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全面預(yù)算管理實施問題與創(chuàng)新對策
全面預(yù)算管理是基于企業(yè)預(yù)測和決策，對企業(yè)一會計期間內(nèi)的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況等所做出的一種詳細規(guī)劃。作為一種企業(yè)內(nèi)部管理方法，全面預(yù)算管理是一種有效的控制手段，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為核心，貫穿整個企業(yè)經(jīng)營活動。隨著預(yù)算管理的標準化，規(guī)范化和精細化的程度加深，企業(yè)對經(jīng)營活動的控制能力也逐步提高，為企業(yè)進一步發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，也使企業(yè)在激烈的競爭中占取有力地位。下文是一篇研究預(yù)算管理的論文，歡迎閱讀。
一、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念
所謂企業(yè)的全面預(yù)算管理就是以企業(yè)在一定時間段內(nèi)的企業(yè)計劃制定的階段性目標為核心，以預(yù)算的方式將企業(yè)的人力、物力、財力等綜合資源進行科學(xué)合理的分配，并以預(yù)算來衡量企業(yè)計劃實施的優(yōu)良狀態(tài)，有利于企業(yè)內(nèi)部控制管理的實施，企業(yè)資金鏈的流轉(zhuǎn)和企業(yè)經(jīng)濟利益的保證。簡單來說全面預(yù)算就是對企業(yè)經(jīng)營活動的營銷、生產(chǎn)、收支等狀況進行預(yù)算，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計資金收支表和預(yù)計資產(chǎn)負債表等。用來制定未來一定時間內(nèi)的預(yù)算計劃。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的問題
1.全面預(yù)算管理本身的局限
全面預(yù)算管理集計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等功能于一身，是企業(yè)重要的管理工具。但其并非完美無缺，也存在局限性。預(yù)算注重財務(wù)指標。而影響企業(yè)經(jīng)營目標成功的因素很多，既有財務(wù)方面的，也有非財務(wù)方面的。作為經(jīng)營目標的價值表現(xiàn)形式，預(yù)算在反映非財務(wù)指標方面力不從心。
2.對預(yù)算的認識偏差
全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與，全方位覆蓋，全過程控制，因此是企業(yè)實施的一項系統(tǒng)工程。全面預(yù)算管理包含經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算。財務(wù)部門一般作為牽頭部門，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，組織實施。但是一些企業(yè)的管理層和業(yè)務(wù)部門還認為預(yù)算只是財務(wù)部門的工作，與己無關(guān)，沒有實現(xiàn)全員參與，未能實現(xiàn)各部門協(xié)同運作;認為全面預(yù)算是總公司的事，分公司只須按指令執(zhí)行就可以了，未能發(fā)揮其主動性;預(yù)算編制流程保留著濃重的計劃經(jīng)濟指令性色彩，編制方法不科學(xué)，使得全面預(yù)算流于形式。
3.預(yù)算與實際脫節(jié)
預(yù)算是對企業(yè)未來經(jīng)營活動的安排，是企業(yè)的資源配置計劃，而經(jīng)營目標規(guī)劃了企業(yè)的未來發(fā)展目標和方向，因此預(yù)算是落實企業(yè)經(jīng)營目標的重要工具。預(yù)算應(yīng)該通過分期量化行動，來保證長遠經(jīng)營目標的逐步實現(xiàn)。可是現(xiàn)實中，企業(yè)的經(jīng)營活動是隨著市場的需求發(fā)生變化的，那么就應(yīng)當將經(jīng)營目標與年度預(yù)算有效銜接起來，通過調(diào)整預(yù)算來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但是在實際工作中，絕大部分企業(yè)僅僅重視編制，輕視溝通和反饋，造成預(yù)算與實際存在很大偏差，導(dǎo)致預(yù)算無法銜接，從而導(dǎo)致預(yù)算和實際成了兩張皮。
4.預(yù)算執(zhí)行情況分析不深入，結(jié)果運用不合理
未能在充分收集有關(guān)財務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)、政策、法律等方面信息資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同情況分別采用多種分析方法，從定量與定性兩個層面反映預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。未能有效地對預(yù)算分析流程和方法實施控制，以確保預(yù)算分析結(jié)果準確、合理。但是企業(yè)內(nèi)部難免出現(xiàn)上下級相互博弈的現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行過程中串用、挪用預(yù)算及超預(yù)算等現(xiàn)象時有發(fā)生，使得全面預(yù)算管理流于形式，致使整體效益低下。過于強調(diào)預(yù)算剛性，不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調(diào)整，或?qū)︻A(yù)算調(diào)整表現(xiàn)出較大的隨意性，調(diào)整程序不嚴格。
5.預(yù)算缺乏有效的考核與激勵機制
預(yù)算的執(zhí)行需要整個組織和每個組織成員積極配合，嚴格按照預(yù)算進行工作和協(xié)調(diào)，因此也就意味著，在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要加強對預(yù)算執(zhí)行的激勵和獎懲。對大部分企業(yè)而言，執(zhí)行都是任務(wù)式的進行，缺乏有效的考核與激勵機制，缺乏執(zhí)行的主動性和積極性，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中執(zhí)行力度和執(zhí)行范圍的僵硬和不到位。在全面預(yù)算管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理的執(zhí)行需要組織成員對預(yù)算有著較高的積極性和主動性，否則預(yù)算管理只是一種簡單的預(yù)算執(zhí)行，而沒有反饋。如果不能把財務(wù)指標轉(zhuǎn)換分解成業(yè)務(wù)指標，把財務(wù)指標和前端的業(yè)務(wù)指標相關(guān)聯(lián)，從而合理籌劃安排生產(chǎn)經(jīng)營，就容易導(dǎo)致將完不成預(yù)算指標歸罪到財務(wù)部門的錯誤認識。另外，一些企業(yè)預(yù)算重點監(jiān)控指標和績效評價設(shè)置基本是照搬國資委評價考核的指標，設(shè)置的個性化指標太少，針對性較差，影響了考評效果。
三、改進全面預(yù)算管理的措施
1.提高對全面預(yù)算管理的認識
全面預(yù)算管理需要企業(yè)高層管理者重視，并推動全面預(yù)算的實施，也需要各部門相互配合、協(xié)調(diào)動作及加大對全體員工的宣傳與教育。全面預(yù)算管理部門應(yīng)將預(yù)算指標層層分解，并逐步細化落實到每一位員工，使員工個人的利益與預(yù)算指標相掛鉤，激發(fā)和調(diào)動全體員工的積極性，積極參與全面預(yù)算管理。
2.形成以“經(jīng)營目標”為基礎(chǔ)的預(yù)算管理
預(yù)算管理是一種計劃管理，其以目標為基準，以實現(xiàn)組織發(fā)展目標為目標。因此，針對企業(yè)全面預(yù)算管理目標與組織經(jīng)營目標的脫節(jié)，必須強化以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算管理。一方面，加強戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略目標的確定，確保組織戰(zhàn)略的可行性和科學(xué)性;另一方面則需要加強組織成員在全面預(yù)算管理過程中，時刻以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，樹立戰(zhàn)略在組織發(fā)展中的重要地位。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不僅包含了戰(zhàn)略目標，其還包括了企業(yè)的核心競爭力和運營方式。可以說，企業(yè)的全面預(yù)算管理是在組織戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行的，因此形成以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算管理對于實現(xiàn)組織發(fā)展目標、整合企業(yè)資源有著重要意義。
3.科學(xué)合理地進行預(yù)算設(shè)計與執(zhí)行
預(yù)算管理需要針對各個機構(gòu)和各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行合理的分析和設(shè)計。就預(yù)算指標而言，針對不同的部門、同樣的物品會有不一樣的需求。因此，在預(yù)算的設(shè)計和執(zhí)行過程中，一方面是科學(xué)合理地搜集預(yù)算指標信息，合理構(gòu)建指標體系，加強部門縱向與橫向的聯(lián)合，整合組織資源，加強成本控制;另一方面是需要在編制方法上進行改革和創(chuàng)新，如綜合零基預(yù)算和滾動預(yù)算等多種預(yù)算方法，綜合其優(yōu)勢，積極探討更好的預(yù)算編制方法。同時堅持上下一體、聯(lián)級互動、分級編制、逐級匯總的原則進行預(yù)算編制。只有科學(xué)合理地進行預(yù)算設(shè)計，我們才能進行合理的全面預(yù)算管理。
4.創(chuàng)新考核體系
全面預(yù)算管理的考核既是實現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理、發(fā)揮全面預(yù)算價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又是發(fā)揮激勵約束作用的重要手段。企業(yè)可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置個性化的考核指標，以便更具針對性;將財務(wù)指標轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)指標，即將利潤、EVA、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標進行深入分析，找出影響指標變化的業(yè)務(wù)動因，制定考核指標分解路徑，將考核指標與各部門每個人的工作掛鉤，推動預(yù)算管理責(zé)任落實到位;促進全面預(yù)算與企業(yè)全面績效考核的整合，實現(xiàn)整個管理鏈條的一體化和系統(tǒng)化。
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