淺談項目管理的論文

　　房地產(chǎn)的項目開發(fā)應實現(xiàn)最佳的開發(fā)和管理模式，從而為房地產(chǎn)的建設實施提供良好的設計前提，從居住建筑的設計出發(fā)保證建筑的設計和建筑的質(zhì)量，建立運行良好的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能不斷提高房地產(chǎn)商的建筑質(zhì)量從而滿足人們?nèi)諠u提升的居住需求，同樣加強項目開發(fā)管理也能實現(xiàn)科學的房地產(chǎn)開發(fā)運作模式。房地產(chǎn)的開發(fā)是一項復雜而系統(tǒng)的工程，在開發(fā)設計時應考慮各方面的綜合因素，以科學的開發(fā)為建筑的實施和質(zhì)量奠定堅實的基礎。

　　1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的作用和意義

　　1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能減小項目風險

　　房地產(chǎn)的項目方案開發(fā)階段對項目風險能產(chǎn)生相應的影響。房地產(chǎn)的開發(fā)項目階段開發(fā)過程中由于設計公司的選擇存在著一定的風險，選擇適當或是嚴格考核相應的設計公司則能充分保證房地產(chǎn)項目的設計和實施的質(zhì)量，保證建筑工程的使用壽命和使用的安全性，從而更深層次地保障居住者的安全。在設計開發(fā)房地產(chǎn)項目之時加強對開發(fā)項目的管理，則能加強相應的風險意識，減小房地產(chǎn)項目的風險實際上對工程項目的實施和管理都打下了良好的基礎。

　　1.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能促進建筑項目的質(zhì)量管理

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理能對建筑項目的質(zhì)量產(chǎn)生深刻的影響，在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段，公司將投入較大的人力物力和資金，為保證各項資源的合理配置實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，提供資源的能動性控制，最終加強對項目的管理，從而保障項目工程的質(zhì)量。通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理和促進實現(xiàn)最優(yōu)的設計和管理模式，充分實現(xiàn)項目管理設計對整個建筑工程的管理和規(guī)劃的整體掌控和全面管理，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目對后續(xù)工作的促進和基礎性作用。

　　1.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能優(yōu)化建筑項目的成本管理

　　房地產(chǎn)的開發(fā)項目管理能實現(xiàn)產(chǎn)品設計研發(fā)的整體控制和管理，實際上為房地產(chǎn)項目的管理建立了一個基礎的管理平臺。項目的開發(fā)設計不同，項目工程的成本付出和相應的收入也將有所不同。要在有限的資源利用范圍和最合適成本預算以及最大限度的利潤獲取之間尋求基本的平衡點，從而要在有限的資源和資金范圍內(nèi)建立高質(zhì)量高品質(zhì)的工程項目都必須依靠工程項目的設計。項目的設計與項目的成本是緊密聯(lián)系的，良好的項目管理能以最少的資源消耗建設最佳的建筑工程項目。

　　2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中存在的問題

　　1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃準備不充分

　　房地產(chǎn)所開發(fā)的項目應以客戶的需要為中心，然而過分重視市場的變化程度和客戶的項目需求程度可能導致房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃不夠充分，項目的方案確定不夠詳細準確，致使項目的市場消費定位不夠準確，而長時間的商討和決策在一定程度上延長了工程項目由設計到實施的時間。缺乏詳細具體的項目計劃報告致使項目在決策過程中問題重重，決策層的匆忙決策導致項目在實行和實施過程中沒有一個整體而系統(tǒng)的管理體系，影響了整個工程項目的質(zhì)量和進度。

　　2 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理不及時

　　房地產(chǎn)的開發(fā)項目的成本管理應貫穿于開發(fā)項目設計的過程之中，項目的成本和質(zhì)量控制是開發(fā)項目管理的重要因素。然而目前，我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目設計主要考慮項目的功能以及技術、美觀等因素，并未考慮到相應的成本管理因素，也很少在項目的設計規(guī)劃階段將可實施的方案與項目的市場經(jīng)濟性聯(lián)系起來，致使房地產(chǎn)項目開發(fā)設計之時浪費了較多的人力物力但所設計的方案在很大程度上缺少相應的可行性�；蚴窃陧椖繉嵤╇A段缺乏成本管理意識導致了許多不必要的項目成本支出，大部分是取決于項目開發(fā)管理過程中的不及時造成的。

　　3 工程建設完成后質(zhì)量難保證

　　房地產(chǎn)項目的開發(fā)和管理以項目和建筑的質(zhì)量為核心，項目的成本管理也應以保證工程項目的質(zhì)量為基礎。然而由于房地產(chǎn)項目的管理和實施工作的協(xié)調(diào)上存在矛盾，致使房地產(chǎn)項目工程的后續(xù)質(zhì)量難以得到相應的保證。前期的項目管理階段施工和管理的因素較為簡單，但在項目實施后期收尾階段，建筑工程實施的配合和管理等各方面的因素未定義清楚致使相應的開發(fā)商和工程的分包商之間存在相應的矛盾，工程建設過程中監(jiān)督方能對相應的工程實施進行管理和控制，但在工程完成后由于工程管理和建筑之間的責任不清和溝通不明等致使工程的驗收和事后的項目質(zhì)量管理和責任難以得到一個清晰的定義。

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