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商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理研究論文
隨著各式各類商業(yè)經(jīng)營活動的不斷繁榮與發(fā)展，在利益的驅(qū)動下，商業(yè)地產(chǎn)已成為了房地產(chǎn)投資開發(fā)的熱點。同時，商業(yè)地產(chǎn)是一項復雜的綜合型產(chǎn)業(yè)，其成本管理延續(xù)時間長，所涉及的部門多、協(xié)調(diào)難度大。在一般的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，通常是注重建造階段的成本管理，但在商業(yè)地產(chǎn)項目發(fā)展全過程中，投資決策、規(guī)劃設計、前期招商、工程實施和商業(yè)運營階段的成本管理地位同樣重要，而各階段往往會出現(xiàn)利益沖突，需要綜合管理，考慮項目全壽命周期的成本。近年來，一些商業(yè)地產(chǎn)項目逐漸暴露出成本管理上的問題，商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理的成功與否關(guān)系到項目的整體利益，使對商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理研究成為必要。
成本管理中存在的問題
我國商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)起步較晚，許多管理理論和方法仍不成熟，在項目成本管理方面存在許多問題。結(jié)合我國商業(yè)地產(chǎn)項目的特點，目前在其成本管理中存在的問題主要有以下幾點：第一，商業(yè)項目套用住宅項目的成本管理體系。在既有住宅地產(chǎn)又有商業(yè)地產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)，商業(yè)地產(chǎn)通常是一個獨立的部門，與住宅地產(chǎn)的成本部門分開而論。正因如此，商業(yè)地產(chǎn)的成本管理并不能形成一個體系，無法對商業(yè)地產(chǎn)項目做到全面的成本管控。由于成本管理體系的缺乏，商業(yè)地產(chǎn)項目在開展成本管理前，缺少組織架構(gòu)的支撐、沒有專職的成本管理者負責成本工作，從而難以實現(xiàn)項目的成本管理需求。商業(yè)地產(chǎn)項目目前多采用住宅地產(chǎn)項目的一套成本管理辦法來管理，只注重工程建設過程中的建安成本管理，在成本管理意識上沒有脫離造價成本的概念，沒有真正理解商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理的含義。第二，商業(yè)地產(chǎn)項目沒有專門的成本管理組織。在對五家大型地產(chǎn)開發(fā)商的商業(yè)地產(chǎn)項目組織設置進行深入研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)的組織構(gòu)架一般單獨設立商業(yè)管理公司或者商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部，負責商業(yè)地產(chǎn)項目的策劃、招商、運營、市場等。而考慮到在開發(fā)與建設階段能夠與住宅項目進行資源共享，往往由負責住宅的設計、施工及成本等專業(yè)公司來負責商業(yè)項目的開發(fā)建設，項目建設好后再移交商業(yè)管理公司運作。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的成本管理依然套用住宅地產(chǎn)的成本部門來進行，成本管理的組織設計對商業(yè)地產(chǎn)項目沒有針對性。第三，缺乏全壽命周期的思想。商業(yè)地產(chǎn)項目的全壽命周期一般包括投資決策、規(guī)劃設計、前期招商、工程實施和商業(yè)運營五個階段，成本管理在項目的不同階段對項目影響的程度是不同的。目前商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理普遍存在缺乏全壽命周期思想的問題，主要是對以下三個階段的重視程度不夠。一是輕前期決策階段的成本管理。一些住宅地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)投商業(yè)地產(chǎn)后管理經(jīng)驗不足，評估體質(zhì)不健全，成本決策指標往往直接套用一般項目的成本數(shù)據(jù)，有可能導致成本決策失誤。前期決策失誤對項目成本的影響是不可逆的，后期只能通過削減利潤來彌補。二是輕設計階段的成本管理。一些開發(fā)商容易在設計階段忽視建筑設計與商業(yè)設計的互相作用，導致商業(yè)項目建成后無法滿足商家的設店要求，后期不得不接受商家的整改意見，對已完工程進行大量的拆除和新建，造成項目成本的極大浪費。三是輕運營階段的成本管理。許多商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理依然流于工程施工階段，對運營階段的成本管理重視度不夠，導致后期運營受阻。商業(yè)地產(chǎn)項目的一個特點是，在商業(yè)地產(chǎn)項目投資中，存在開發(fā)初期高利潤，開發(fā)中期微利，運營期間無利甚至虧損的現(xiàn)象。商業(yè)地產(chǎn)項目的一次性投資越大，項目質(zhì)量越好，項目運營成本越低。商業(yè)地產(chǎn)項目全壽命成本應該選擇一個合理的質(zhì)量水平，如何處理一次性投資與項目運營成本的平衡是目前商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)需要重視的問題。
解決措施及建議
一是建立商業(yè)地產(chǎn)項目成本數(shù)據(jù)庫。重視商業(yè)地產(chǎn)項目的成本調(diào)研與成本數(shù)據(jù)分析，建立商業(yè)地產(chǎn)項目成本數(shù)據(jù)庫。企業(yè)應重視商業(yè)地產(chǎn)項目成本數(shù)據(jù)的積累，成立專門的商業(yè)管理團隊搜集積累已完成商業(yè)項目的歷史數(shù)據(jù)及對同行業(yè)項目進行調(diào)研，建立針對商業(yè)地產(chǎn)的項目投資評估指標體系，提高決策準確率。二是建筑設計與商業(yè)訂制相結(jié)合。寧波萬達置業(yè)的劉華指出，“訂單地產(chǎn)”模式是圍繞滿足主力店等商業(yè)的商務對接要求和開業(yè)前準備工作要求來進行商業(yè)項目的建設，是商業(yè)地產(chǎn)的核心內(nèi)容。在設計階段應該將建筑設計與商業(yè)訂制相結(jié)合，在招商前置的情況下，由商業(yè)設計指導建筑設計。同時，在滿足建筑設計的條件下，對商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)組合進行優(yōu)化，能夠使得開發(fā)商和商家獲得最大商業(yè)利益。三是將運營成本納入項目總成本綜合考慮。研究表明，商業(yè)地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成中，項目前期成本占全壽命周期成本的7％-12%，建設階段成本占27%-28%左右，而運營及維修期的成本高達60-66%。商業(yè)地產(chǎn)項目的運營階段通常要持續(xù)20年以上，因此，運營成本直接影響項目的收益情況。將運營成本納入項目總成本，在決策階段就進行綜合考慮，選擇一個合理的運營成本，達到一次性投資與運營成本的平衡。四是樹立可持續(xù)經(jīng)營的理念。能真正將商業(yè)地產(chǎn)運營起來，并實現(xiàn)持續(xù)盈利增長，才稱得上是商業(yè)地產(chǎn)項目的成功。不能可持續(xù)經(jīng)營的商業(yè)，會逐漸整體衰落，形成嚴重的資產(chǎn)滯后。商業(yè)地產(chǎn)項目建成開業(yè)后，后期運營過程中需要不斷進行調(diào)整，以適應新的市場環(huán)境。在商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理中，應融入可持續(xù)經(jīng)營的理念，建立可持續(xù)的回報機制。五是建立商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系。房地產(chǎn)項目管理本身就是一項重視成本管理的過程，加之商業(yè)地產(chǎn)項目的特殊性和復雜性，使得對于其成本管理體系的要求更加嚴格。然而，我國目前還沒有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商建立和實施有效的成本管理體系，這就使得建立一個專門針對商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理體系成為必要。對國內(nèi)外的成功經(jīng)驗研究證明，既然商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)主體、建設主體、運營主體都是同一法人，就應當將商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理視為一個整體，基于全壽命周期理論，建立完整的成本管理體系。商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系的建立將會是筆者下一步的研究內(nèi)容。
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