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以“三全”視角管理目標成本論文
以“三全”視角管理目標成本
“省下的就是賺下的”成本管理理念,就是要創(chuàng)造性地借鑒,應用目標管理,人本管理,系統(tǒng)工程等管理科學理論和方法,實施以目標成本為主線,以班組核算為重點的全員,全方位,全過程的動態(tài)優(yōu)化管理。
山西焦化股份有限公司二廠供排水車間是負責焦化二廠生產(chǎn)用水、消防用水、熱電站汽輪機冷卻用水、煤氣回收車間初冷器等設備的令卻用水和生活用水的供給,同時負責焦化二廠生產(chǎn)廢水的處理達標排放的工作。為貫徹落實公司提出的“集團公司為投資決策中心,各子公司為利潤中心,一線車間為成本控制中心的戰(zhàn)略思想,車間領導結合本車間生產(chǎn)工藝分散和無直接產(chǎn)品體現(xiàn)成本的特點,提出了“省下的就是賺下的”成本管理理念,創(chuàng)造性地借鑒、應用了目標管理、人本管理、系統(tǒng)工程等管理科學理論和方法,實施了以目標成本為主線,以班組核算為重點的全員、全方位、全過程的動態(tài)優(yōu)化管理,串起了工藝、設備、安全管理鏈,形成了以成本構成因素的指標體系為核心,責任體系為基礎,考核體系為動力,專業(yè)管理為保證的成本管理網(wǎng)絡。
一、科學測算,精心細化,建立目標成本的指標體系和責任體系 制訂目標是成本管理的計劃階段,至關重要,關系到成本管理工作的成敗。
科學的目標值是搞好成本管理工作的重要依據(jù),是檢驗成本管理效率高低或效能大小的重要標準。焦化二廠供排水車間在確定當年目標成本時嚴格遵循“效益至上,實事求是,突出重點,目標量化”的原則,認真分析,科學測算。首先,對前一年車間成本指標完成情況進行了認真分析。其次,根據(jù)公司給車間下達的當年成本考核指標和公司提出的可控費用下降5%的指示精神,經(jīng)車間多次召開有關人員會議討論、分析、測算,確定了車間當年可控費用下降16%的目標,全年成本總目標為234.64萬元。 為了實現(xiàn)這一目標,一是年初召開全體員工動員大會,向員工傳達了車間成本管理的目 標、指導思想,講解了成本與效益的關系。二是為食保證可控費用下降16%,要求在前一年成本控制的基礎上,分別確定了化工原料、材料備件、清理費各項下降的百分比率。三是將全年 可控費用分解到每月19.5萬元以下,再按月細分到工段、班組、個人。
二、全員參與,全程控制,扎實有效地開展全方位目標成本管理
在成本目標管理實施階段,車間開展了從每個人、每件事、每臺設備、每個過程、每道工序、每個專業(yè)做起的全方位成本管理活動,制訂了一系列制度和保證措施,取得了良好的經(jīng)濟效益。
三、制度保證,齊抓共管
為使目標成本管理落到實處,車間成立了以車間主任為組長,車間書記、工藝主任、設備主任、工會主席為副組長,由車間核算員、工藝技術員、設備技術員、安全員、各工段長組成的車間成本管理領導小組,并對此項工作進行周密部署。車間主任負責車間的總成本;核算員統(tǒng)籌規(guī)劃與控制各工段的費用指標;生產(chǎn)主任負責工藝穩(wěn)定運行;設備主任負責設備正常運轉;工藝技術員負責崗位練兵、優(yōu)化工藝操作與生產(chǎn)消耗和工藝指標的最佳控制;設備技術員負責動力消耗、設備管理、修舊利廢、員工教育;安全員負責安全管理工作,杜絕各類事故的發(fā)生;各工段長負責本工段的材料消耗、工藝設備正常運行、修舊利廢、崗位練兵;工會主席配合行政做好成本信息反饋工作;車間書記全面協(xié)調(diào),黨政工團齊抓共管,形成了強有力的組織機構,為開展位目標成本管理活動提供了可靠的保障。 為使此項活動開展的扎實有效,車間制訂了《成本分析會議制度》、《成本考核制度》、《修舊利廢管理制度》等與成本管理相配套的一系列制度。車間不僅在總費用指標考核中規(guī)定:工段節(jié)約定額指標的1%加獎2分,超過定額指標的1%扣1分;班組節(jié)約指標的1O%加獎2分,超定額指標的10%扣1分。而且對占成本費用為60.7%的關鍵項目的單耗指標進行考核:用電單耗和化工原料單耗超指標上限扣100分,低于指標下限獎200分,形成了正激勵與負激勵相結合,績效聯(lián)動報酬,報酬牽動績效的成果。
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