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淺談水利工程總承包中的成本管理論文
水利工程項目中采用的項目管理總承包模式，即英文 Project Management Contract/Contractor，簡稱PMC，是由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對水利工程項目的規(guī)劃、定義、招標、選擇 EPC分包商以及設計、采購、施工等進行全過程管理。在這種模式下，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來進行，業(yè)主方面僅需對一些關鍵問題進行決策。管理承包商受業(yè)主委托，代表業(yè)主或業(yè)主的延伸，參與項目前期策劃、可研、定義、預算、融資方案的制定，以及實現(xiàn)在設計、采購、施工、試運行等項目實施全過程中對于質(zhì)量、進度和費用的有效控制，從而保證項目的順利進展。管理承包商由于從項目的啟動階段就全程參與，因此對項目有全面的了解和認知，能夠科學合理地進行優(yōu)化設計和技術方案比較，同時通過合理的方式招標分包商，從而可以降低項目壽命期成本，縮短工程建設周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的經(jīng)濟價值。
依據(jù)水利工程建設中 PMC 項目管理模式的特點，管理承包商通常會成立項目部，項目部由項目經(jīng)理全權負責，并選派一批專業(yè)性強、經(jīng)驗豐富的管理人員配合工作�？偝邪椖坎窟M行各種經(jīng)營決策和各種控制措施主要因素就是項目成本的控制。項目部制定項目管理總目標，同時進行層層分解，將質(zhì)量、進度、投資目標分解到分項工程、周計劃以及月投資額，同時強調(diào)事前控制和反饋控制，通過對工序、日進度、周投資的控制，實現(xiàn)對質(zhì)量、進度和投資的保證，在過程中跟蹤反饋并及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整管理措施，以保證項目管理總目標的順利實現(xiàn)。在這一過程中，項目成本管理則應作為項目管理的基礎和核心。
1 水利工程項目成本管理環(huán)節(jié)
對水利工程項目的總承包管理普遍劃分為 2個階段，即前期階段和實施階段，其中前期階段又稱定義階段、實施階段又稱 EPC 階段即設計/采購/施工階段。前期階段指詳細設計開始之前的階段，管理承包商的任務是代表業(yè)主對項目進行管理，這一階段包含了在水利項目詳細設計開始前所有的工程活動。在水利項目實施階段，管理承包商通過招標選擇分包商執(zhí)行水利項目的詳細設計、采購和施工工作。管理承包商在這一階段中，代表業(yè)主對項目整體行使管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理職能，直至項目順利完成。項目成本管理貫穿整個水利工程建設全過程，通過成本預測、核算、分析控制等一系列環(huán)節(jié)，并以項目施工中的成本控制為核心，結(jié)合成本信息的傳遞和反饋，作為一個有機整體對成本加以控制。
1.1 項目前期階段
在工程項目的前期階段，成本管理的第一個環(huán)節(jié)就是成本預測，主要由項目部和財務部門共同對未來水利工程項目的成本水平及其發(fā)展趨勢做出說明和判斷，從而對水利工程做出科學的決策、制定有效的成本控制制度、組織合理的成本計劃和施工進度。
1.2 項目實施階段
成本核算是水利工程項目成本管理工作的基礎，在項目實施階段，成本核算通過對所發(fā)生的各種成本消耗進行匯總分類，計算項目費用的實際發(fā)生額，并依據(jù)合適的成本計算方法計算出項目的總成本和單位成本，這一過程不僅能對水利工程項目發(fā)生的各種消耗進行如實反映，同時能夠監(jiān)督各種消耗的發(fā)生。
1.3 項目成本分析控制
成本分析控制是全面成本管理的核心，貫穿在一個工程項目從招投標階段到項目竣工驗收的全過程。成本分析控制即通過工程項目的實際成本與預算成本相比較，系統(tǒng)了解成本的變化趨勢，并通過科學的分析方法，尋找不同經(jīng)濟因素對項目成本的影響動因，從而發(fā)現(xiàn)成本變化的規(guī)律，采取各種有效措施應對影響項目成本的各種因素，在計劃范圍內(nèi)嚴格控制各種成本支出。科學的成本分析控制有利于項目控制成本，及時發(fā)現(xiàn)并反饋影響成本的原因，嚴格審查各項費用，從而消除工程中不利于節(jié)約成本的負面因素，總結(jié)經(jīng)驗，實現(xiàn)預期的成本目標。
2 水利工程總承包項目成本管理方法
項目成本管理需要預算、財務、采購、施工等多個部門的相互配合、相互督促，在任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能令項目成本出現(xiàn)不必要的損失。水利工程項目主要應通過以下方法控制項目成本管理。
2.1 項目前期的成本管理
(1)通過科學招投標確定分包商。通過規(guī)范的招投標程序，選取資質(zhì)全、信譽好的分包商和供貨商合作，可以有效地控制工程造價。與分包商及供貨商簽訂合同應明確責任，全面細致，封閉工作范圍和價格，控制大宗材料采購，保證合同造價的合規(guī)性，合理將總承包風險轉(zhuǎn)移。對分包商的限定不僅可以提高經(jīng)濟效益，還能減少雙方履約糾紛，維護共同利益。
(2)對項目成本進行科學預測。對項目成本的科學預測有助于企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化。在工程開工前，以定額標準為依據(jù)，分階段分項做出施工預算，從而預測出工程總成本，并以此為目標成本，對項目進行控制和管理。科學的預測可以及時地反映成本支出情況，克服傳統(tǒng)成本管理程序上存在的時效滯后性弊端。
2.2 項目實施的成本管理
(1)加強設計成本控制。設計工作能夠影響一個水利工程總投資 80%～90%的份額，甚至可以直接影響整個工程的施工質(zhì)量、項目進度以及材料采購等各個重要環(huán)節(jié)的成本控制，從而影響整個項目的最終利潤。只有通過項目管理人員不斷地深入現(xiàn)場了解施工情況，及時掌握項目進展，根據(jù)情況及時調(diào)整預計目標，全員避免浪費，才能保證項目在合同總價內(nèi)順利完工，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤。
(2)加強采購環(huán)節(jié)管理控制。設備材料費用在項目中通常占有很大比重，因此采購環(huán)節(jié)是水利工程項目中的重要一環(huán)，具有非常關鍵的意義。科學合理的采購環(huán)節(jié)，對降低整個項目成本具有非常重要的作用。在采購過程中，應該遵循貨比三家、公平競爭的原則，嚴禁暗箱操作，公開透明地選取供貨商，從而可以依據(jù)項目所需的質(zhì)量標準，以較為合理的價格采購到項目所需的設備材料等，從而降低采購成本，實現(xiàn)整個項目的經(jīng)濟效益目標。
(3)加強項目施工過程中的成本控制。施工階段是通過招標選取的分包商投入人力、物力，根據(jù)設計圖紙施工，從而將水利項目完工的過程。這一過程中，總承包項目部既要保證工程的整體進度，又要控制成本，保證預期收益。因此，一方面應做好項目進度結(jié)算書的編報，做好工程進度結(jié)算，按時報送業(yè)主，及時收取工程進度款;另一方面，根據(jù)分包商提出的付款申請，經(jīng)項目部管理人員審核確認，并經(jīng)項目經(jīng)理及相關負責人簽字同意支付后，交由財務支付，對于不符合付款條件的施工費用杜絕支付。(4)加強項目部人工及其它成本控制。由于水利工程項目的特殊性，項目現(xiàn)場大多處在偏遠地區(qū)，距離企業(yè)所在地較遠。因此，應該采取靈活的用工制度，將本公司的職工和聘用當?shù)厝藛T相結(jié)合，盡量減少差旅費的支出;同時，根據(jù)項目工期，采取搭蓋營地或定點賓館住宿的方式降低住宿費，嚴格車輛使用制度，降低車輛使用費等。
2.3 項目竣工階段的成本控制
水利工程項目進行到尾聲，準備竣工驗收時，總承包單位一方面應及時按照合同約定，編制竣工決算并報業(yè)主批準。另一方面，應始終嚴格把好對分包施工結(jié)算的審核，依照合同要求結(jié)算。對于不符合付款標準的工程申報及不符合設計要求的施工作業(yè)一律不予付款，從而確保工程結(jié)算的科學性、合理性。
3 結(jié)語
總之，水利工程項目成本的有效管理是水利工程總承包項目財務管理目標得以實現(xiàn)的關鍵所在，只有采取有效的措施將成本管理貫穿項目的全過程，才能確保財務收支的有效運營，保證水利工程項目總承包的順利實施和經(jīng)濟效益的最大化。
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