EVA導(dǎo)向的價值管理體系的論文
摘要：eva (經(jīng)濟(jì)增加值)正在成為衡量中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，解決了原有指標(biāo)的重大缺陷，eva價值管理直接體現(xiàn)企業(yè)股東價值最大化的理念，已成為國內(nèi)外實務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。
關(guān)鍵字：eva 資本成本 價值管理體系
在現(xiàn)代企業(yè)制度日趨成熟的今天，eva價值管理直接體現(xiàn)企業(yè)股東價值最大化的理念，已成為國內(nèi)外實務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。應(yīng)用eva價值管理體系可以使企業(yè)管理者與股東的目標(biāo)一致，有效地解決委托代理問題，從而達(dá)到二者雙贏的目的。
eva( economic value added)即經(jīng)濟(jì)增加值，是由思滕思特公司在20世紀(jì)90年代提出的，直接體現(xiàn)企業(yè)真正的為股東創(chuàng)造的價值，是一種經(jīng)濟(jì)利潤。eva的基本計算公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本×投入資本總額。即：eva=nopat-wacc×tc
wacc=rs×e/tc + rd×（1-t）×d/tc
上式中，rs為股權(quán)資本成本率，rd為債券資本成本率，tc為資本總額，e為股權(quán)資本額，d為債券資本額，t為所得稅率，nopat為稅后凈營業(yè)利潤，wacc為加權(quán)平均資本成本。從計算公式可以看出，eva與傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)相比最本質(zhì)的區(qū)別就在于引入了資本成本的理念，因此，eva比傳統(tǒng)的指標(biāo)更能體現(xiàn)投資者的利益，更能反映企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營現(xiàn)狀。從根本意義上說，eva是一套正確度量企業(yè)業(yè)績的全新的評價體系。
eva價值管理體系的內(nèi)涵。eva價值管理體系是指以股東價值最大化為目標(biāo)，用價值管理來指導(dǎo)決策，根據(jù)環(huán)境變化，通過對企業(yè)資源把握和合理利用，提高企業(yè)對資本的使用效率，從而真正為所有者創(chuàng)造更多財富的管理體系。其特點在于：立于企業(yè)價值和持續(xù)競爭力的提升，以eva衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心，要求企業(yè)在計算成本時既考慮債務(wù)資本成本又要考慮權(quán)益資本成本，強(qiáng)調(diào)只有當(dāng)投入資本的回報大于全部資本成本時，才會為企業(yè)創(chuàng)造價值；重視企業(yè)長期創(chuàng)造現(xiàn)金量的能力，而不僅僅關(guān)注利潤等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，有效防止企業(yè)的短期行為�；趀va的價值管理系統(tǒng)包括4m系統(tǒng)：評價系統(tǒng)（measurement）、管理系統(tǒng)（management）、激勵制度（motivation）和理念系統(tǒng)（mindset）�？傊�，eva價值管理體系是可以使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系，持續(xù)提升公司的.價值創(chuàng)造能力與核心競爭力。
1、m1——業(yè)績考核（measurement）。業(yè)績考核是基于eva的價值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。eva是衡量企業(yè)業(yè)績的最準(zhǔn)確尺度，對不同時期的企業(yè)業(yè)績都可做出恰當(dāng)?shù)脑u價。在計算eva時，需要對資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會計準(zhǔn)則對企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的扭曲，并引導(dǎo)經(jīng)營者從股東價值、長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決策。以eva為核心的業(yè)績考核特別適合于董事會對投資中心或利潤中心的高管考核。但對成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適用。因為eva分解到各部門的指標(biāo)只是一些財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，由eva分解的指標(biāo)才是戰(zhàn)略性指標(biāo)，如果采用差異化戰(zhàn)略，則非財務(wù)指標(biāo)更重要，因此直接用eva對成本與收入部門的考核不太合適。
2、m2——管理系統(tǒng)（management）。eva是評價企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，作為價值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。
3、m3——激勵制度（motivation）
�、俣聲谥贫ǜ吖苄匠陼r，必須考慮下列四個目標(biāo)：利益協(xié)同，給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨(dú)立地做出使股東價值最大化的戰(zhàn)略決策與投資決策。財務(wù)杠桿，給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔(dān)風(fēng)險，使股東價值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業(yè)原因?qū)е鹿窘?jīng)營業(yè)績不佳時。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當(dāng)前股東財富最大化的范圍內(nèi)。
�、诮�(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵制度。經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、年度獎金、中長期獎金與股票期權(quán)。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應(yīng)直接與經(jīng)濟(jì)增加值的表現(xiàn)掛鉤。與經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與eva的增加值掛鉤。傳統(tǒng)的獎金分配方式為：獎金額=（x%×eva）+(y%×eva)，式中：x與y為分配系數(shù)；目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎勵方法�，F(xiàn)代的eva獎金分配方式為：獎金額=目標(biāo)獎金+y%×(eva-ei)，式中： y為分配系數(shù)，ei為預(yù)期的eva增量。eva激勵制度設(shè)置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額eva獎金：只有eva在未來數(shù)年內(nèi)能維持原有的增長水平，這些獎金才發(fā)放給經(jīng)營者。獎金庫的設(shè)置使管理層考慮已實現(xiàn)但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風(fēng)險，迫使經(jīng)營層做出有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。同時，獎金庫的設(shè)置使市場狀態(tài)不佳時仍能保持一定的薪酬穩(wěn)定性，有利于留住人才。
4．m4——理念系統(tǒng)（mindset）。實施基于eva的價值管理系統(tǒng)，有助于完善公司治理機(jī)制，是企業(yè)管理文化的一種變革。這套系統(tǒng)的實施使企業(yè)所有部門、人員都有一個共同的目標(biāo)：為提升eva而努力，決策部門與運(yùn)營部門建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會減少，大家都會從股東的利益出發(fā)制定與執(zhí)行決策。通過實施eva價值管理系統(tǒng)，以價值創(chuàng)造為使命，把eva作為業(yè)績考核指標(biāo)，實施eva激勵機(jī)制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創(chuàng)造機(jī)制，達(dá)成現(xiàn)代公司治理之目的。制定、披露未來eva的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關(guān)系。
2010年1月，國資委發(fā)布了最新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，經(jīng)濟(jì)增加值eva首次取代了凈資產(chǎn)收益率(roe)，成為2010年國資委對央企負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核的核心指標(biāo)之一。這意味著eva考核將在央企全面推行，將eva作為經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)與利潤(總額)并行作為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核的通用財務(wù)指標(biāo)。為突出價值的核心地位，央企的eva指標(biāo)被賦予高于利潤指標(biāo)的權(quán)重，占有40%之高的權(quán)重。并且，在考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)上也采用了向eva傾斜的政策。同時，由于在任期考核中，eva的年度表現(xiàn)也作為任期考核計分的因素之一，因而eva與利潤指標(biāo)在年度考核中的優(yōu)先關(guān)系仍然被延續(xù)到任期考核之中。
國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業(yè)的發(fā)展既要重質(zhì)量又要重規(guī)模，即所謂的又強(qiáng)又大。中央企業(yè)要以價值創(chuàng)造的理念來經(jīng)營國有企業(yè)，國資的所有權(quán)人更加重視企業(yè)的價值實現(xiàn)，而不是原來的利潤實現(xiàn)。我們eva淺層次的認(rèn)識是國資委的考核指標(biāo)，而帶來的深刻內(nèi)涵才是我們應(yīng)當(dāng)領(lǐng)悟的核心，那就是我們更應(yīng)當(dāng)用eva價值管理體系來指導(dǎo)我們企業(yè)的經(jīng)營和管理工作。
國有企業(yè)價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”，即以提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，以eva為核心，在價值衡量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價值判斷、價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”，即以推動同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業(yè)的價值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點，通過企業(yè)的業(yè)績考核，促進(jìn)管理水平提升，包括戰(zhàn)略管理，預(yù)算管理和投資管理等。實踐中，這兩個鏈條相互促進(jìn)，相互影響，“制度鏈”促進(jìn)價值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，“價值鏈”推進(jìn)企業(yè)制度的完善與健全。
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