由于高成本和高難度限制，酒行自創(chuàng)品牌較難實現(xiàn)，因此酒行可以加盟品牌酒行方法，借助品牌酒行的實力開展營銷。品牌酒行具有較高的知名度和美譽度，其優(yōu)勢還有:品質保證，品牌酒行更重視消費者的利益，保證銷售正品酒水，酒的品質更有保證;銷售環(huán)節(jié)更簡便，品牌酒行能直接給消費
者提供精挑細選的名酒，并更好地給消費者推介，在整個銷售環(huán)節(jié)上為消費者節(jié)省很多時間和精力。
3.2更好地建立品牌，深入消費者群體酒水品牌應該營銷建立情感牌。一個酒品牌若能被廣泛認知，且在情感上能被消費者認同的，那么這個酒品牌可以說成功率達到2/3。成功的例子例如青島啤酒，在消費者心里，它不僅是一種純正的、高質量的啤酒，更重要的是一種充滿情感訴求的啤酒，一種能夠給人心理帶來滿足感的啤酒。
3.3定準目標市場，分檔次經營當今酒水行業(yè)競爭激烈，關系部到位并且品類單一酒行難以維系經營，所以，應該采取雙向延伸經營方式:在檔次上可以把經營品類劃分為高、中、低檔來經營;專業(yè)白酒或紅酒，若經濟允許，則白酒和紅酒可以精選種類同時經營。當經營酒類趨向完整時，應摸清酒業(yè)目標市場，定準目標市場為營銷戰(zhàn)略。
3.4網(wǎng)絡銷售近幾年來，電子商務和網(wǎng)絡迅速發(fā)展，消費者購買商品前都會在網(wǎng)上預先搜索商品的相關信息，但目前來說酒行在網(wǎng)絡銷售的意識較為淡薄。酒行企業(yè)可通過網(wǎng)絡建立自己的酒行網(wǎng)站，
利用各大網(wǎng)絡貼吧發(fā)帖亮相，宣傳自身品牌的專業(yè)性和高端的形象，加大宣傳力度，并提供有效的服務咨詢以及送貨服務。網(wǎng)絡營銷必將成為今后發(fā)展的一種趨勢。網(wǎng)絡傳播的速度和范圍往往意想不到，必然會為酒行營銷帶來更大的收益。所以，電子商務和網(wǎng)絡營銷將會成為酒行未來擴展的重要渠道。
3.5線上經銷傳統(tǒng)酒水經銷商經營模式:酒水企業(yè)一級代理批發(fā)零售消費者模式，這種銷售鏈經過多個環(huán)節(jié)，且每個環(huán)節(jié)中間商都從中取得利益，酒水最后到消費者手中時，價格大大高于出廠價，如某款知名品牌酒20xx年它的出廠價為600余元，一般來說，一級經銷商和二級分銷商都會提價約20%作為自己的利潤，因此，到二級分銷商手中這種酒的價格就約為1000元，而到達銷售終端的酒店或商場超市，加價的幅度會更大，在20%,50%范圍內，因此，在市場價位中，這款酒出現(xiàn)了高達1500元甚至更高的價位。而線上酒水經銷商則采取:酒水企業(yè)線上經銷商消費者模式。這種模式取消批發(fā)、代理等中間環(huán)節(jié)，大大減少了中間環(huán)節(jié)產生的費用，因此大大降低了酒水價格，作為線上酒水經銷商的對上述提到的同款知名品牌酒打出的價格僅為1359元。另外，一些線上酒水經銷商還大量推出進口葡萄酒僅為百元以下，可見同樣的品牌，較低的價格無疑更能強大地吸引消費者購買。線上銷售渠道外在化于千千萬萬的消費者，據(jù)中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布報告稱，我國網(wǎng)購交易總額在20xx年一年高于5000億元，占社會消費品零售總額約3.5%;網(wǎng)絡購物用戶1.61億，年增48.6%。
這充分說明了線上銷售在當前的生命力。
3.6提高酒水的促銷手段一般來說，酒水行業(yè)的銷售主要靠推銷員銷售，或靠公共關系經營，適當時采用廣告宣傳能夠促成團購，兼顧零售;在節(jié)假日時節(jié)，可以適當開展營業(yè)推廣，印制相應節(jié)日的禮品盒、禮品袋、禮品籃來包裝促銷，禮品盒的設計可分為高級、中級、普通級三種，加以人員推銷及適當廣告宣傳，來滿足不同的目標市場消費者需要。
4結束語
水行業(yè)營銷受到一定因素的影響，主要包括營銷渠道、品牌影響力、消費者喜好、價格吸引力、包裝設計、宣傳力度等方面，因此，酒水行業(yè)應該重視營銷策略的每一個方面，全面了解酒業(yè)市場的發(fā)展趨勢，結合自身酒水經營加以適當?shù)恼{整，不斷完善自身酒水品牌，進一步提高自身酒水品牌在市場中的競爭力，尋求良好的營銷策略和銷售團隊，才能在酒業(yè)競爭中取得成功。
成本管理與控制論文12
摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調查訪問方式，結合多年工作經驗，總結出當前企業(yè)管理中成本控制存在的三個問題。針對這三個問題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進新型成本管理架構，改變傳統(tǒng)成本管理觀念、改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰(zhàn)略成本
為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運轉。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當前重點研究內容。本文將對成本控制中存在的問題展開全面分析，并提出相應解決措施。
一、企業(yè)管理中成本控制存在的問題分析
1.企業(yè)成本管理意識較弱
由于企業(yè)領導層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導致企業(yè)成本管理在激烈的市場競爭中被忽略。領導層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，所以，急需加強企業(yè)領導層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數(shù)較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應加強員工企業(yè)成本管理意識。
2.成本管理觀念陳舊
目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)成本管理觀念，通過降低成本來完成企業(yè)成本管理任務，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務，在購買采購時，選取價格較低的材料，以此降低成本。與長遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場經濟發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認為如果某一個項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實施。但是該企業(yè)在決策時沒有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實施增加了某一部分生產車間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實施方案也是可行的。
3.業(yè)績考核制度有待改進
據(jù)調查，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)企業(yè)績效考慮制度，根據(jù)出勤率、工作問題，決定本月工資，沒有將企業(yè)工作人員的.利益與企業(yè)效益掛鉤，導致工作人員沒有上進心，企業(yè)發(fā)出的工資無法達到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究
1.增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識
為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實現(xiàn)這一目標，應從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內容，其中一部分內容為領導層的宣傳，讓領導認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領導層，由這兩個層次領導人員配備專業(yè)成本管理人員，并時刻監(jiān)督管理工作開展進度。在工作過程中，分析并評價企業(yè)運營成本核算結果，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即采取處理措施，根據(jù)實際情況，降低成本，使得企業(yè)經營效益得以提升。另外一部分內容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過開展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動指的是全體成員，而不是個人活動，企業(yè)員工必須齊心協(xié)力，相互監(jiān)督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實現(xiàn)成本有效控制目標。
2.引進新型成本管理架構，改變傳統(tǒng)成本管理觀念
隨著經濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理觀念已經無法滿足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統(tǒng)成本管理觀念，引進新型成本管理架構，形成新的成本控制方案。第一，權衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時關注產品生產成本與經濟效益，并將效益與成本分析對比結果作為主要依據(jù)，構建新的成本管理方案。第二，權衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問題。如，如果某一方案的實施對企業(yè)造成了企業(yè)某個車間成本增加，導致經濟效益下降，而該方案的實施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權衡長遠利益與短期利益。重視長遠利益，將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為重點依據(jù)，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實施會在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實施消耗的材料，可以設計出更好的產品，有助于企業(yè)未來發(fā)展，可以認為該項目可行性較高。
3.改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系
除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據(jù)工作人員每月完成工作的情況來下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實現(xiàn)這一目標，需要改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系。首先，根據(jù)工作人員文化水平不同，為其設置相應工作崗位。其次，設置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現(xiàn)與當月績效獎勵掛鉤，從而調動工作人員積極性，使其主動參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結的本月績效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務量、工作質量相關；另外一部分為績效獎勵，該項工作與超出任務量額外部分、完成工作總量標準相關，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。
總結
本文主要對企業(yè)管理中成本控制問題展開全面分析，從中總結出當前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀念陳舊、業(yè)績考核制度有待改進等問題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問題，本文提出分別對領導層和工作人員基層出發(fā)，增強企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀念陳舊問題，本文提出三項權衡方案，以長遠、整體眼光看問題；對于業(yè)績考核制度有待改進問題，采用績效考核與基本工資合成方法計算工資。
成本管理與控制論文13
1引言
隨著國家發(fā)展進程的加快，經濟發(fā)展在持續(xù)穩(wěn)定向前推進，基礎工程類型也不斷完善。建筑企業(yè)作為其中重要類型之一，在市場經濟發(fā)展中起主要作用。過去傳統(tǒng)的財務管理與成本控制全權由項目負責人負責，鑒于其中的工作內容多樣，且機械費用等存在明顯差異，一人掌管無法實現(xiàn)最好的管控。所謂的財務管理與成本控制，即建筑企業(yè)在以建筑施工為主的施工過程中，要有效管理資源消耗與費用問題，盡可能減少資源消耗，實現(xiàn)資源合理配置，降低成本，提高效益。因此，建筑企業(yè)做好成本控制與財務管理相關工作去，可以更好地實現(xiàn)成本控制目標，在合理的投資范圍內實現(xiàn)最大收益，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更好地在市場立足。
2建筑企業(yè)財務管理的內容
財務管理作為企業(yè)管理中的重要組成部分，需要按照一定的財務管理原則，依據(jù)財經法規(guī)制度，處理財務關系，是對資產的購置、融通、經營中的現(xiàn)金流量以及利潤分配進行管理。其最主要的任務就是在處理財務關系中，盡可能控制資源成本，防止現(xiàn)金流斷裂，保證企業(yè)正常運轉，提高效益。
3成本控制目前存在的問題
雖然成本控制在一些企業(yè)中應用效果很好，確實很好地將成本控制在有效范圍內，并且提高了企業(yè)的收益。但是仍然有部分建筑企業(yè)存在著系列問題，嚴重影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其中存在的問題有以下幾個：第一，受傳統(tǒng)財務管理經驗的影響，一些企業(yè)的財務人員思想意識比較落后，不愿接受新知識的熏陶，對成本控制的觀念較淡薄，不能充分認識到成本控制的重要性；第二，沒有設置專門的成本控制人員，因此失去了全員參與的機會，失去了成本控制的科學性；第三，在對項目目標成本測算時，往往是依據(jù)建筑工程預算定額，并沒有重新對施工圖的數(shù)量進行核算，失去了與現(xiàn)實施工實際情況的結合，脫離了實際的工程項目單價組價，最終使項目成本控制缺乏參考價值；第四，由于包方在招標時擬定的合同較為苛刻，施工企業(yè)對于此方面意識薄弱，不重視其中的條款，往往草草了事，鑒于沒有充分分析合同的具體條款，導致最后的結算時，無法及時處理合同糾紛，為企業(yè)造成一些無法挽回的損失。
4更好實現(xiàn)成本控制的途徑
盡管在建筑企業(yè)施工過程中不可能一帆風順，但是只要對施工質量，保修等問題加強重視，最大限度遏制成本增加，需要財務管理人員加強對成本的控制。
�。�1）提高財務人員素質，企業(yè)內部要由頂層管理人員至下層工作人員，均嚴格規(guī)范科學化理財觀念，領導要嚴格重視財務關系處理問題，不斷完善財務管理制度；
�。�2）對財務人員的知識儲備以及綜合素質進行穩(wěn)步提升，加強對財務人員的培訓工作，通過學習與法律、金融等相關知識，創(chuàng)新理財理念，不斷重建知識結構；
（3）加強對人工、機械使用費、材料費的.控制，明確施工人員的薪酬，并且嚴格執(zhí)行勞動合同，完善材料采購計劃，重點管理控制關鍵材料，避免材料的浪費，定期對機械進行保養(yǎng)，合理選配機械，避免誤工；
�。�4）對于工程尾款要及時收回，嚴格控制維護成本、安全成本等，企業(yè)要針對施工過程中可能出現(xiàn)的擾民、罰款等事件嚴格控制，避免不必要的財務支出，對施工人員要嚴格進行健康教育，對要求維護的施工項目要合理評估，合理配置資源，避免浪費。
5結語
綜上所述，成本控制在整個建筑企業(yè)財務管理中，是實現(xiàn)資源合理配置的基礎，其主要是基于對歷史數(shù)據(jù)的積累，利用科學手段展開的分析統(tǒng)計。財務管理的工作崗位要適應管理流程，相應的人員要認真履行職責，將理論與工程項目實際相結合，統(tǒng)計出標準工時定額以及材料耗損率，保證工程質量的同時，提高企業(yè)的收益。眾所周知，建筑企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)最優(yōu)化，其作為我國基礎工程的重點領域，要想實現(xiàn)企業(yè)的最終目標，就必須對企業(yè)的財務關系進行處理，合理進行財務管理、成本控制。企業(yè)內部的管理層要認真履行職務責任，不斷完善工作制度，認真指導與監(jiān)督工程項目實施過程中產生的資源浪費以及消費開支問題，并且對材料費用、機械費用等直接成本與間接成本的控制。保證整個項目實施過程中的財力、物力以及人力的合理配置，讓企業(yè)在經營過程中，不斷拉升收益，不斷為中國經濟的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。市場經濟條件下，目前形勢越加復雜，各種因素的相互作用導致建筑企業(yè)遭受前所未有的沖擊，雖然風險很大，競爭力劇烈，只有迎難而上，針對問題具體分析，落實財務管理相關制度與措施，不斷開拓，實現(xiàn)成本控制最優(yōu)化。
成本管理與控制論文14
摘要：本文應用全過程成本控制理論，在調查研究的基礎上，針對湖北施工企業(yè)成本管理中存在的問題，提出改進的對策和建議，并構建成本管理的動態(tài)控制體系，以期對施工企業(yè)加強成本管理具有現(xiàn)實的指導意義。
關鍵詞：全過程;直接成本;動態(tài)控制
在施工企業(yè)，施工項目的直接成本占工程總成本的比重很大，據(jù)筆者對湖北企業(yè)的調查，約占75%的比例，所以加強項目直接成本的控制對施工企業(yè)非常重要。然而筆者調查發(fā)現(xiàn)，湖北施工企業(yè)成本管理中存在諸多問題，基于施工企業(yè)成本管理的特點和要求，筆者提出相應的改進對策和建議，并運用全過程成本控制理論展開分析，構建了施工企業(yè)成本控制的動態(tài)體系。
一、施工企業(yè)項目成本管理存在的問題
�。ㄒ唬┠繕顺杀镜拇_定缺乏依據(jù)
施工企業(yè)的中標價格主要滿足“合理低價中標”要求，反映的是一種理論上的成本，實踐中可操作性并不強。由于項目信息化管理的欠缺和成本統(tǒng)計口徑不同，施工企業(yè)的歷史成本資料并不規(guī)范和完整，缺乏運用定量分析方法進行成本預測的基礎。在確定責任目標成本時，施工企業(yè)采用傳統(tǒng)的定量分析方法，依據(jù)施工經驗和行業(yè)形勢，以合同價乘以一定的百分比，作為考核標準下達給項目部。項目部確定各責任中心的責任成本時，也采用類似的方法。這種簡單粗放的方式給成本管理工作留下了較大缺口，不利于對施工過程發(fā)生的成本進行監(jiān)管和約束。
�。ǘ┏杀究刂七^程缺乏動態(tài)性
在施工企業(yè)，工程人員通常不懂財務方面的知識，財務人員缺乏施工和管理方面的常識，部門間工作性質的不同、知識結構的差異及潛在的利益保護壁壘，使得成本信息溝通不暢，財務單據(jù)傳遞滯后，成本核算和分析結果對成本管理工作指導性不強。由于工程人員業(yè)務素質參差不齊，日常管理中盡管對人、材、機使用情況和施工中出現(xiàn)的問題進行了詳細記載，但缺乏預見問題和采取防范措施的前瞻性，一旦問題顯現(xiàn)，項目經理就成了全能救火隊員，出于維持工程進度考慮，只能采取臨時補救措施來緩解燃眉之急。這種做法不僅增加了施工成本，也沒有徹底解決施工中潛藏的問題，給工程質量和施工安全留下了隱患，導致施工階段的成本控制無法形成有效的動態(tài)循環(huán)。
�。ㄈ┏杀竟芾斫Y果缺乏考評
施工企業(yè)對項目成本的考核分為兩個層次：一是企業(yè)對項目部責任目標成本的考核；二是項目部對各責任中心責任成本的考核。由于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃側重于經營收入等財務指標，缺少支持性的戰(zhàn)略措施和培訓機制，與項目部簽訂的管理目標責任書，只是聚焦于責任目標成本的完成，缺乏對施工過程的動態(tài)評價和有效獎懲。項目部對成本責任人的考核，也是側重于短期成本和眼前利益，缺乏基于施工全過程的長效激勵機制。這種不合理的考評方式使得目標成本管理的激勵作用沒有完全發(fā)揮出來，員工積極性受挫，企業(yè)長期發(fā)展動力不足。
二、施工企業(yè)項目成本管理改進策略
施工項目成本管理本質上是一種目標成本管理，但是由于受施工環(huán)境復雜、市場價格波動、施工方案調整等因素影響，施工成本具有較大不確定性。與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，施工項目成本管理具有系統(tǒng)性、動態(tài)性、靈活性等特點，對成本管理基礎工作的要求也更高。筆者立足于湖北施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，著眼于未來發(fā)展，提出幾點改進對策。
�。ㄒ唬┷`行全員成本管理
成本管理的主體是全體員工。施工企業(yè)應全方位開展“成本管理天天行”活動，強化全員成本管理的宣傳力度，樹立全員成本管理的理念意識。員工只有充分認識到成本管理是與自身發(fā)展、企業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)的，才能主動發(fā)揮成本管理的積極性，竭盡所能挖掘工作崗位上成本降低的途徑和方法。
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施工項目建設周期長，資源消耗大，進行成本管理涉及大量的'數(shù)據(jù)調配和計算。成本管理信息系統(tǒng)作為一種先進的管理工具，可快速對日常數(shù)據(jù)進行處理和傳送，實現(xiàn)信息共享。數(shù)據(jù)信息的透明和及時，可提高項目核算和分析的質量，促進施工過程的有效動態(tài)調整；數(shù)據(jù)信息的規(guī)范和完整，有助于充分發(fā)揮數(shù)據(jù)潛藏的價值，為管理者的決策活動提供科學依據(jù)。
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項目團隊的業(yè)務素質和管理理念決定著項目實施和管理的最終效果。項目經理作為管理團隊的核心人物，除了精通專業(yè)知識，還應不斷提高領導素養(yǎng)和管理技能，將員工凝聚在一起做好、管好項目。施工企業(yè)應杜絕為貪腐買單的企業(yè)行為，不斷提高項目經理的法律意識。在引進和培養(yǎng)專業(yè)管理人才的基礎上，施工企業(yè)應借鑒國外先進的項目管理理念和模式，通過不斷地融合與創(chuàng)新，探索出適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具與方法。
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成本管理工作須以規(guī)范的業(yè)務流程和管理制度作為保障。施工企業(yè)應梳理、優(yōu)化業(yè)務流程并將其固化于管理制度中，使基層業(yè)務的處理流程化。根據(jù)業(yè)務流程組建有利于信息橫縱向傳遞的扁平型組織結構，明確各部門的職能定位和角色分工，確定與各職責相符的必要的工作技能。項目部的管理制度應當簡明、靈活、具有可操作性；部門職能和人員分工應細致具體，責、權、利界定明晰。為保障各項制度的執(zhí)行效果，還應定期對執(zhí)行情況進行抽查和公示，以此作為年終考核打分的依據(jù)。
三、施工企業(yè)項目成本動態(tài)控制體系的建立
全過程成本控制理論是美國造價工程師協(xié)會于20世紀90年代提出的，其主旨是將工程的規(guī)劃建設分為投資決策、工程設計、工程招投標、工程施工和工程竣工決算五個階段，核定每個階段的控制重點和控制目標，以達到確定工程合理造價的目的。筆者認為，全過程成本控制理論運用到施工企業(yè)，即是對項目投標、項目施工及項目驗收實施過程管理，并在過程管理的基礎上，對項目成本進行事前、事中、事后的動態(tài)控制，以達到確定工程合理直接成本的目的。
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�。�1）成本預測。成本預測是施工企業(yè)根據(jù)工程概況、招標文件和歷史成本資料，采用定量和定性分析相結合的方法，對工程成本及其發(fā)展趨勢做出科學的估計。預測成本可作為施工企業(yè)是否參與項目投標和制定目標成本的依據(jù)。（2）成本決策。一是目標成本。項目中標后，施工企業(yè)根據(jù)合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等，參考同類企業(yè)相似工程的歷史資料，按照標價分離的原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目部的責任目標成本。項目部根據(jù)下達的的責任目標成本，認真組織施工圖會審與技術交底，在詳細編制施工組織設計、不斷優(yōu)化施工方案、充分考慮各種不可預見因素并擬定防范措施的基礎上，合理配置生產要素，綜合估算出整個項目的目標成本。二是目標成本分解。施工項目按照WBS，從上往下逐級分解為內容單一，便于進行單位人、材、機估算的作業(yè)環(huán)節(jié)，目標成本的估算則從下往上逐級累加，形成整個項目的總成本。目標成本的分解，應將按WBS分解和按責任部門分解結合起來，本著“縱向到底，橫向到邊”的原則，落實到最小的作業(yè)環(huán)節(jié)和責任中心，這樣既便于對作業(yè)進行資源配置，也利于對責任中心實施責權利考核。
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事中成本控制體現(xiàn)為對目標成本的執(zhí)行實施控制，以及在執(zhí)行中采取措施糾正偏差的能力。施工企業(yè)的事中成本控制包括施工階段和完工驗收階段的成本控制。
�。�1）施工階段的成本控制�；谙到y(tǒng)論思想，工程項目是由一系列子過程構成的集合，每個子過程的成本控制路徑構成一個PDCA閉環(huán)，各子過程的成本管理閉環(huán)環(huán)環(huán)相扣，前一子過程的糾偏措施即成為下一子過程事前成本控制的一部分，施工階段的成本控制就是由多個PDAC組成的動態(tài)循環(huán)過程，主要包括以下步驟：一是成本控制目標。開工前，責任中心應進一步對工時、機械、材料消耗進行分析，確認節(jié)約措施，形成成本控制目標。一般情況下，成本控制目標應小于責任成本。對于重要的成本項目，項目部應設置預警指標，當用量達到預警值時給予提示，待找出進度和用量不匹配的原因，并整改達標后，重啟領用程序。二是收集整理成本數(shù)據(jù)。按照成本控制的要求，項目部應動態(tài)跟蹤施工過程中發(fā)生的成本數(shù)據(jù)，將每天耗用的人工數(shù)、材料數(shù)、機械臺班數(shù)等，輸入到項目管理子模塊中；并及時傳遞財務單據(jù)進行成本核算。成本控制的周期視項目的規(guī)模、特點和進度而定，一般來說，成本控制的周期為一個月。三是成本目標值和實際值的比較分析。每個月項目部應利用計算機生成的圖表（如PERT圖、甘特圖、時間成本累計曲線、實際成本與計劃成本的比較報表等），結合財務核算的結果，將成本目標值和實際值加以比較，分析兩者是否產生偏離以及偏離的程度。項目部還應將相應項的合同價與目標成本、合同價與實際施工成本、合同價與工程款支付、目標進度和實際進度進行對比，并將對比結果反映在月度、季度、年度的成本分析報告中。四是成本控制的動態(tài)糾偏。
通過對比分析，若發(fā)現(xiàn)成本目標值和實際值有偏差，應查明原因并采取糾正措施。對于設置不合理的目標成本，或按原定計劃無法完成目標成本時，應對目標成本進行調整；若是因為施工組織管理不當，應視具體情況采取相應措施：組織措施。組織措施是實現(xiàn)預定目標的決定性措施，包括落實項目經理責任制，調整項目部組織結構和人員職能分工，責任成本分解落實到崗，加強定額管理，優(yōu)化施工調度，業(yè)務處理流程化、標準化，資料整理規(guī)范化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如選用切合工程規(guī)模、特點的合同結構模式，在合同條款中反映出必要的風險應對策略，更換合適的供應商，關注對方合同執(zhí)行情況尋求索賠機會，自覺履行合同防止被索賠等；技術措施。在施工過程中要針對多個施工方案，進行經濟技術分析。有效的應對策略包括：調整或修改設計，改進施工方案，應用新材料降低消耗，改用合適的施工機械和設備，改變材料設備運輸方式等；經濟措施。施工過程中要合理使用資金，降低資金使用成本，充分發(fā)揮資金使用效益。比如：嚴格控制開支，更改資金使用計劃，及時辦理業(yè)主鑒證和工程款結算等。
�。�2）驗收階段的成本控制。項目驗收包括階段驗收和完工整體驗收，只有每一階段按時保質完成，才能保證完成建設任務，將完工工程順利交付出去。驗收階段的成本控制包括：對產生問題的環(huán)節(jié)和過程，及時提出改進方案和措施，避免因局部問題影響整個項目進程；積極處理與甲方有爭議的地方，由此產生的費用及時進行簽證確認；及時辦理合同內價款結算，涉及變更的部分要完備手續(xù)，并將其納入工程結算價款內；清掃收尾工程，避免無經濟產值的費用支出；提出保修計劃并指定保修責任人，作為對保修費用進行控制的依據(jù)。
（三）事后成本控制
事后成本控制不僅包括項目竣工后的考核，還體現(xiàn)為對每一循環(huán)過程的總結整理和目標調整。事后成本控制有助于找到問題的原因及相關責任人，以便及時采取糾偏措施，提高下一循環(huán)過程的工作效益。
�。�1）成本考核的內容。成本考核應遵循可控性原則，根據(jù)各責任中心的性質和特點，核定相應的考核重點。對項目部的考核，應把握幾個要點：項目部是利潤中心，要對其收入、成本和利潤指標進行考核；項目部的考核應以控制過程考核為重點，并與項目竣工考核相結合；過程考核應與進度、質量、安全等指標完成情況相聯(lián)系。對于項目經理，既要對其責任目標成本的完成情況進行考核，也要對其履行施工組織管理和成本管理職能的完成情況進行考核。對各責任部門既要考核本部門、本崗位責任成本的完成情況，還要考核本部門、本崗位成本管理責任的執(zhí)行情況。對各施工隊的考核即應考慮勞務合同執(zhí)行情況，也應考慮施工隊對各施工班組任務完成情況考核的執(zhí)行情況。
�。�2）成本考核的實施。成本考核采用對各責任部門指標完成情況打分的方式進行，采集的指標既包括財務指標也包括非財務指標，兩者所占的比重依據(jù)項目營運狀況和企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定。成本考核應將過程考核和竣工考核結合起來，不能孤立進行。過程考核分為按月進行和按施工階段進行兩種方式，按月進行須在月度成本報表編制完成后，結合成本分析資料、施工生產和成本管理的實際情況進行。月度考核能及時進行分析總結，有利于推動后面的成本管理工作。階段成本考核的優(yōu)點在于，對某一施工階段完成后進行成本考核，能更好地與進度、質量等指標的考核結合，更能反映施工項目的管理水平。項目竣工考核應將項目的實際成本與目標成本、實際收入與計劃收入、實際利潤與計劃利潤進行對比分析，并結合施工進度和質量，考核整體工程的創(chuàng)利能力和管理水平，為以后的項目施工提供借鑒和參考.
（3）考核結果的處理。對成本考核結果的獎懲可在月度考核、階段考核、竣工考核的基礎上進行，獎勵方式分為顯性激勵（如獎金、利潤分成等）和隱性激勵（如聲譽等）兩種。由于月度成本和階段成本都是假設性的，具有不確定性，進行月度和階段性獎懲時雖要及時，但不妨留有余地，待所有過程完成并全部考核為優(yōu)后補齊發(fā)放，若有的過程考核不合格，則不能獎勵，扣除的獎金用于獎勵其他過程考核為優(yōu)的責任人。成本考核的獎懲標準應在合同中明確規(guī)定，這樣不僅使得獎懲標準具有嚴肅性和法律效力，還使得員工有了努力的目標，從而提高完成目標成本的積極性。對于在施工過程中使用新技術、新材料、新設備，為節(jié)約成本和縮短工期做出突出貢獻的責任人，要立即獎勵，及時提高員工增收節(jié)支的積極性。對于績效考核為優(yōu)的項目經理，一方面給予其更多的施工項目選擇權和職務晉升機會，另一方面要加強宣傳，提高其行業(yè)聲譽，打造企業(yè)的品牌形象。
參考文獻：
[1]尤杰:《施工項目施工階段成本管理與控制研究—以文教河流域綜合治理工程為例》，天津大學20xx年碩士學位論文。
成本管理與控制論文15
1缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，整合度不高
由于信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，使其在滿足局部業(yè)務需求的同時不顧及其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)使用，形成“信息孤島”。缺乏專門的組織部門全面負責企業(yè)中各項信息化推進工作，IT人員分散于不同部門，沒有得以充分利用。IT人員普遍沒有經過系統(tǒng)化的培訓，本地IT人員素質、技術水平差異大。所有項目的開發(fā)、施工都完全請社會上的專業(yè)公司來完成，增加了雇傭人員數(shù)量，造成項目人員相關的成本開銷,增加成本投入。
2信息工程項目的成本控制策略
2.1人工成本的管理與控制
人是影響成本的重要因素，合理利用公司的人力資源，總體上能降低成本。對公司中有技術潛力的人員集中進行技術培訓,利用本公司職工了解公司情況、熟悉公司業(yè)務的優(yōu)勢，結合外雇公司的技術指導共同完成項目開發(fā)，可有效降低成本，提高生產率。
2.2設計成本的管理與控制
讓每位項目組成員明確認識成本估算是項目成本管理的一個非常重要的部分，要各個步驟環(huán)環(huán)相扣、各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相連。同時，最主要的是要正確選配和合理利用軟件、設備，在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采用先進技術，結合各種方法，縮短驗收時間，杜絕返工現(xiàn)象，取長補短，使得各流程最大程度把測試中可能出現(xiàn)的問題消滅在開發(fā)階段。
2.3信息工程項目施工過程的成本控制
2.3.1項目工時統(tǒng)計控制
可按以下程序統(tǒng)計各項目工時：項目組成員填寫工時統(tǒng)計表—項目經理審核—部門領導審批—上報—匯總，這個階段是項目人工成本核算的關鍵，因為工時統(tǒng)計的準確程度直接關系到人工成本核算的準確度。核算出各階段實際耗費的工時，并與預算對比，檢查預算的執(zhí)行情況，亦可及時調整預算實現(xiàn)成本控制。
2.3.2項目材料的'控制
信息項目中搭建系統(tǒng)會產生如下費用：操作系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件和其他應用軟件的購置費；購置計算機、擴建機房、機柜等費用。要在信息工程建設期間，結合實際情況充分考慮該系統(tǒng)可能用到的硬件環(huán)境及軟件環(huán)境情況，使用最適合項目的系統(tǒng)和設備，而不能“頂級化”購買；合理利用現(xiàn)有資源，采取“利舊”及與開發(fā)廠家聯(lián)合出資采購的方式來控制材料成本。
2.3.3建立全員的成本控制觀念
信息項目的成本控制涉及到方方面面，需要領導者提供正確的經營決策，而經營決策階段的成本控制關鍵在于決策前科學而深入的市場調研及準確分析，這和市場部門是分不開的，還需要技術部門提供專業(yè)的技術意見和人才支持，財務部門做好資金預算和計劃等。由此可知，一個項目的成本控制需要全體成員建立成本控制意識才能實現(xiàn)有效的成本控制。
3結語
信息工程項目的成本復雜但可控，成本控制由各個具體的部分組成，綜合利用一切資源及時掌握和分析盈虧狀況，制訂并貫徹節(jié)約的技術措施，合理使用，保持完整的有注釋的歷史記錄，降低項目實施成本，合理調度資金，可以很大程度上實現(xiàn)工程項目成本的有效控制。
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