工程項目片區(qū)化管理在建設(shè)工程項目中的應(yīng)用

　　摘要：由于目前傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)不能完全與目前的需求相適應(yīng)，部分企業(yè)也根據(jù)工程項目的實際情況對管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，開始試行工程項目片區(qū)化管理，通過強(qiáng)化項目片區(qū)化管理來提高工作效率，應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。本文依托貴州興義片區(qū)輸電、變電總承包項目和鄉(xiāng)城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設(shè)管理項目的實際案例，對工程項目片區(qū)化管理的含義、組織機(jī)構(gòu)建立及其特點(diǎn)等展開分析， 以期對同行提供參考。

　　關(guān)鍵詞：工程項目 組織機(jī)構(gòu) 500kV變電站 片區(qū)化管理

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和建設(shè)規(guī)模的加大，很多項目呈現(xiàn)出集中地域、集中規(guī)劃、集中建設(shè)的特點(diǎn)，為項目集中化管理提供了有利條件。項目管理模式種類較多，尤其是國外一些先進(jìn)的管理模式對加強(qiáng)和提高我們的管理水平具有一定的借鑒意義，但環(huán)境等情況不同，管理模式也應(yīng)隨之調(diào)整。傳統(tǒng)的項目管理模式主要是針對單個項目，以這一單個項目的成功為最終目標(biāo)，然而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，目前我國傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)目前的需要，況且現(xiàn)實生活中企業(yè)的資源總是有限的，企業(yè)要根據(jù)工程項目的特點(diǎn)，用有限的資源在規(guī)定的時間內(nèi)完成合同約定的各項任務(wù)，加之市場經(jīng)濟(jì)的杠桿作用，就必須對項目管理模式進(jìn)行認(rèn)真策劃，建立適合于項目管理要求的模式及構(gòu)架，充分利用和調(diào)動各方面的積極性。

　　1、工程項目片區(qū)化管理含義及組織結(jié)構(gòu)的建立

　　工程項目片區(qū)化管理含義。傳統(tǒng)的項目管理理念主要針對單個項目， 以單個項目的成功為目標(biāo)。而本文工程項目片區(qū)化管理是指企業(yè)承建的一個行政區(qū)域內(nèi)所有工程項目和工程項目性質(zhì)基本相同的項目，作為一個整體，組建統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)和管理團(tuán)隊，采用統(tǒng)一進(jìn)行項目實施規(guī)劃、統(tǒng)一進(jìn)行項目實施策劃、統(tǒng)一進(jìn)行項目施工采購物流招標(biāo)以及倉管、統(tǒng)一的項目實施控制和協(xié)調(diào)，確定統(tǒng)一的控制目標(biāo)，除了單個項目體現(xiàn)自身的價值外， 還與其他項目產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到1+1>2 的效果。從而實現(xiàn)片區(qū)整體經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化。

　　工程項目片區(qū)化管理組織結(jié)構(gòu)的建立。片區(qū)項目組織機(jī)構(gòu)對項目實施成敗非常重要，公司總部既要打破原“公司→項目→作業(yè)隊”模式，對片區(qū)項目部進(jìn)行充分放權(quán)，具有一定的自主權(quán)力，但又要對片區(qū)項目部的組建和業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，提供必要的資源保障。片區(qū)項目部組織機(jī)構(gòu)必須健全且職責(zé)明確，部門及崗位設(shè)置必須科學(xué)合理。項目管理部組織機(jī)構(gòu)要真正將工作當(dāng)中的每一個方面，每一個環(huán)節(jié)都落到實處，明確每個項目人員的權(quán)力及責(zé)任，因為對項目人員的整體素質(zhì)要求較高，尤其是項目經(jīng)理，這就需要專業(yè)配置必須覆蓋整個工程項目要求，確保能有效管控工程項目。

　　片區(qū)項目部的組織模式及規(guī)模應(yīng)根據(jù)該區(qū)域項目的特點(diǎn)和規(guī)模確定，對于工種單一、規(guī)模較小的項目，可采用在片區(qū)項目部的統(tǒng)一管理下設(shè)置專業(yè)負(fù)責(zé)制，由各專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)各單一及規(guī)模較小項目的管理并對片區(qū)項目部負(fù)責(zé)。對規(guī)模較大、交叉接口較多、專業(yè)工序較復(fù)雜的項目，可采用片在區(qū)項目部下設(shè)置職能部門，負(fù)責(zé)對各子項目的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管控，一般片區(qū)項目部設(shè)置項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理等，職能部門可根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模及范圍設(shè)置，如設(shè)置工程部負(fù)責(zé)工程施工過程控制，設(shè)置采購部負(fù)責(zé)物資設(shè)備的統(tǒng)一采購、運(yùn)輸及倉管，設(shè)置商務(wù)部負(fù)責(zé)對商務(wù)合同、分包、結(jié)算、費(fèi)用控制等的歸口管理。

　　2、工程項目片區(qū)化管理特點(diǎn)分析

　　項目組織機(jī)構(gòu)復(fù)合項目的特點(diǎn)需求，部門及崗位的設(shè)置是以片區(qū)工程實際要求而確定，從而保證了項目部的組織模式、部門設(shè)置、崗位設(shè)置的科學(xué)性和合理性;

　　由片區(qū)項目部對該區(qū)域項目統(tǒng)一進(jìn)行項目實施規(guī)劃和實施策劃，統(tǒng)一進(jìn)行項目施工采購物流招標(biāo)以及倉管，確定統(tǒng)一的控制目標(biāo)，片區(qū)內(nèi)各項目之間能相互協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，同時也更加有利于工期、費(fèi)用、質(zhì)量等的控制和保證;

　　片區(qū)項目部牽頭建立健全統(tǒng)一的相關(guān)管理制度，把各子項目或分包單位及人員的各項工作流程進(jìn)行了統(tǒng)一，可最大限度實現(xiàn)項目規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　能夠充分利用和調(diào)配人力資源，尤其是對資源有限的企業(yè)特別重要。對于工期和技術(shù)要求較高的項目，可以在片區(qū)進(jìn)行一定的資源整合，集中優(yōu)勢資源確保目標(biāo)的實現(xiàn)，降低管理成本，實現(xiàn)內(nèi)部集約管理與資源共享，提高經(jīng)濟(jì)效益;

　　對于片區(qū)項目部可以結(jié)合實際崗位需要，采用一崗多責(zé)并責(zé)權(quán)利掛鉤，調(diào)動員工工作積極性，增加員工技能范圍，拓寬員工的發(fā)展通道，這非常有利于企業(yè)對復(fù)合人才的培養(yǎng);

　　減少內(nèi)外部的協(xié)調(diào)溝通，工程項目的問題能及時得到協(xié)調(diào)解決;

　　能夠?qū)崿F(xiàn)建設(shè)單位投資效益的最早實現(xiàn)。片區(qū)項目部可根據(jù)投產(chǎn)順序組織項目建設(shè)，使建設(shè)項目能盡早投運(yùn)，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。

　　縮短管理鏈條，壓縮管理層次，減少工作接口或避免出現(xiàn)管理盲區(qū)，項目部可以直接管理到現(xiàn)場;

　　項目資金可以在片區(qū)內(nèi)部進(jìn)行合理調(diào)配和流轉(zhuǎn)，確保重點(diǎn)項目和有特殊要求的項目資金保障，實現(xiàn)資金的有效利用;

　　監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以獨(dú)立對項目實施機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，有利于對項目實施成敗進(jìn)行獎勵和責(zé)任追究。

　　3、工程項目片區(qū)化管理在工程項目中的適用性

　　工程項目片區(qū)化管理思想和實踐都已較為成熟，目前在建筑行業(yè)、IT界、電力行業(yè)等運(yùn)用得很廣泛，操作起來比較靈活。

　　3.1增強(qiáng)了項目之間的協(xié)作管理，但避免了組織層級的增加

　　企業(yè)級項目片區(qū)化管理團(tuán)隊的設(shè)立并沒有從真正意義上增加管理層級，只是由原來的企業(yè)級分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)橫向業(yè)務(wù)部門和縱向職能部門改變?yōu)槠髽I(yè)級片區(qū)化管理團(tuán)隊這一組織來協(xié)調(diào)。同時我們認(rèn)識到，在傳統(tǒng)企業(yè)級分管領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)職能部門模式下，企業(yè)“官僚作風(fēng)”、業(yè)務(wù)職能部門間 “各自為政、惡意競爭”的現(xiàn)象并沒有得到根本性改變，只是從業(yè)務(wù)職能部門間的“分割”擴(kuò)大為企業(yè)級分管領(lǐng)導(dǎo)級的“分割”，企業(yè)級項目片區(qū)化管理團(tuán)隊的設(shè)立為這種“分割”提供了一個協(xié)作平臺。

　　3.2項目片區(qū)化管理能有效解決傳統(tǒng)管理模式中的弊端

　　傳統(tǒng)的項目管理模式注重“單個項目的條塊分割”，突出不同項目的相互競爭，表現(xiàn)在項目管理隨著項目的完成而結(jié)束;隨著項目人員的流失，項目管理積累下來的經(jīng)驗和做法也逐漸消亡。對于特定的項目都有不同的項目管理模式，一個項目能夠留給下一個項目的借鑒或者參考很少。而項目片區(qū)化管理注重的是一個團(tuán)體的概念，不同的項目集中在一起，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能夠避免在后期交叉中出現(xiàn)的很多問題，使得項目之間的無序競爭演變成了有序合作，互相促進(jìn)。

　　3.3項目片區(qū)化管理理念與當(dāng)前項目發(fā)展前景相同

　　項目片區(qū)化管理理念強(qiáng)調(diào)的是項目的整體利益，它不將單個項目視為整體的重點(diǎn)或者次要，這對于目前項目生命周期理論對項目分為規(guī)劃、論證、實施、驗收的概念完全一致。再就是目前大中型項目向著周期縮短、建設(shè)速度增快的趨勢發(fā)展，要求項目管理在機(jī)制上越來越健全，項目管理的方式方法也越來越靈活。所以說，項目片區(qū)化管理的理念和項目管理的前景和發(fā)展趨勢基本上是一致的。

　　3.4發(fā)展的需要

　　目前，企業(yè)普遍實行的項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品，往往會忽略項目整體中多項目部間的沖突管理與關(guān)系協(xié)調(diào)，對一個項目單位來說，管理層注重的是項目發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的步調(diào)一致，更加注重項目的效益和企業(yè)的發(fā)展是不是一致;而企業(yè)操作層更加看重的是項目的速度，對于企業(yè)的戰(zhàn)略比較模糊，項目片區(qū)化管理的提出正好解決了這個矛盾，一是使得操作層的工作目標(biāo)向著與管理層一致的方向發(fā)展;二是隨著工程項目的大型化和企業(yè)承擔(dān)項目的增多，項目片區(qū)化管理為企業(yè)解決組織發(fā)展與項目管理矛盾提供了方法。

　　4、典型案例分析

　　4.1 貴州興義片區(qū)輸電、變電總承包項目

　　公司通過市場開發(fā)中標(biāo)該片區(qū)的區(qū)輸電、變電總承包項目，該項目分一、二、三期建設(shè)，總投資約29億元人民幣，由13座變電站和約410kM輸電線路構(gòu)成。該項目采用片區(qū)化組織管理模式，成立一個片區(qū)總承包項目部，項目部下設(shè)工程部、采購部、商務(wù)部、綜合部并配置相應(yīng)的專業(yè)人員，從該片區(qū)項目的實施策劃到項目竣工移交等全方位進(jìn)行項目群的管控。目前一期工程已投運(yùn)，二期工程已完成工程量的80%，工程項目管理規(guī)范，流程和協(xié)調(diào)暢通，取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會效益，被業(yè)主推稱為“興義速度、興義質(zhì)量”。三期工程因有在一二期工程的良好表現(xiàn)，得到建設(shè)單位、當(dāng)?shù)卣�府等各方的高度肯定，三期工程項目繼續(xù)由我司承建。

　　4.2鄉(xiāng)城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設(shè)管理項目

　　該項目為公司代表國家電網(wǎng)公司四川分公司行使建設(shè)管理，三個項目總投資約48億元人民幣，由4座500kV變電站和483KM線路構(gòu)成。因該項目為國家重點(diǎn)工程項目，對企業(yè)和社會都有較大影響，公司高度重視，起初為加大項目的管控力度，分別組建了三個建設(shè)管理項目部行使對項目的管理，各項目部均由10～12位專業(yè)人員(含項目領(lǐng)導(dǎo))構(gòu)成，但在實施過程中出現(xiàn)了多頭管理和多頭協(xié)調(diào)等，工作效率不高，尤其是分包單位和業(yè)主多頭管理和對接，公司經(jīng)過認(rèn)真分析，結(jié)合我們主要職責(zé)是代表建設(shè)單位行使建設(shè)管理這種情況，在征得建設(shè)單位認(rèn)可的情況下公司果斷將三個項目部進(jìn)行整合，實行片區(qū)管理模式，進(jìn)行資源優(yōu)化，采用由片區(qū)項目部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)下的專業(yè)負(fù)責(zé)制，由各專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)片區(qū)專業(yè)工作管理并對項目部負(fù)責(zé)，新成立的項目部共計15人確順利完成了對項目的有效管控，目前該項目已全部竣工投運(yùn)。該項目得到建設(shè)單位及社會各界的高度肯定，也取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

　　5、結(jié)束語

　　工程項目片區(qū)化管理僅是工程項目管理模式中的一種，它既不具備唯一性，也不具備不可代表性，企業(yè)可根據(jù)項目區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行比選，但工程項目實行片區(qū)化管理，對資源有限的企業(yè)、工程項目集中的區(qū)域、工期要求較高以及交叉作業(yè)較多的工程項目是非常有效的管理模式，企業(yè)資源能充分利用、復(fù)合管理人才的培養(yǎng)、企業(yè)和業(yè)主效益最大化等都將取得明顯成果，對提升企業(yè)市場競爭實力和工程公司型企業(yè)文化的建設(shè)具有一定的推動作用。

【工程項目片區(qū)化管理在建設(shè)工程項目中的應(yīng)用】相關(guān)文章：

質(zhì)量管理在配網(wǎng)工程項目建設(shè)中的應(yīng)用論文05-05

試論建設(shè)工程項目管理論文（精選6篇）07-22

建筑工程項目管理開題報告(合集)06-29

淺談工程項目信息管理（精選5篇）04-21

淺談電力工程項目質(zhì)量管理策略08-24

簡析工程項目經(jīng)濟(jì)管理的問題與措施04-25

關(guān)于工程項目管理論文（精選7篇）05-26

醫(yī)院護(hù)理管理中績效管理的應(yīng)用價值04-29

建筑工程項目施工成本控制與管理措施（精選7篇）07-18

工程項目管理論文2000字（通用16篇）07-19