工程公司項目管理的論文

　　摘要：結(jié)合本人的工作經(jīng)歷及所在單位的特點，論述了項目矩陣式管理的優(yōu)越性，以及目前國內(nèi)公司實施的難點及其應(yīng)對措施。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；矩陣式管理

　　一、向具有總承包資質(zhì)的工程公司轉(zhuǎn)制，提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急

　　本人所在單位—北京城建設(shè)計研究院有限責(zé)任公司，是國內(nèi)第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業(yè)設(shè)計院，從1965年國內(nèi)第一條地鐵—北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設(shè)計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設(shè)一路走來。在改革開放、市場經(jīng)濟的今天，要保持本院在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急。原因有三：

　　1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設(shè)和籌建自己的軌道交通。據(jù)中國國家計委有關(guān)部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設(shè)投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發(fā)展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。

　　2、由于軌道交通建設(shè)項目是大型的綜合性系統(tǒng)工程，與一般的建設(shè)項目相比，它具有投資大、建設(shè)周期長、專業(yè)繁多、設(shè)計面廣的特點。要建設(shè)好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設(shè)管理體制，雖然目前本行業(yè)還未實施工程總承包，但在項目的設(shè)計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設(shè)計單位來講，必須建立一個與建設(shè)項目管理相適應(yīng)的管理機制。

　　3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設(shè)部對勘察設(shè)計行業(yè)的改制也提出了要求。

　　因此，本院現(xiàn)已改制完成，成立了北京城建設(shè)計研究院有限責(zé)任公司，以工程設(shè)計咨詢?yōu)橹鳂I(yè)，并逐步向總承包方式的工程公司方向發(fā)展。公司基本建立了以項目為中心，以專業(yè)所為基礎(chǔ)的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。

　　下面即結(jié)合項目的特點，論述城市軌道交通設(shè)計項目的矩陣式管理方式。

　　二、項目設(shè)計工作的矩陣式管理

　　1、矩陣式管理的特征

　　矩陣式管理是指項目管理與專業(yè)所、室的矩陣關(guān)系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業(yè)所；矩陣的橫向是以各專業(yè)所為主線，連接院與本所相關(guān)的合同項目；專業(yè)設(shè)計（專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標(biāo)是一致的，即項目經(jīng)理是從項目管理的角度來保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)；專業(yè)所是從專業(yè)管理的角度來保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。具體落實到各專業(yè)設(shè)計組的項目工作任務(wù)，既是項目經(jīng)理的目標(biāo)，也是各專業(yè)所的管理目標(biāo)。

　　2、項目與專業(yè)設(shè)計所明確的分工體系

　　在矩陣式管理模式中，項目和專業(yè)所必須要有明確的分工。

　　專業(yè)所負(fù)責(zé)設(shè)計基礎(chǔ)工作的制定，例如各專業(yè)的工作手冊、工作程序和流程圖以及質(zhì)量保證程序等；負(fù)責(zé)項目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、程序和質(zhì)量的審定；負(fù)責(zé)專業(yè)人員的調(diào)度、培訓(xùn)和管理等。

　　項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目設(shè)計數(shù)據(jù)的管理以及項目設(shè)計計劃的編制，進行設(shè)計進度和費用的控制。項目專業(yè)負(fù)責(zé)人要接受原所屬所、室和項目負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、工作程序和設(shè)計質(zhì)量等方面要服從專業(yè)所、室的規(guī)定和指導(dǎo)；在項目任務(wù)范圍、進度和費用等方面要服從項目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導(dǎo)。

　　在設(shè)計的組織機構(gòu)中，專業(yè)室是基層組織，是公司各專業(yè)的技術(shù)中心，負(fù)責(zé)專業(yè)的建設(shè)工作和技術(shù)水平的提高。專業(yè)的技術(shù)水平反映公司的技術(shù)水平。專業(yè)組還負(fù)責(zé)已竣工項目的經(jīng)驗總結(jié)，并將取得的經(jīng)驗應(yīng)用到未來的項目中去。

　　在項目的實施過程中，常設(shè)的專業(yè)所要對其派出的項目專業(yè)設(shè)計人員提出關(guān)于貫徹執(zhí)行工作手冊、工作程序、質(zhì)量保證程序等方面的要求，并對本專業(yè)采用的設(shè)計和計算表格、設(shè)計文件的內(nèi)容和格式等作出明確詳細(xì)的規(guī)定。

　　在項目的實施過程中，項目管理系統(tǒng)要提出項目計劃、項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的采用、項目設(shè)計數(shù)據(jù)以及項目建設(shè)材料的選用等方面的要求，使項目設(shè)計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。

　　在設(shè)計過程中當(dāng)項目經(jīng)理與設(shè)計所意見不一致時，可提請公司領(lǐng)導(dǎo)進行裁決。

　　3、項目矩陣式管理的優(yōu)點

　　項目矩陣式管理是國內(nèi)外工程公司經(jīng)過長期的項目管理實踐總結(jié)出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。

　　對專業(yè)所來說：

　　1）按專業(yè)設(shè)置的常設(shè)組織機構(gòu)，便于專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心，有助于經(jīng)驗的積累和專業(yè)水平的提高。

　　2）便于專業(yè)人員的集中使用調(diào)配，以提高設(shè)計效率。

　　3）便于對專業(yè)人員培訓(xùn)、考核和勞動人事管理，有利于專業(yè)人才的儲備；

　　4）有利于保證專業(yè)的設(shè)計質(zhì)量。

　　對項目來說：

　　1）便于項目經(jīng)理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質(zhì)量的控制。

　　2）便于成員間的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)，及時處理有關(guān)問題和矛盾，提高工作效率。

　　3）有利于用戶的聯(lián)系，及時滿足用戶要求，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

　　三、實施項目矩陣式管理的難點及應(yīng)對措施

　�。ㄒ唬�實施項目矩陣式管理的難點

　　我院在2001年已根據(jù)建設(shè)部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉(zhuǎn)換，建立了完善的質(zhì)量管理體系，體系文件中明確規(guī)定了各部門的職責(zé)、過程、控制程序、崗位職責(zé)及詳細(xì)作業(yè)指導(dǎo)。公司管理基本上建立了專業(yè)設(shè)計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業(yè)在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。

　　1、所級管理與項目管理的關(guān)系問題：

　　所級管理與項目管理存在扯皮現(xiàn)象，管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設(shè)計所與項目的關(guān)系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經(jīng)理部對其進行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強調(diào)了以項目為中心，強化了項目管理，使設(shè)計所所長忙于做項目，擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂�，致使所級管理薄弱，有的所的技術(shù)管理沒有形成系統(tǒng)，沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調(diào)動，對設(shè)計人員流動控制設(shè)計所與項目組沒有做好接口。

　　2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負(fù)責(zé)人只重視進度控制，忽視策劃、質(zhì)量和信息控制，往往質(zhì)量服從于進度，因此，主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術(shù)管理、項目負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責(zé)任制執(zhí)行不夠，設(shè)計控制過程的一校（復(fù)核）兩審（審核、院審），尤其是復(fù)核和審核的質(zhì)量控制不嚴(yán)。設(shè)計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術(shù)創(chuàng)新方面，由于任務(wù)多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項目負(fù)責(zé)人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高，影響了技術(shù)水平的提高。

　　3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政，沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領(lǐng)導(dǎo)和所長、所總擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人。

　�。ǘ�）應(yīng)對措施

　　在項目的實施過程中，要成功地發(fā)揮項目的矩陣式管理的優(yōu)越性，必須要做到職責(zé)和分工明確，使各級設(shè)計人員都應(yīng)習(xí)慣和自覺執(zhí)行，杜絕扯皮現(xiàn)象。

　　1、設(shè)計院的管理應(yīng)明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經(jīng)營管理制度、生產(chǎn)調(diào)度制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業(yè)所級管理制度，尤其應(yīng)建立健全績效考評制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業(yè)設(shè)計所與院各項目之間的關(guān)系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發(fā)展的予留部門。

　　2、建立點、線、面的矩陣式的技術(shù)管理體系

　　針對本院管理的突出問題，強化質(zhì)量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術(shù)管理、項目負(fù)責(zé)人組織項目各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的“點、線、面”的矩陣式的技術(shù)管理整體框架�！包c”即每個設(shè)計崗位和技術(shù)管理崗位�！熬�”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現(xiàn)院、所兩級的集中統(tǒng)一、分級負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)配合的機制。院級以副院長、總工程師、職能部門領(lǐng)導(dǎo)、各設(shè)計所所長對院長負(fù)責(zé)的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。院職能部門是技術(shù)部，技術(shù)部以院各專業(yè)副總工程師為核心，全面負(fù)責(zé)院級項目的技術(shù)質(zhì)量管理。所級的質(zhì)量管理由所長負(fù)責(zé)、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術(shù)骨干組成領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)本所的專業(yè)建設(shè)和質(zhì)量控制，所級管理尤其應(yīng)當(dāng)加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業(yè)技術(shù)質(zhì)量及各專業(yè)之間技術(shù)接口質(zhì)量的管理體系，項目項目負(fù)責(zé)人對項目的綜合質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。各專業(yè)實行一校兩審制，各專業(yè)會簽，項目的審核人和院審人一經(jīng)確定，應(yīng)全程跟蹤項目。重點項目和技術(shù)疑難問題的處理，可提交各專業(yè)技術(shù)委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領(lǐng)導(dǎo)下，由總工程師統(tǒng)籌，可建立技術(shù)系統(tǒng)例會制度，逐級負(fù)責(zé)，尤其要強調(diào)所級管理的職責(zé)。要形成一個層層有序的質(zhì)量控制、創(chuàng)新管理、人才培訓(xùn)、技術(shù)交流的技術(shù)管理網(wǎng)。

　　3、明確崗位責(zé)任制，理清設(shè)計所與項目的職責(zé)分工。

　　項目經(jīng)理的職責(zé)：

　　對所負(fù)責(zé)項目的設(shè)計進度、成本、質(zhì)量及施工配合中的技術(shù)問題全面負(fù)責(zé)：

　　1）制定和實施工程項目質(zhì)量目標(biāo)；

　　2）配合經(jīng)營部編制設(shè)計任務(wù)書，制定項目進度計劃及圖紙詳細(xì)目錄清單，組織各專業(yè)編制并負(fù)責(zé)整理、匯總本工程的設(shè)計輸入文件，并送主管部門審批；

　　3）組織方案設(shè)計和工藝流程設(shè)計，確保符合國家政策，符合批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和各項審批文件的要求，滿足功能使用要求，并積極采用先進技術(shù)；

　　4）負(fù)責(zé)本項目人力、進度、技術(shù)、質(zhì)量、成本等工作的管理與過程控制；

　　5）負(fù)責(zé)本項目內(nèi)、外部接口的管理與協(xié)調(diào)；

　　6）匯總項目設(shè)計評審資料，在評審前發(fā)放至評審專家手中；

　　7）根據(jù)確定的評審時機組織本項目的有關(guān)人員進行評審、參加設(shè)計評審工作并根據(jù)評審意見進行修改；

　　8）組織參加初步設(shè)計審查工作并根據(jù)審查意見進行修改；

　　9）組織協(xié)調(diào)各專業(yè)開展施工圖設(shè)計工作；

　　10）根據(jù)設(shè)計進度計劃的安排并結(jié)合本工程的具體情況，督促并協(xié)調(diào)各專業(yè)間的接口工作，如互提資料等；

　　11）組織各專業(yè)間的對圖、會簽工作；

　　12）統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)項目的出圖、蘭曬及文整工作；

　　13）組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據(jù)審查意見進行修改；

　　14）負(fù)責(zé)外來文件，包括顧客財產(chǎn)的管理及項目質(zhì)量記錄的收集和保管控制；

　　15）組織各專業(yè)進行施工技術(shù)交底、施工配合、竣工驗收和工程回訪；

　　16）保證項目進行的全過程符合我院的質(zhì)量管理體系要求；

　　17）負(fù)責(zé)編寫工程項目設(shè)計總結(jié)；

　　18）對本項目的參加人員進行考評，項目完成時提交設(shè)計所。

　　設(shè)計所職責(zé)：

　　設(shè)計所是院主要生產(chǎn)部門，是公司的常設(shè)部門，是進行設(shè)計工作的作業(yè)層機構(gòu)，具有行政職能，各所可由若干個專業(yè)室組成。主要負(fù)責(zé)基層的組織建設(shè)、設(shè)計、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源管理等。

　　1）項目投標(biāo)投標(biāo)階段，完成投標(biāo)項目中本專業(yè)分工的工程量、可行性研究等項目任務(wù)。

　　2）項目實施階段，各專業(yè)設(shè)計室配合項目經(jīng)理組織本專業(yè)設(shè)計組，及時派出專業(yè)負(fù)責(zé)人，確定專業(yè)審核人員，與項目設(shè)計組積極地協(xié)調(diào)配合，并根據(jù)各自的職責(zé)分工，使本專業(yè)的設(shè)計在進度、質(zhì)量、費用等方面都達到項目控制目標(biāo)。

　　3）認(rèn)真執(zhí)行質(zhì)量管理體系文件，對本專業(yè)的質(zhì)量負(fù)責(zé)。

　　4）對本所專業(yè)設(shè)計的設(shè)計方案論證評審。做好事先指導(dǎo)、中間檢查、成品審核等重要環(huán)節(jié)和工序管理，做好技術(shù)審核工作。

　　5）貫徹有關(guān)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一本專業(yè)的技術(shù)措施和技術(shù)規(guī)定。

　　6）做好本專業(yè)的業(yè)務(wù)建設(shè)，技術(shù)交流、技術(shù)培訓(xùn)等。

　　7）做好質(zhì)量跟蹤及質(zhì)量抽查和質(zhì)量信息反饋工作。

　　8）做好人員安排和調(diào)度工作，加強勞動管理，不斷提高設(shè)計效率。

　　9）負(fù)責(zé)本所的技術(shù)進步。

　　10）負(fù)責(zé)本所設(shè)計人員的考核。

　　4、設(shè)計所崗位設(shè)置和項目組人員的優(yōu)化。

　　設(shè)計所的管理人員不應(yīng)超過兩人，為所長和所總工程師。理想狀態(tài)所長應(yīng)由院技術(shù)副總工程師兼任。二人不應(yīng)再擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人。同時可設(shè)兼職所秘書負(fù)責(zé)文件管理、對外接待等事物性工作。

　　項目管理組除項目負(fù)責(zé)人外，增設(shè)質(zhì)量工程師。對他們的任職資格應(yīng)嚴(yán)格控制，項目負(fù)責(zé)人必須具有高級工程師職稱，質(zhì)量工程師必須具有內(nèi)審員資格，可兼職，由項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)部共同協(xié)商確定（對于小型項目可由項目負(fù)責(zé)人擔(dān)任）。另大型綜合性項目可在項目組中指定一名項目秘書（兼職）。

　　質(zhì)量工程師的職責(zé)是協(xié)助項目負(fù)責(zé)人組織項目的質(zhì)量管理工作，在貫徹院質(zhì)量管理體系上直接對技術(shù)部負(fù)責(zé)。具體為：

　　1）負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查項目貫徹公司質(zhì)量管理體系。

　　2）協(xié)助項目負(fù)責(zé)人編制項目質(zhì)量計劃，其中要規(guī)定項目的質(zhì)量目標(biāo)，建立項目的質(zhì)量管理體系，明確各級和各專業(yè)的質(zhì)量責(zé)任。

　　3）檢查項目質(zhì)量計劃的實施情況。

　　4）審查分包單位的質(zhì)量體系。

　　5）解決項目中與質(zhì)量有關(guān)的問題。

　　6）管理對不合格問題的處理，并跟蹤驗證其有效性。

　　7）每季度末及項目結(jié)束時，負(fù)責(zé)編寫項目質(zhì)量報告，包括項目實施過程中的質(zhì)量信息反饋，執(zhí)行質(zhì)量體系的情況等，并及時交技術(shù)部一份，作為項目質(zhì)量獎考核的依據(jù)之一。

　　項目秘書的職責(zé)有以下幾項：

　　1）負(fù)責(zé)會議、項目來往電函，保證信息的及時傳達。

　　2）負(fù)責(zé)組織項目文件、資料、報告、記錄的收、發(fā)、整理、編號等工作，保證文件的完整、有序、準(zhǔn)確及有效的運用。

　　3）傳達項目負(fù)責(zé)人的決定和指示，做好項目的內(nèi)、外聯(lián)絡(luò)。

　　4）項目結(jié)束時，組織對項目文件、資料的清點、整理、歸檔等工作。

　　5、為加強項目控制，建議設(shè)計院在機構(gòu)設(shè)置上，參考與國際上通行的工程公司的組織機構(gòu)，增加項目管理部。其主要職責(zé)為：1．

　　1）負(fù)責(zé)派出項目經(jīng)理，任命后負(fù)責(zé)實施項目的全過程的組織領(lǐng)導(dǎo)工作。

　　2）項目實施過程中指導(dǎo)項目經(jīng)理的工作，必要時由公司授權(quán)代表公司審核項目的有關(guān)文件。

　　3）負(fù)責(zé)項目管理專業(yè)的基礎(chǔ)工作，編制項目經(jīng)理工作手冊，積累項目管理有關(guān)數(shù)據(jù)和資料。

　　4）安排項目經(jīng)理的工程回訪，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，不斷提高項目管理水平。

　　5）負(fù)責(zé)項目經(jīng)理的考核、培訓(xùn)和素質(zhì)的提高。

　　6）負(fù)責(zé)對公司各項目的進度、費用和質(zhì)量控制。

　　6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級階段，要加強相關(guān)人員崗位培訓(xùn)，同時加大公司管理部門對設(shè)計所、項目的監(jiān)督力度，逐步使全員養(yǎng)成規(guī)范的工作模式。

　　總之，軌道交通工程做為復(fù)雜的大型系統(tǒng)工程，要使項目的建設(shè)更經(jīng)濟、更合理、更科學(xué)，必須首先建立一個先進的建設(shè)管理機制，作為在項目建設(shè)過程中起重要作用的設(shè)計咨詢企業(yè)，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進的矩陣式管理模式，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、提高管理水平的重要手段之一。

　　參考文獻

　　1�！豆こ添椖抗芾怼�，中國建筑工業(yè)出版社。

　　2。工程建設(shè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材。

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