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試析企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)員工的差異化激勵(lì)方法探討
[論文關(guān)鍵詞]員工 需求理論 差異化 激勵(lì)方法
[論文摘要]闡述激勵(lì)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)員工所起的作用及其所處地位，結(jié)合需求理論并分析不同的行業(yè)特征，探討如何在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)實(shí)踐中建立形式多樣、結(jié)構(gòu)多元的科學(xué)的差異化復(fù)合激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)而地實(shí)施有效的、持續(xù)的激勵(lì)，以提高員工的工作績(jī)效，創(chuàng)造出系統(tǒng)整體的出色業(yè)績(jī)，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)。
目前，我國(guó)企業(yè)正面臨著營(yíng)銷(xiāo)員工流失的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。營(yíng)銷(xiāo)員工一旦流失，便會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大影響，不僅僅是影響企業(yè)局部的管理，帶走企業(yè)的信息、用戶(hù)和，還會(huì)造成資本的損失。除此之外整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)也會(huì)因此不穩(wěn)定，甚至于企業(yè)的凝聚力和向心力也會(huì)受到影響。在這種情況下，我們不禁思索，如何才能盡可能地減少企業(yè)的損失進(jìn)而避免營(yíng)銷(xiāo)人才流失的產(chǎn)生呢？本文就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了深入地探討。
一、營(yíng)銷(xiāo)員工激勵(lì)的重要性
�。ㄒ唬I(yíng)銷(xiāo)員工所處地位
營(yíng)銷(xiāo)員工是企業(yè)內(nèi)部掌握著一定銷(xiāo)售技能并從事銷(xiāo)售工作的人員，他們所承擔(dān)的“交換”職能同時(shí)也確定了他們?cè)谄髽I(yè)中是擔(dān)負(fù)著重要職責(zé)的一個(gè)群體，在整個(gè)企業(yè)中是屬于管理重點(diǎn)關(guān)注的那部分人。
�。ǘ┘�(lì)的重要性
激勵(lì)的實(shí)質(zhì)，就是通過(guò)設(shè)計(jì)一定的中介機(jī)制，使個(gè)人與組織的目標(biāo)最大限度地達(dá)到一致，讓他們能動(dòng)地、積極地、創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)利用其人力資源，在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)學(xué)家的一項(xiàng)研究證明，員工在沒(méi)有激勵(lì)的情況下，他的個(gè)人能力只發(fā)揮了20%，而在開(kāi)發(fā)和激勵(lì)之后，他的潛能會(huì)發(fā)揮到80%。這意味著只要員工受到充分的激勵(lì)，你的組織在不增加一個(gè)人，不增加一件設(shè)備的情況下，組織的整體績(jī)效就可以提高四倍。有無(wú)激勵(lì)，用什么樣的方式激勵(lì)，對(duì)人的影響十分顯著。因此，如何針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員工建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為困擾當(dāng)今企業(yè)的最大問(wèn)題了。基于這種情況，本文提出了差異化激勵(lì)這個(gè)辦法。
二、我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)員工的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題
縱觀我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，形勢(shì)堪憂。再加上外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷(xiāo)人才的流失是意料中之事。為了緩解人才流失的現(xiàn)象，本文對(duì)我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究，分析其激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善
1、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇過(guò)于單一。我國(guó)大部分企業(yè)在考慮營(yíng)銷(xiāo)人才時(shí)還是以個(gè)人銷(xiāo)售額即工作績(jī)效作為評(píng)價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。然而，多半企業(yè)忽視了自身的客觀條件對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的制約，在營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)不佳時(shí)，通常就會(huì)將責(zé)任都?xì)w結(jié)于營(yíng)銷(xiāo)人員自身能力的不足。所以說(shuō)，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的單一將直接影響到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與個(gè)人真實(shí)才干的匹配，也影響了員工的積極能動(dòng)性，從而間接地使得員工對(duì)企業(yè)的向心力和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力降低。
2、績(jī)效考評(píng)結(jié)果不能及時(shí)地反饋，缺乏客觀和公正性。我國(guó)部分企業(yè)目前的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)評(píng)價(jià)往往缺乏客觀、公正，有些雖然定期績(jī)效考核卻往往趨于形式化。這就造成了高績(jī)效員工（并非是搞銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的員工）或者說(shuō)高付出員工無(wú)法獲得高激勵(lì)。此外，企業(yè)為了緩和矛盾，有時(shí)會(huì)采取保密考評(píng)結(jié)果的做法。這種做法不僅不能達(dá)到促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)人員積極性的目的，而且會(huì)使很多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)骨干產(chǎn)生更多的不滿(mǎn)，更有甚者，當(dāng)其不滿(mǎn)積聚到一定程度時(shí)，同時(shí)公司又不采取任何措施時(shí)，便會(huì)跳槽，就這樣造成了營(yíng)銷(xiāo)人才的流失。
（二）缺乏差異化的薪酬設(shè)計(jì)
1、薪酬構(gòu)成上長(zhǎng)期的激勵(lì)性因素少，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)作用。目前我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)都采取底薪+提成的方式，員工每完成一項(xiàng)一定數(shù)額的銷(xiāo)售項(xiàng)目便會(huì)得到相應(yīng)部分的提成。激勵(lì)方式顯得相當(dāng)短期化，這樣就更容易使?fàn)I銷(xiāo)員工認(rèn)為自己是在孤軍奮戰(zhàn)，而非團(tuán)隊(duì)協(xié)作，使得原本就易單打獨(dú)斗的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)更加缺乏向心力和凝聚力。對(duì)怎樣使得營(yíng)銷(xiāo)員工，特別是營(yíng)銷(xiāo)骨干更容易產(chǎn)生跳槽的情緒，一旦遇到有其他企業(yè)或另謀發(fā)展的機(jī)會(huì)，員工就會(huì)流失。
2、企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)不夠重視，員工缺乏凝聚力。當(dāng)前，由于處在變軌時(shí)期，隨著社會(huì)價(jià)值觀的變遷，勞動(dòng)力的自由流動(dòng)、就業(yè)渠道的拓寬，使得營(yíng)銷(xiāo)員工對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)上來(lái)。他們中的一部分認(rèn)為企業(yè)只是發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)。他們更關(guān)心的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人價(jià)值的回報(bào)。因此，在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了大量的“跳槽”現(xiàn)象，只要認(rèn)為企業(yè)稍有對(duì)不起的地方，就會(huì)“離企出走”，所以建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是相當(dāng)有必要的。
（三）激勵(lì)方式不恰當(dāng)，沒(méi)有設(shè)計(jì)員工需要的福利制度，體現(xiàn)不出員工的差異化需求
我國(guó)企業(yè)的很多者都會(huì)認(rèn)為薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、穩(wěn)定人。但是，事實(shí)卻證明了這種方法是行不通的。因?yàn)楦咝交蛟S在有些時(shí)候能夠吸引人才，但是它只是一個(gè)因素，往往對(duì)員工并不能達(dá)到一個(gè)理想激勵(lì)效果，甚至間接造成企業(yè)許多優(yōu)秀的員工的流失。由此可見(jiàn)，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)當(dāng)更趨于多元化，而不是僅僅采用薪金這種單一的激勵(lì)方式。
三、一種新的解決之道──差異化激勵(lì)方法
�。ㄒ唬⿲�(duì)主干員工和普通員工區(qū)別對(duì)待
根據(jù)公平理論，員工會(huì)將自己報(bào)酬與付出的比值與其他員工報(bào)酬與支出比值相對(duì)照，如果兩個(gè)比值相等，他們認(rèn)為是公平的，否則，認(rèn)為是不公平的。相較于普通員工，營(yíng)銷(xiāo)骨干付出較多，相應(yīng)的獲得報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)較多，他們才會(huì)認(rèn)為是公平的。對(duì)于骨干員工，適當(dāng)?shù)念~外福利以及津貼對(duì)于他們的穩(wěn)定也是相當(dāng)重要的。比如，辦一些獎(jiǎng)品豐厚的員工活動(dòng)、休假、集體休閑聚會(huì),甚至可以多一些員工家屬的福利保障等等。
（二）不同組織，不同地位，不同激勵(lì)
激勵(lì)的方式，除了因個(gè)人而異之外，還要與組織類(lèi)型相匹配。即使性質(zhì)相同的組織，激勵(lì)方式也非完全相同，這是因?yàn)樗麄兏鶕?jù)組織目標(biāo)、組織形式等要素的不同，可劃分為多種類(lèi)型，類(lèi)型各異的各種組織所處的外部和內(nèi)部環(huán)境都存在差異，各種激勵(lì)因素對(duì)它們產(chǎn)生的影響力也必然存在差異。這就要求不同類(lèi)型的組織根據(jù)影響力的大小選擇差異化的激勵(lì)因素，涉及適合該企業(yè)的激勵(lì)方案。
因此，我們要注意的是，實(shí)行差異化激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是要建立在普遍激勵(lì)基礎(chǔ)上的“差異化”，應(yīng)當(dāng)以“公平”為前提，抓住時(shí)機(jī)追求實(shí)效性與互動(dòng)性。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、組織情況的變化而不斷變化。
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