組織結構設計中知識管理的影響分析

組織結構設計中知識管理的影響分析 摘 要：一個組織采用集權還是分權組織結構,關鍵在于知識在組織中的分布狀態(tài)以及信息成本與代理成本的比較問題。組織設計過程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過程。知識管理促進組織結構向分權和扁平化的轉變。

關鍵詞：知識管理 組織結構 信息成本 代理成本

一、問題的提出

考察組織狀態(tài)的歷史演變不難看出：組織狀態(tài)由強健到肥胖再到強健是一條具有普遍意義的發(fā)展軌跡。這是令人困擾而又難以擺脫的問題。從組織演變中可以看出組織類型大致分為兩種：機構精簡、人員精干、流程高效的強健型組織和機構臃腫、人員冗余、流程低效的肥胖型組織。首先，從對組織的影響因素來看，組織所處的環(huán)境是一項十分重要的因素。組織所處的環(huán)境可以分為兩種：有利環(huán)境和不利環(huán)境。

因此，根據組織類型和所處的環(huán)境的組合，一個組織可能處于4種狀態(tài)，組織在4種狀態(tài)轉變具有顯著的規(guī)律性：

轉變一 強健的組織處于有利的環(huán)境。會表現強勁的狀態(tài)。增長的客戶加速組織的成長。越來越多的優(yōu)秀人才使組織能力提高，投資者的關注使組織資金充裕。

轉變二 有利的環(huán)境不會一直持續(xù)下去。成功也潛藏著危機，如員工的加薪幅度大于公司的生產力，辦公室日漸奢侈。這樣，強健的組織變得日益臃腫。一旦出現市場萎縮，組織很難維持原先的市場優(yōu)勢與成功。于是漸漸聽不到客戶的聲音，組織變得搖搖欲墜。

轉變三 這時，組織面臨兩個選擇：死亡或者生存。為了繼續(xù)生存下去，組織必須徹底改變其原有的工作習慣、文化、員工的工作態(tài)度與行為。

轉變四 組織經過市場的錘煉，總結出最好的管理策略以及合適的組織結構。經過痛苦的轉型階段后，組織從新變得強健起來。

彼得.圣吉認為：組織之所以出現上述的演變現象，關鍵在于組織本身沒有從系統結構層次來考慮問題，缺乏系統思考能力，基本上是一種面向環(huán)境的就事論事的行為，隨著環(huán)境的變化，而被動的改變著組織結構。我們需要撥開復雜事件的迷霧，透視背后的簡單結構。如何才能避免組織陷入“強健—肥胖—強健”的死循環(huán)狀態(tài)呢？那就需要重塑組織結構，而組織結構重塑的本質就是通過知識管理，使企業(yè)成為一個學習型組織，通過不間斷的終身學習而始終保持活力。

二、影響組織結構重組：知識與權力匹配

在組織結構中，權力往往與其職位是分不開的。職位越高，所獲得的信息量就越大。權力也就越大。對組織來說，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力。但是，當信息流按照一定的規(guī)則進行流動時，當合法行為只有通過權力部門授權的特定領域才能獲得時，知識市場或者說創(chuàng)意市場流動性就被限制了,于是組織就會變得保守。隨著技術的發(fā)展，知識量越來越大，對知識的收集也變得簡便，組織向扁平化發(fā)展。隨著層級的減少，權力在信息流轉的過程中，起到了導向而不是限制作用。

哈耶克(Ｆ·Ａ·Ｈayek)首先提出了經濟效率取決于決策權威和對決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他認為，某些與特定地點、時間和環(huán)境相關的知識,本質上不能進入統計,并很難以統計的方式傳送到任何集中的權威那里，因而最終的決策必須由那些熟悉具體情況、直接了解有關變化、并知道資源可迅速滿足他們需要的人來做出，即采取權利分散化的方法來解決問題。Jensen和Mecking(1992)進一步發(fā)展了哈耶克的思想。他們認為，盡管有關特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統計數字，但他們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移。保證有利于決策的知識與決策的結合有兩種基本的方法：一是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面在將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由知識傳遞導致的信息成本；另一方面，將決策權分配給組織中擁有較多相關專門知識的代理人時，面臨著由委托代理關系所產生的代理成本。在這里，信息成本指決策者在決策過程中由于缺乏相關知識而進行知識傳遞引起的成本；而代理成本則是由決策授權的代理人具有與委托人自身利益相背離的目標而產生的，指的是在合作行為中，由于這種目標沖突所引起的成本(我們認為，在組織內部上下層決策者之間，實際上也是一種委托代理關系。相對于上層決策者而言，下層決策者就是代理人，上層決策者就是委托人)。一般來說，隨著集權程度的提高,信息成本增大，委托代理成本減少；而分權程度提高，信息成本減少，代理成本增加。決策總成本即信息成本與代理成本之和，組織設計過程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過程。提高決策效率的關鍵在于將決策權轉移到某一層次上，從而使信息成本與代理成本之和最小。

三、組織結構調整方向的建議

彼得.德魯克曾說：創(chuàng)造財富的活動既不是為生產性使用配置資本，也不是配置勞動，現在價值來源于生產率和創(chuàng)新，兩者都是知識的運用。知識應當是一項得到妥善管理的重要資源，對知識的管理應當如同管理生產資料、人力資源那樣。特別是對那些使用建立學習型組織的企業(yè)來說，知識管理更是經理人員關注的一項關鍵工作。學習型組織能在整個組織內有效獲得、創(chuàng)造和傳遞知識，并且依據新的知識和見識來調整每個人的活動。

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