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電廠預(yù)算管理及激勵措施的改進分析的論文
摘要：預(yù)算是現(xiàn)在企業(yè)普遍采用的管理控制工具，是一種兼具計劃、控制、激勵的系統(tǒng)化管理活動。但在預(yù)算管理過程中還存在一定的問題，主要是預(yù)算目標和預(yù)算激勵導(dǎo)向不相協(xié)調(diào)，導(dǎo)致預(yù)算作用難以有效發(fā)揮。本文所述電廠在預(yù)算管理實踐中，通過逐步摸索、不斷改進形成了一套行之有效的預(yù)算管理及激勵措施。
關(guān)鍵詞：預(yù)算；激勵；改進
某電廠始建于20世紀30年代，隸屬于五大發(fā)電集團之一。建廠以來，先后進行了五期擴建，目前前四期機組已相繼關(guān)停，現(xiàn)僅有一臺200MW供熱機組運行，機組小、人員多，歷史負擔較重。企業(yè)長期應(yīng)用預(yù)算管理對企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行管理，并利用Oracle系統(tǒng)實現(xiàn)對預(yù)算指標的剛性控制，母公司以預(yù)算完成情況對企業(yè)落實考核責(zé)任，形成了一套全員參與、全過程控制的成熟的預(yù)算管理體系。近年來，隨著國家經(jīng)濟進入新常態(tài)，社會用電量下降、電價下調(diào)，電力企業(yè)面臨嚴峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，這就要求企業(yè)必須依靠管理提升，挖潛增效，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時母公司對基層電廠的考核辦法也有所調(diào)整，明確規(guī)定虧損電廠在各方面待遇不得增加。在此情況下，雖然2014年母公司下達預(yù)算指標虧損1085萬元，但電廠積極調(diào)整管理思路，堅持價值思維和效益導(dǎo)向理念，依托全面預(yù)算管理的價值引領(lǐng)和約束作用，以實現(xiàn)企業(yè)降本增效，扭虧為盈。這就對預(yù)算管理提出了更高的要求，但當時預(yù)算管理還存在一些不足，影響了預(yù)算作用的發(fā)揮，主要為：
一、預(yù)算寬余
電廠預(yù)算制定模式為首先由電廠向母公司上報下一年度預(yù)算，母公司根據(jù)年度經(jīng)營目標和歷史成本費用發(fā)生情況、預(yù)算定額等核定下級電廠預(yù)算，年底按預(yù)算完成情況進行考核。在此模式下，基層電廠存在多報預(yù)算的需求，受信息不對稱和增量預(yù)算固有缺陷等因素影響，年度預(yù)算普遍存在寬余。同時上級企業(yè)是按預(yù)算完成情況進行考核，為防止下年度預(yù)算金額降低基層電廠存在年底突擊花錢以花光預(yù)算的現(xiàn)象，主動壓縮費用支出的意識不強。
二、預(yù)算準確度不高，執(zhí)行過程難以掌握
就電廠內(nèi)部管理而言，由于長期預(yù)算寬余，年底突擊花錢等因素影響，各級管理人員對電廠實際業(yè)務(wù)活動該花什么錢，花多少錢只有大概的了解，沒有清楚的依據(jù)，預(yù)算執(zhí)行過程難以掌握，管理層難以據(jù)此了解業(yè)務(wù)真實狀況，并根據(jù)預(yù)算偏差修正業(yè)務(wù)活動，預(yù)算資源配置、業(yè)務(wù)規(guī)劃的作用不強。
三、強調(diào)預(yù)算的內(nèi)部管理功能，對外部條件的變化適應(yīng)性不強
母公司將預(yù)算指標按項目分配給基層企業(yè)，基層企業(yè)將預(yù)算指標按管理權(quán)限分解至各責(zé)任部門，運用財務(wù)信息系統(tǒng)在電廠內(nèi)部管理實現(xiàn)各項成本費用的剛性控制，但對于外部條件的變化，如電量、煤價的變化適應(yīng)性不強，因而難以控制。雖然也下達了電量、煤價、利潤預(yù)算指標，但因為實際市場變化情況與預(yù)算制定時設(shè)想不一致，因此也難以按預(yù)算進行落實考核責(zé)任。為配合電廠實現(xiàn)經(jīng)營目標，預(yù)算管理一方面要提現(xiàn)增收節(jié)支，另一方面，又要及時掌握預(yù)算執(zhí)行偏差，以便分析改進，為此電廠預(yù)算管理采取了以下措施：
�。ㄒ唬⿲⒏黜検杖氤杀局笜税簇�(zé)任分配至各責(zé)任部門，明確責(zé)任。
�。ǘ┮蟾鞑块T按實際業(yè)務(wù)需求編制收入、費用計劃，分解到各月，并由預(yù)算管理委員會多次討論修改，最大限度的壓縮各項成本費用，最終形成年度生產(chǎn)經(jīng)營行動計劃，計劃實現(xiàn)利潤100萬。
�。ㄈ┩怀稣鎸嵭灶A(yù)算導(dǎo)向目標，按各部門月度預(yù)算完成準確度落實考核責(zé)任。在預(yù)算制訂討論過程中，各級管理人員明知預(yù)算中的“水分”，但因不能透徹了解情況，許多成本費用預(yù)算額度憑主觀因素“一刀切”的，經(jīng)歷了一個爭吵、討價還價的過程，導(dǎo)致許多預(yù)算責(zé)任部門存在意見，由于電廠管理層的強力推動，最終預(yù)算得以制定和下發(fā)。由于突出預(yù)算真實性考核，預(yù)算的準確度和實際完成情況對預(yù)算責(zé)任部門產(chǎn)生直接的利益影響，提高了各業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算的積極性和主動性，逐項分析各項業(yè)務(wù)需要和開支水平，減少了預(yù)算寬余量，促進預(yù)算資源發(fā)揮更大的效益，也使得各級管理人員更準確更深入的了解電廠生產(chǎn)經(jīng)營情況，制定切合實際的決策部署，預(yù)算的作用得到充分發(fā)揮。
但在后期逐漸顯現(xiàn)了一些問題：第一、對外部環(huán)境的適應(yīng)性不強，發(fā)電量受市場和電網(wǎng)調(diào)控影響，發(fā)電計劃變動影響電廠各項業(yè)務(wù)工作假話和成本支出等相應(yīng)的變動，為了實現(xiàn)賬面支出與預(yù)算相一致，業(yè)務(wù)部門存在通過提前或推遲入賬的行為，以便兌現(xiàn)預(yù)算獎勵，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)失真。第二、預(yù)算總額是經(jīng)過激烈討論制定的，具有很強的權(quán)威性，同時一刀切的預(yù)算目標和一味追求準確度，客觀上影響各部門持續(xù)改進管理流程和技術(shù)手段、挖潛增效的積極性降低。為進一步提高各部門預(yù)算責(zé)任指標管控的積極性和減少財務(wù)數(shù)據(jù)失真的情況，當年10月份，預(yù)算管理委員會對預(yù)算考核辦法進行了修訂，以各責(zé)任部門預(yù)算指標實際完成情況與年初預(yù)算指標進行對比，按節(jié)約額度進行獎勵，但不允許超支。2014年預(yù)算管理雖然經(jīng)歷挫折與改動，但對電廠業(yè)績提升依然發(fā)揮了積極的作用，全年實現(xiàn)利潤510萬，順利完成了全年利潤指標。同時促使各級管理人員掌握更真實的業(yè)務(wù)信息，經(jīng)營管理水平持續(xù)提升，為預(yù)算管理手段的改進積累的經(jīng)驗。2015年在以前年度預(yù)算管理的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，重新設(shè)計了預(yù)算管理辦法和預(yù)算考核措施。其改進主要包括：第一、在深入研究歷史成本和定額成本基礎(chǔ)上，結(jié)合本年實際業(yè)務(wù)需要，預(yù)算管理委員會經(jīng)過充分討論，制定一個適當偏緊的全年預(yù)算總額。以完成全年預(yù)算為基礎(chǔ)獎勵。為增強激勵靈活性和責(zé)任部門增收節(jié)支積極性，如果進一步采取措施增收節(jié)支根據(jù)增收節(jié)支幅度追加獎勵。
以此兩項獎勵為主要獎勵措施，鼓勵各責(zé)任部門自我加壓，挖潛增效。第二、將年度預(yù)算各項指標分解至各月，但允許按業(yè)務(wù)變化情況適當調(diào)整未執(zhí)行月份的預(yù)算指標（需提供理由），實際相當于按月編制滾動預(yù)算，以預(yù)算準確度為次要獎勵，兼顧了預(yù)算真實性。第三、引入對標管理體系，包括外部的區(qū)域性對標和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)達設(shè)計值對標，雖然對標管理是與預(yù)算管理平行的另一管理體系，但對預(yù)算執(zhí)行起到了積極促進作用。2015年預(yù)算執(zhí)行更為順利，尤其是各項成本費用指標節(jié)約額度加大，預(yù)算準確度也有所提高，但是由于2015年發(fā)電市場形勢更加嚴峻，對年度利潤指標產(chǎn)生了不利影響，主要為：第一、全年社會用電量下降，電網(wǎng)下達的發(fā)電量計劃大幅降低，電廠已經(jīng)完全沒有完成年初預(yù)算指標的可能性，即使加大對業(yè)務(wù)部門的考核力度也無濟于事。生產(chǎn)部門多次反映此問題，管理層也接受了這一事實。第二、受市場煤炭價格進一步下調(diào)影響，實際煤價已較年初預(yù)算大幅降低，年中雖然降低了煤價預(yù)算指標，但實際完成情況也均好于預(yù)期，按預(yù)算管理辦法規(guī)定的所有預(yù)算獎勵條款都應(yīng)得以兌現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門失去繼續(xù)努力的動力。第三、主要受電力收入大幅降低影響，雖然各項成本費用也大幅降低，但成本降低幅度小于收入減少幅度，全年利潤目標岌岌可危。在此形勢下，當年十月份，預(yù)算管理委員會充分考慮各項可能情況重新對年度利潤進行了測算，測算年度雖然虧損，但虧損額度不大，如果能夠進一步采取增收節(jié)支的措施，仍有扭虧為盈的希望。為此，電廠管理層采取了一系列措施：第一、重新制定電量、煤價預(yù)算指標和配套的專項激勵考核措施，分別由主管廠領(lǐng)導(dǎo)重點督導(dǎo)，帶頭跑辦聯(lián)系各項工作，業(yè)務(wù)部門每周在電廠管理會議上匯報工作進展情況。第二、進一步拓展其他業(yè)務(wù)成本，壓縮固定成本支出，在各部門主動削減責(zé)任成本基礎(chǔ)上，進一步降低固定成本控制總額。
電廠召開專門會議對上述措施進行了說明和部署。會后各責(zé)任部門也研究制定了一系列措施，如發(fā)電部將發(fā)電指標落實到班組，要求運行班組每班同電網(wǎng)調(diào)度中心聯(lián)系兩次，詢問是否可以提高機組負荷率，度電必爭。燃料部派專人赴各煤礦煤點考察市場情況，進一步擴大供應(yīng)隊伍，積極利用好電煤競價招標機制。通過最后兩個月的努力沖刺，各項增收節(jié)支措施都取得積極成效，尤其是發(fā)電量最終超電網(wǎng)計劃3%，為扭虧為盈工作奠定了堅實基礎(chǔ)，最終電廠實現(xiàn)利潤130萬元，完成了扭虧為盈目標。近幾年預(yù)算管理工作經(jīng)驗總結(jié)：
1、預(yù)算是溝通協(xié)調(diào)和管理控制的有效工具，但不是萬能的，單純預(yù)算管理存在諸多缺陷，尤其是對市場變化的適應(yīng)性不強，因此必須加入其他業(yè)績評價指標尤其是非財務(wù)評價指標來實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改善，如區(qū)域?qū)撕瓦_設(shè)計值等工作對業(yè)績改善起到了積極作用。
2、會計核算是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，會計核算標準必須統(tǒng)一，由于預(yù)算責(zé)任部門基于業(yè)績考核有利化的考慮，有提前或者延后確認收入、列支成本的動機，財務(wù)核算人員對此必須保持警惕。
3、科學(xué)合理的激勵措施是預(yù)算的以有效實行的工具，業(yè)績激勵導(dǎo)向和準確度激勵導(dǎo)向兩方面不可偏廢，如果激勵考核導(dǎo)向存在偏差，將不利于預(yù)算目標的實現(xiàn)。
4、預(yù)算管理還存在本位主義，局部主義，沒有統(tǒng)籌考慮對全局的影響，例如技術(shù)改造資金可行性研究不充分，實際效果達不到預(yù)期，雖然對當年利潤沒有影響，但增加了以后年度的折舊費用，并形成以后年度的不可控成本。
5、國有企業(yè)還存在管理體制固有缺陷，人工成本無法削減。
6、管理層的支持和認可是預(yù)算管理得以有效實行的保證，沒有管理層的高度認可和強力推進，預(yù)算目標的實現(xiàn)也得不到保障。
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