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淺談水利工程總承包中的成本管理論文
水利工程項目中采用的項目管理總承包模式，即英文 Project Management Contract/Contractor，簡稱PMC，是由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對水利工程項目的規(guī)劃、定義、招標、選擇 EPC分包商以及設(shè)計、采購、施工等進行全過程管理。在這種模式下，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來進行，業(yè)主方面僅需對一些關(guān)鍵問題進行決策。管理承包商受業(yè)主委托，代表業(yè)主或業(yè)主的延伸，參與項目前期策劃、可研、定義、預(yù)算、融資方案的制定，以及實現(xiàn)在設(shè)計、采購、施工、試運行等項目實施全過程中對于質(zhì)量、進度和費用的有效控制，從而保證項目的順利進展。管理承包商由于從項目的啟動階段就全程參與，因此對項目有全面的了解和認知，能夠科學(xué)合理地進行優(yōu)化設(shè)計和技術(shù)方案比較，同時通過合理的方式招標分包商，從而可以降低項目壽命期成本，縮短工程建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的經(jīng)濟價值。
依據(jù)水利工程建設(shè)中 PMC 項目管理模式的特點，管理承包商通常會成立項目部，項目部由項目經(jīng)理全權(quán)負責，并選派一批專業(yè)性強、經(jīng)驗豐富的管理人員配合工作。總承包項目部進行各種經(jīng)營決策和各種控制措施主要因素就是項目成本的控制。項目部制定項目管理總目標，同時進行層層分解，將質(zhì)量、進度、投資目標分解到分項工程、周計劃以及月投資額，同時強調(diào)事前控制和反饋控制，通過對工序、日進度、周投資的控制，實現(xiàn)對質(zhì)量、進度和投資的保證，在過程中跟蹤反饋并及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整管理措施，以保證項目管理總目標的順利實現(xiàn)。在這一過程中，項目成本管理則應(yīng)作為項目管理的基礎(chǔ)和核心。
1 水利工程項目成本管理環(huán)節(jié)
對水利工程項目的總承包管理普遍劃分為 2個階段，即前期階段和實施階段，其中前期階段又稱定義階段、實施階段又稱 EPC 階段即設(shè)計/采購/施工階段。前期階段指詳細設(shè)計開始之前的階段，管理承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理，這一階段包含了在水利項目詳細設(shè)計開始前所有的工程活動。在水利項目實施階段，管理承包商通過招標選擇分包商執(zhí)行水利項目的詳細設(shè)計、采購和施工工作。管理承包商在這一階段中，代表業(yè)主對項目整體行使管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理職能，直至項目順利完成。項目成本管理貫穿整個水利工程建設(shè)全過程，通過成本預(yù)測、核算、分析控制等一系列環(huán)節(jié)，并以項目施工中的成本控制為核心，結(jié)合成本信息的傳遞和反饋，作為一個有機整體對成本加以控制。
1.1 項目前期階段
在工程項目的前期階段，成本管理的第一個環(huán)節(jié)就是成本預(yù)測，主要由項目部和財務(wù)部門共同對未來水利工程項目的成本水平及其發(fā)展趨勢做出說明和判斷，從而對水利工程做出科學(xué)的決策、制定有效的成本控制制度、組織合理的成本計劃和施工進度。
1.2 項目實施階段
成本核算是水利工程項目成本管理工作的基礎(chǔ)，在項目實施階段，成本核算通過對所發(fā)生的各種成本消耗進行匯總分類，計算項目費用的實際發(fā)生額，并依據(jù)合適的成本計算方法計算出項目的總成本和單位成本，這一過程不僅能對水利工程項目發(fā)生的各種消耗進行如實反映，同時能夠監(jiān)督各種消耗的發(fā)生。
1.3 項目成本分析控制
成本分析控制是全面成本管理的核心，貫穿在一個工程項目從招投標階段到項目竣工驗收的全過程。成本分析控制即通過工程項目的實際成本與預(yù)算成本相比較，系統(tǒng)了解成本的變化趨勢，并通過科學(xué)的分析方法，尋找不同經(jīng)濟因素對項目成本的影響動因，從而發(fā)現(xiàn)成本變化的規(guī)律，采取各種有效措施應(yīng)對影響項目成本的各種因素，在計劃范圍內(nèi)嚴格控制各種成本支出�？茖W(xué)的成本分析控制有利于項目控制成本，及時發(fā)現(xiàn)并反饋影響成本的原因，嚴格審查各項費用，從而消除工程中不利于節(jié)約成本的負面因素，總結(jié)經(jīng)驗，實現(xiàn)預(yù)期的成本目標。
2 水利工程總承包項目成本管理方法
項目成本管理需要預(yù)算、財務(wù)、采購、施工等多個部門的相互配合、相互督促，在任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能令項目成本出現(xiàn)不必要的損失。水利工程項目主要應(yīng)通過以下方法控制項目成本管理。
2.1 項目前期的成本管理
(1)通過科學(xué)招投標確定分包商。通過規(guī)范的招投標程序，選取資質(zhì)全、信譽好的分包商和供貨商合作，可以有效地控制工程造價。與分包商及供貨商簽訂合同應(yīng)明確責任，全面細致，封閉工作范圍和價格，控制大宗材料采購，保證合同造價的合規(guī)性，合理將總承包風險轉(zhuǎn)移。對分包商的限定不僅可以提高經(jīng)濟效益，還能減少雙方履約糾紛，維護共同利益。
(2)對項目成本進行科學(xué)預(yù)測。對項目成本的科學(xué)預(yù)測有助于企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化。在工程開工前，以定額標準為依據(jù)，分階段分項做出施工預(yù)算，從而預(yù)測出工程總成本，并以此為目標成本，對項目進行控制和管理�？茖W(xué)的預(yù)測可以及時地反映成本支出情況，克服傳統(tǒng)成本管理程序上存在的時效滯后性弊端。
2.2 項目實施的成本管理
(1)加強設(shè)計成本控制。設(shè)計工作能夠影響一個水利工程總投資 80%～90%的份額，甚至可以直接影響整個工程的施工質(zhì)量、項目進度以及材料采購等各個重要環(huán)節(jié)的成本控制，從而影響整個項目的最終利潤。只有通過項目管理人員不斷地深入現(xiàn)場了解施工情況，及時掌握項目進展，根據(jù)情況及時調(diào)整預(yù)計目標，全員避免浪費，才能保證項目在合同總價內(nèi)順利完工，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤。
(2)加強采購環(huán)節(jié)管理控制。設(shè)備材料費用在項目中通常占有很大比重，因此采購環(huán)節(jié)是水利工程項目中的重要一環(huán)，具有非常關(guān)鍵的意義�？茖W(xué)合理的采購環(huán)節(jié)，對降低整個項目成本具有非常重要的作用。在采購過程中，應(yīng)該遵循貨比三家、公平競爭的原則，嚴禁暗箱操作，公開透明地選取供貨商，從而可以依據(jù)項目所需的質(zhì)量標準，以較為合理的價格采購到項目所需的設(shè)備材料等，從而降低采購成本，實現(xiàn)整個項目的經(jīng)濟效益目標。
(3)加強項目施工過程中的成本控制。施工階段是通過招標選取的分包商投入人力、物力，根據(jù)設(shè)計圖紙施工，從而將水利項目完工的過程。這一過程中，總承包項目部既要保證工程的整體進度，又要控制成本，保證預(yù)期收益。因此，一方面應(yīng)做好項目進度結(jié)算書的編報，做好工程進度結(jié)算，按時報送業(yè)主，及時收取工程進度款;另一方面，根據(jù)分包商提出的付款申請，經(jīng)項目部管理人員審核確認，并經(jīng)項目經(jīng)理及相關(guān)負責人簽字同意支付后，交由財務(wù)支付，對于不符合付款條件的施工費用杜絕支付。(4)加強項目部人工及其它成本控制。由于水利工程項目的特殊性，項目現(xiàn)場大多處在偏遠地區(qū)，距離企業(yè)所在地較遠。因此，應(yīng)該采取靈活的用工制度，將本公司的職工和聘用當?shù)厝藛T相結(jié)合，盡量減少差旅費的支出;同時，根據(jù)項目工期，采取搭蓋營地或定點賓館住宿的方式降低住宿費，嚴格車輛使用制度，降低車輛使用費等。
2.3 項目竣工階段的成本控制
水利工程項目進行到尾聲，準備竣工驗收時，總承包單位一方面應(yīng)及時按照合同約定，編制竣工決算并報業(yè)主批準。另一方面，應(yīng)始終嚴格把好對分包施工結(jié)算的審核，依照合同要求結(jié)算。對于不符合付款標準的工程申報及不符合設(shè)計要求的施工作業(yè)一律不予付款，從而確保工程結(jié)算的科學(xué)性、合理性。
3 結(jié)語
總之，水利工程項目成本的有效管理是水利工程總承包項目財務(wù)管理目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵所在，只有采取有效的措施將成本管理貫穿項目的全過程，才能確保財務(wù)收支的有效運營，保證水利工程項目總承包的順利實施和經(jīng)濟效益的最大化。
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