總包商對施工分包合同管理研究
EPC為英文Engineering—Procurement—Construction的縮寫，在這種合同模式下，業(yè)主要求承包商不但要承擔項目施工工作，而且還要承擔設計、采購、試運行工作。這種模式起源于20世紀70年代末美國的石油化工行業(yè)，后來逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣。下面是小編搜集整理的相關內(nèi)容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要:本文以施工分包合同為主題,分析總包商對其進行管理的相關問題。首先結合實際的工作經(jīng)驗,對施工分包合同管理的特征進行了簡要概述;主要分析了合同簽訂方面的注意事項,并對其中存在的風險與防范措施做了簡要說明,希望通過本文初步分析,可以引起更多的關注與交流,同時,希望可以為該方面的理論研究工作、管理實踐工作,提供一些有價值的信息,以供參考。
關鍵詞:總包商;施工;分包;合同管理
在我國,建筑工程項目工程在總包商承接后,會分別與水電安裝、消房安裝公司、土建施工建設企業(yè)等,進行合同簽訂,然后,再實施具體的施工安排;但是,從總體上我國的房地產(chǎn)市場發(fā)展迅猛,涉及到全國各地的大中小城市,甚至農(nóng)村的房屋建設也涉及其中,出現(xiàn)了大大小小的“分包商”,事實上,由于在工程建設過程中“農(nóng)民工”是勞動主力,因而,造成了具體施工中的眾多問題,專業(yè)性相對較差,還有其它如施工單位資質問題等。
一、施工分包合同管理的特點
首先,從總承包合同與分包合同之間的'關系可以看出,總包商、分包商間訂立的合同,不但屬于單獨的經(jīng)濟合同,同時這個合同也有重合同性質;要求合同中的權利義務契約,與總包合同中的基本原則基本保持一致,包括義務一致,因為總包商—業(yè)主之間的關系,要求總包商履行職責、確保義務的實現(xiàn);當事人的區(qū)別,要注分包合同有自己的特點與改變,并不總是對總包合同的某種“戲仿”或“抄錄”。其次,在分包合同管理中,業(yè)主—分包商之間無合同關系;但業(yè)主—總包商之間的關系,要求自身對分包合同管理有批準權;第三,監(jiān)理—總包商之間是建立監(jiān)理與被監(jiān)理關系,對分包商的各種工作無義務承擔協(xié)調管理任務,但要求對施工資質、材料、工藝、質量、進度等等,進行具體的監(jiān)督管理。
二、施工分包合同管理分析
1、合同簽訂
首先,分包商需了解所要承擔的義務,并進行報價;總包商提供合同條件、圖紙、技術交底、總承包合同副本等;對于總包商的報價單始終是保密文件,不得公示,通常分包商需根據(jù)市場價格、自身技術水準等,進行報價,然后總包商進行商榷;總包商應該承擔監(jiān)督、管理、協(xié)調,并進行管理費用的收取、質保金等;其次,需要以總承包商的利益為基礎,確保違約后的賠償問題得到明確,合理劃分雙方義務與責任;管理程序應該有明確的約定規(guī)范,雙方共同遵行。
2、監(jiān)督、協(xié)調管理
首先,總包商需要對合同、施工期進行計算,然后發(fā)布分包工程開工令;若遇到多個獨立分包商同時施工,造成互相影響時,則需通過監(jiān)理批準,進行開工令的發(fā)布;其次,在批準分包商施工計劃方面,分包商在開工前,需對施工方案、進度計劃、保障措施等進行文件提交,獲準后方可執(zhí)行;其中,總包商可對這些文件內(nèi)容進行專業(yè)審核,并進行協(xié)調管理;第三,質量監(jiān)督方面,包括施工工藝、質量檢驗、修復督促等;注意分包商并不對總包商進行單位辦理移交手續(xù);第四,在支付管理方面,分包商按照進度做出支付報表,由總包商審核后,然后提交監(jiān)理批準,若總包商拖延支付,則需計算所需的利息,并做出合理解釋;對于支付報表的審查、特殊情況下的扣發(fā)、緩發(fā),不承擔逾期付款責任。
3、變更管理
當建設監(jiān)理發(fā)布分包工程變更指令時,總包商需以書面形式,及時通知分包商;或者,根據(jù)項目工程的調整進行自主發(fā)布變更指令;在變更商議中,分包商需參與工程計量、估價,并對補償、延期等問題進行討論,若不是分包商的責任,需給予補償、順延;若有趕工期的情況,則需支付相應費用。
4、索賠管理
在合同履行時,總包合同受到質疑、分包商合法權益受到損害,可提出索賠要求,并保持事件記錄,通常情況下,在時間,索賠通知、報告時間,均小于總包商向監(jiān)理提交時間;比如,在業(yè)主承擔責任的索賠事件中,分包商(提出索賠要求)—總包商(分析事件)—判明責任(依合同);以總包商名義遞交索賠報告,并對事情進展進行跟進,此類事情包括,施工遇外界阻礙、圖紙錯誤、業(yè)主違約、拖延支付、監(jiān)理失職、補償問題等;再如,對于總包商承擔責任的事件方面,監(jiān)理不參與,經(jīng)總包商—分包商,協(xié)商解決,原因集中于總包商的違約行為,或者分包商執(zhí)行了錯誤指令等。
三、合同管理中需注重風險防范
在經(jīng)濟方面,對資金供應、市場價格波動、工程量清單失誤等加以觀察、跟進;在工程方面,加強技術管理,在材料購進、使用,設備維護、工程返工等,各方面,都需要做好成本控制;對施工單位的資質、分包單位的轉包、是否持證上崗、安全質量管理工作等,進行細致考核;在管理方面,需要做到全面管理,包括財務、施工、質量、技術、合同各方面的管理;構建起一個合理的施工分包合同管理體系,并健全機制,使其制度化。
四、結束語
總而言之,需要分清總包商與分包商的關系,認識到總包商在總承包、分包合同中的地位,在具體的合同管理之中,雙方都應該以事實為基礎;總包商要進行區(qū)分式管理,還需要對二者間的管理關系、內(nèi)容等進行明確化;另一方面,在簽署的合同中,需要對經(jīng)濟、工程、管理方面的風險加以評估,給出具體的解決意見、明確責任,做好財務、施工管理控制工作;另外,最好是引人現(xiàn)代化的“統(tǒng)計管理”辦法,利用與合同管理、施工管理、技術管理等相關的細致表格,改善考核評估制度,將二者統(tǒng)一起來,做好整體上的監(jiān)督與防范。
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