鐵路運輸行業(yè)經(jīng)營管理論文參考

　　一、經(jīng)營管理的關(guān)鍵是人的觀念的轉(zhuǎn)變

　　這幾年，加強經(jīng)營管理的文件、制度不斷發(fā)布和重復(fù)強調(diào)著，但發(fā)展總不平衡，收效也不盡如人意，除了客觀原因外，關(guān)鍵還是人的思想觀念轉(zhuǎn)變問題。1.要強化企業(yè)管理者經(jīng)營管理的觀念。這是經(jīng)營管理能否取得效果的關(guān)鍵所在。企業(yè)第一管理者是企業(yè)的經(jīng)營決策者，是企業(yè)經(jīng)營的總指揮，若其成本管理意識淡薄，講排場擺闊氣，企業(yè)的經(jīng)營費用就會居高不下；相反，第一管理者經(jīng)營管理意識強，懂管理，會經(jīng)營，在經(jīng)營管理上就會有辦法、有措施，獎罰嚴(yán)明，經(jīng)營成本就會降下來，就會有好的經(jīng)營結(jié)果。按常規(guī)做法，一個企業(yè)考核經(jīng)營管理者的業(yè)績，無非是生產(chǎn)、安全、效益幾個指標(biāo)。從現(xiàn)實情況看，雖然重視了“效益”，但還不夠，財務(wù)報表上的經(jīng)營盈虧結(jié)果沒能充分體現(xiàn)在管理者的責(zé)任上，得獎了皆大歡喜，虧損了只罰單位不罰責(zé)任人，這就掩蓋了經(jīng)營管理出效益的實質(zhì)。2.要建立財會人員處在經(jīng)營管理中心地位的觀念。財會人員不但要正確地履行核算職能，更需要認(rèn)真履行監(jiān)督職能。在實際工作中，財會人員履行職責(zé)過程時，卻經(jīng)常陷入矛盾之中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要求與群眾的理解達不到和諧時，當(dāng)成本與資金發(fā)生供求缺口時，往往陷入左右為難的境地。所以，提高財會人員的管理地位，求得各方面的理解和支持，是搞好經(jīng)濟核算、加強成本管理的有力保證。當(dāng)然，財會人員也要認(rèn)真學(xué)習(xí)生產(chǎn)知識，努力提高業(yè)務(wù)水平，為單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，運籌和控制成本及資金的供應(yīng)，及時與各業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，加強信息溝通，牢牢把握成本管理的主動權(quán)，盡最大努力當(dāng)好安全生產(chǎn)的服務(wù)員。3.要弘揚職工群眾當(dāng)家作主的觀念。鐵路是個大聯(lián)動機，在運輸生產(chǎn)計劃既定的情況下，運輸成本效能分析應(yīng)建立在針對全員的各個運輸作業(yè)分析上，提高全體職工的成本管理意識和積極性，人人管家，人人理財，不斷優(yōu)化運輸作業(yè)，提高單個運輸作業(yè)和整個運輸作業(yè)的成本效能，這是真正實現(xiàn)降低運輸作業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。但是部分單位近幾年弘揚主人翁觀念不夠，致使勞動生產(chǎn)率不高，勞動力虛糜，計劃外用工始終未減，雖然上級對計劃外用工列入成本作了嚴(yán)格約束，但改頭換面、擠列成本的現(xiàn)象仍時有發(fā)生。在材料物資方面，一些人化公為私、損失浪費的情況依然存在，因此加強職工隊伍教育，提高整體隊伍素質(zhì)和思想覺悟，真正樹立以站段、車間、班組為家，把降低成本支出看作是維系自身利益的關(guān)鍵所在，這是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。

　　二、加強鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營管理的有效途徑

　　1.完善嚴(yán)密細致的生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)計劃。在市場經(jīng)濟中，經(jīng)濟的發(fā)展是受市場調(diào)節(jié)、國家宏觀計劃調(diào)控所指導(dǎo)的，在企業(yè)內(nèi)部還必須有詳細的生產(chǎn)經(jīng)營計劃。不但要有計劃，而且要有預(yù)算式的計劃，因為計劃關(guān)注的是結(jié)果和目標(biāo)，而預(yù)算則是關(guān)注整個過程，強調(diào)全面的聯(lián)系，強調(diào)過程的控制，強調(diào)結(jié)果的評價。計劃強調(diào)目標(biāo)的剛性，基本上是必須完成的；而預(yù)算是動態(tài)的，是有反饋、有調(diào)整的。作為鐵路運輸企業(yè)，要在運輸市場中處于不敗之地，必須有嚴(yán)格細致的內(nèi)部成本費用計劃，但在核定站段的財務(wù)計劃時，應(yīng)留有一定余地，以應(yīng)付突發(fā)事件和特殊情況。2.繼續(xù)大力推行目標(biāo)經(jīng)營成本責(zé)任制和科目負(fù)責(zé)制。要實行成本否決，要全面實行班組核算，做到人人肩上有指標(biāo)，個個都參與到經(jīng)營管理中去。站段在分劈成本計劃時，可結(jié)合生產(chǎn)任務(wù)和消耗指標(biāo)制定內(nèi)部的有權(quán)支出額度，以作為日常核算和考核的依據(jù)。即使計劃有缺口，也應(yīng)擺在明處，制訂相應(yīng)的壓縮經(jīng)營成本或減支目標(biāo)，形成一個有計劃、有考核、有獎罰的經(jīng)營管理調(diào)控體系。3.建立健全經(jīng)營管理內(nèi)控制度。就一個站段而言，目標(biāo)成本和科目負(fù)責(zé)制一經(jīng)布置下達后，財務(wù)部門在貫徹內(nèi)控制度方面，就顯得尤為重要。例如，計劃員對日常財務(wù)收支計劃的執(zhí)行情況進行收集和分析；材料核算員對領(lǐng)料出帳的動態(tài)進行把關(guān)；分管報銷的會計對所接受的原始報銷憑證進行認(rèn)真審查和監(jiān)督；財務(wù)主管對每月的成本總支出做到心中有數(shù)，及時對不正�，F(xiàn)象采取措施糾正等等，使問題在事先得到監(jiān)控。財務(wù)部門加強對日常管理和內(nèi)控制度的落實，是把握核算和管理主動權(quán)的最佳方法。4.努力提高財會人員自身的經(jīng)營管理水平。財務(wù)人員要力爭多下現(xiàn)場調(diào)查研究，掌握生產(chǎn)經(jīng)營過程中的第一手資料。抓支出大戶的控制，抓超支大戶的分析，提高常規(guī)性的財務(wù)監(jiān)控和成本調(diào)控能力，既要盡力滿足運輸安全生產(chǎn)的必須支出，又要壓縮非生產(chǎn)性的開支，將違規(guī)違紀(jì)事項消滅在萌芽階段，真正做到“保必須、壓一般、反浪費”。5.加強材料燃料采購的管理，降低采購成本。材料燃料成本在運輸企業(yè)的總支出中占有很大的比重，它直接影響運輸總支出成本。目前市場上燃材料價格高低不一，質(zhì)量相差很大，所以要特別注意凈化采購渠道，減少采購環(huán)節(jié)，盡量做到“三卡死”和“三不購”�！叭�卡死”：非物資采購部門購料及掛支堅決卡死；從不正規(guī)的小廠進料堅決卡死；無計劃領(lǐng)料堅決卡死�！叭�不購”：無計劃不購、無款源不購、不貨比三家不購，防止出現(xiàn)購進殘次品和重復(fù)購料的現(xiàn)象。

　　三、鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營管理行為方式轉(zhuǎn)變的探討

　　當(dāng)前，我國經(jīng)濟體制已經(jīng)實現(xiàn)了向社會主義市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，由于國有鐵路企業(yè)“高、大、半”的特點，使其向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變明顯慢于其他國有企業(yè)，市場機制還沒有極大地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各層次各部門的積極性。我們實施鐵路企業(yè)成本管理，實現(xiàn)利潤的最大化，必須將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部的各個基層單位，努力探討成本管理行為方式向科學(xué)化方向的轉(zhuǎn)變。1.將基層站段的經(jīng)營成本中心地位上升為利潤中心，有利于經(jīng)營成本的有效控制。企業(yè)追求利潤的途徑：一是加強營銷；二是降低成本。但現(xiàn)實中，相當(dāng)多的人認(rèn)為，鐵路基層站段只是以成本為中心，責(zé)任只是降低成本，所以上級只是單方面地對基層下達成本控制指標(biāo)，基層單位的注意力只是集中在怎樣能從上級爭取到最大限度的資金。為了克服傳統(tǒng)財務(wù)管理手段的種種弊端，目前鐵路企業(yè)正積極推進全面預(yù)算管理，而推行全面預(yù)算管理的一個重要步驟，就是正確地劃分和確定責(zé)任中心。過去鐵路企業(yè)把基層運營站段作為單純的成本中心的做法是值得商榷的。成本中心是最低層次的責(zé)任中心，該中心僅對其發(fā)生的成本負(fù)責(zé)；利潤中心分為自然利潤和人為利潤中心兩種。我們不能認(rèn)為只有向企業(yè)外部銷售產(chǎn)品的單位或部門才能成為利潤中心，各基層站段也可成為人為利潤中心。在收入一定的情況下，基層站段要想獲得更多的利益(利潤)，就必須努力降低成本；如果增加某項成本支出，可以完成更多的生產(chǎn)任務(wù)或者提高其服務(wù)質(zhì)量，同時為其贏得更多的利益(利潤)，從而為整個企業(yè)贏得更多的利潤。因此，將基層運營站段的成本中心地位上升為利潤中心(人為的利潤中心)，將會極大地調(diào)動其成本控制的積極性。2.給基層站段以必要的自主權(quán)，也有利于提高其成本控制的積極性和主動性�；鶎诱径螐某杀局行纳仙秊槔麧欀行�(人為的利潤中心)以后，必然會涉及到利潤及其分配的問題。首先是稅務(wù)的問題：由于過去把基層作為成本中心，沒有利潤，不涉及所得稅，當(dāng)產(chǎn)生了利潤以后，按照國家對鐵路企業(yè)所得稅將進行就地交納的稅務(wù)改革方向，勢必會大大加重鐵路企業(yè)的所得稅負(fù)擔(dān)。但是，此利潤只是人為的利潤，加之在模擬市場操作的初期，內(nèi)部產(chǎn)品及價格體系都不夠完整和合理，其產(chǎn)生的利潤還不是真正意義上的利潤。所以，鐵路企業(yè)還可以向國家財政稅務(wù)機關(guān)爭取優(yōu)惠和支持，在局級以上單位匯總交納，這樣稅務(wù)負(fù)擔(dān)的問題就可以得到解決了。其次是內(nèi)部利潤的分配問題：鐵路企業(yè)除了應(yīng)該對基層站段內(nèi)部利潤的分配進行必要的規(guī)范和監(jiān)控，使其符合國家的有關(guān)政策和企業(yè)的整體利益以外，更多的應(yīng)當(dāng)給基層以自主分配權(quán)，比如給一定比例的獎勵基金和福利基金，這樣會更加提高其控制成本的積極性。

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