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數(shù)據(jù)挖掘技術在供應鏈精細化管理中的應用
摘 要：對企業(yè)大量的歷史數(shù)據(jù)，采用SQL Serve的OLAP技術，建立了供應鏈數(shù)據(jù)的挖掘模型，對現(xiàn)庫存結構、呆廢賬和供應周期進行了分析，找出了存在問題，提出了相應的解決方法;對現(xiàn)系統(tǒng)提出了二次開發(fā)具體目標。
關鍵詞：數(shù)據(jù)挖掘 精細化 大物流 供應鏈
一、前言
生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)運行5年來，形成了了大量的歷史數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)主計劃、備件計劃、供應商、供貨信息、質(zhì)檢信息和入庫、領用信息等。但該系統(tǒng)只是一個頂層數(shù)據(jù)逐級向下單向透明、注重出入庫管理的平臺，豐富的歷史數(shù)據(jù)只是偶爾備查，沒有把已有龐大的數(shù)據(jù)轉化為知識，從全局上輔助企業(yè)決策，使公司在計算機軟硬件的開發(fā)、維護上的巨大投資，只在局部管理上取得了改進，總體成效并不顯著。
本文以半成品庫供應鏈為主體，從計劃、采購、外協(xié)廠商、質(zhì)檢等多維度分析供貨周期及庫存的相互關系，以減少冗余環(huán)節(jié)，降低供應鏈成本;同時對信息系統(tǒng)的二次開發(fā)提出了具體目標。
二、庫存結構和供應鏈分析
我集團的半成品采購，采取多外協(xié)廠家的定點生產(chǎn)、每年對價格招標、每月下達采購數(shù)量的策略，由外協(xié)廠家按照我方提供的設計圖紙生產(chǎn)，需要開�；蚴褂脤I(yè)機具加工，更換廠家有一定的難度。做好供應商的考核和選取，對保質(zhì)按時完成生產(chǎn)，就顯得尤為關鍵。我用半成品的相關歷史數(shù)據(jù)，按照關系型數(shù)據(jù)庫第三范式，建立雪花形數(shù)據(jù)倉庫，在其邏輯結構中，將數(shù)據(jù)表劃分為存儲實際數(shù)據(jù)的事實表;以及存儲測評指標的維度表，如供應鏈上的采購、質(zhì)檢、結賬周期、質(zhì)量符合度等。
2.1 數(shù)據(jù)準備
以系統(tǒng)后臺采用的sql server 2005數(shù)據(jù)庫中自帶程序Business Intelligence Development Studio為挖掘工具。數(shù)據(jù)準備如下：獲取和供應鏈相關的完整歷史數(shù)據(jù)，從2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、計劃數(shù)、廠家，下達日期、返回數(shù)量和日期、質(zhì)檢完成日期和合格數(shù)量，點收入庫數(shù)量和日期，以及非結構化的返回日期要求等數(shù)據(jù)。剔除了試制新品等異常數(shù)據(jù);建立了相應的維度數(shù)據(jù)庫，轉換所有的日期為考核的維度，以精確分析供應鏈周期。
2.2 數(shù)據(jù)挖掘結果和分析
庫存分析：平均月入庫為1373萬，出庫為1399萬，庫存金額平均為802萬，比原庫存下降400萬以上，比例為34%，逐步消化了存貨，有效地降低了半成品庫存。
呆廢賬分析：我們重點對三年(74萬元)及五年以上(24萬元)無動態(tài)的呆賬進行了分析，其產(chǎn)生的原因如下：
(1)BOM表中已經(jīng)不存在此類備件。
(2)產(chǎn)品設計發(fā)生了變更。
(3)對應的產(chǎn)品已經(jīng)淘汰停產(chǎn)。
(4)配套的產(chǎn)品僅在部分支線上使用，存量過多、過久。
(5)訂單變更、采購的半成品不配套，部分出現(xiàn)冗余。針對以上原因，我們提出如下解決方法：
(1)全面清理此類半成品，做好外觀和質(zhì)量檢測，不符合要求的申請報廢。
(2)盡可能替換使用、降級使用。
(3)按材質(zhì)、規(guī)格制定改制表，按需對半成品改制，減少呆廢料。
(4)除少量必須備件外，多余部分調(diào)撥給可能生產(chǎn)此類產(chǎn)品的子分公司待用。
供貨期分析：期間平均供貨總周期為19.55天;其中外協(xié)廠家生產(chǎn)期14.13天，到公司后質(zhì)檢期3.27天，入庫2.15天，供貨后到發(fā)票開具23.73天。在提前期為半個月的采購模式下，數(shù)據(jù)表明大部分半成品在每月初就基本入庫，占用了大量庫房，并在當月末轉化為財務付款壓力。
針對外協(xié)廠家大多位于省外，重點分析了供應商區(qū)域、數(shù)量、重量、采購品種和供貨周期的關系，對鍛鑄件類產(chǎn)品的挖掘結果分析如下：
(1)為減輕庫房壓力，本省市的外協(xié)廠家按需分批次組織運送，期供貨周期和質(zhì)檢周期存在人為失真。
(2)外省市供貨周期和區(qū)域距離成正比。
(3)供貨周期與采購的數(shù)量和重量無關，表明生產(chǎn)能力和運力現(xiàn)階段充沛。
(4)質(zhì)檢周期短的供貨商，其一次到貨率和合格率較高。
三、供應鏈管理新模式
基于供應周期分析結論1，我們可以把所有的外協(xié)廠商作為外圍庫房，按大數(shù)據(jù)模式下的機器學習法，自動計算不同外協(xié)廠家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生產(chǎn)流水線上主導產(chǎn)品的需求，決定其配送日期;包裝用數(shù)量就近選擇廠家，第三方質(zhì)檢合格后，直接發(fā)到施工現(xiàn)場。為實現(xiàn)此設想，信息系統(tǒng)必須互聯(lián)互通、信息共享，實時采集需求和獲取外協(xié)廠商的生產(chǎn)、庫存情況，建設一條敏捷的供應鏈。系統(tǒng)可做如下改進：
(1)對供應商做出科學考核評價：資質(zhì);產(chǎn)品質(zhì)量(尺寸、外觀、表面的目視檢查合格率;化學成分等合格率;力學性能參數(shù)、內(nèi)部的超聲無損檢測缺陷值等)、退貨率，降級接收率、及時完成率、交貨緊迫性、變更配合度、售后服務等指標進行動態(tài)考核。按指標得分高低對外協(xié)廠家優(yōu)勝劣汰，在任務分配時優(yōu)先向優(yōu)秀供應商傾斜。
(2)拉伸供應鏈，把各生產(chǎn)部門、庫房、供應商作為一個整體，對內(nèi)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全透明，共享主計劃、車間旬計劃、采購計劃，做好內(nèi)部關鍵工序的報工和外協(xié)廠商的數(shù)據(jù)采集，使相關人員能從數(shù)據(jù)流中自動獲取到所需數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控所需半成品，及時協(xié)調(diào)相關生產(chǎn);在任務繁重時，對外適度開放采購信息，有利于外協(xié)廠家安排生產(chǎn)。
(3)領用定額只獲取BOM表中的組裝數(shù)量，包裝用備件可由外協(xié)廠商直發(fā)施工現(xiàn)場。
(4)多粒度獲取半成品需求，多層次規(guī)劃生產(chǎn)。在銷售部門取得合同后，按照交貨期匯總其總量，和外協(xié)單位的產(chǎn)能對比，做好生產(chǎn)分配和預測;按旬計劃匯總需求，精準組織半成品的到貨時間。
四、結論
建立數(shù)據(jù)透明的信息系統(tǒng)，充分利用挖掘數(shù)據(jù)技術，動態(tài)獲取需求和產(chǎn)能，借助第三方物流，可以精準地滿足生產(chǎn)和施工需求，同時優(yōu)化控制庫存結構，可以減少庫存量，降低對流動資金和庫房的占用。在實際應用中，還需要發(fā)揮人的主觀能動性，按實際情況調(diào)整采集信息量和透明度，提升供應鏈管理水平。
參考文獻：
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