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企業(yè)不可忽視成本企劃
當代高科技的日新月異,引起了企業(yè)經(jīng)營特征的革命性變化,從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發(fā)展,形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式:作業(yè)成本管理(Activity-based cost management,ABCM)和成本企畫(Target costing,TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹,以提供加強和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。
2成本企畫產(chǎn)生的時代背景
外部驅(qū)動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華,最早萌芽于60年代初期,源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng),而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額,其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后,以汽車業(yè)為中心,成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣,發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中,根據(jù)顧客需求設定相應目標(目標成本),希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。
由此看來,成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的,以國際市場競爭為外部推動的,直至今日的全面推廣和日臻完善,是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動力。
3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓,就其國際意義而言并非創(chuàng)新,因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結(jié)合,就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算 .成本企畫”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征,它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅,這些具體構(gòu)成本文暫不詳述,只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。
3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會,個人對集體的依賴性強,社會結(jié)構(gòu)具有凝聚力,因而在一個組織內(nèi),為了實現(xiàn)預期目標,個人之間能夠協(xié)作一致,群策群力。
日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會,在人們的意識中,沉淀著一種長期的歷史觀念,即人與生俱來的就歸屬于某個組織,脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心,形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作,一體性組織體制概莫能外,它需要適當?shù)墓芾硇螒B(tài)來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為,發(fā)揮出個人的潛能。
3.2組織管理體制運作的形態(tài)——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合,也就是說,要構(gòu)建一種管理體制,在這種管理體制下,職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用,從而能夠極大地創(chuàng)造效率,提高效益。否則,非但不能創(chuàng)造效益,還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如,日本戰(zhàn)后為了實現(xiàn)現(xiàn)代化,引進了縱向線狀的歐美式組織管理體制,這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合,而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代,集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產(chǎn)生的矛盾和摩擦日益突出,以致不能應付日本企業(yè)在國際市場崛起而帶來的戰(zhàn)略問題(如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時的產(chǎn)品等新課題),因此進行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制,建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營者的縱向控制和信息傳遞,而是經(jīng)營者與生產(chǎn)人員、成本會計人員、設計與生產(chǎn)技術(shù)人員等協(xié)力的相互交流,依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產(chǎn)循環(huán)的問題得以解決,使得合理化決策的執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段,成本會計人員與企畫設計人員通過反復商討以實施成本企畫;在成本改善階段,現(xiàn)場作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出,水平管理有利于疏導集體主義所內(nèi)含的潛能釋放,促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用,從而能夠形成個人以組織為中心的協(xié)作局面,最終帶來組織的蒸蒸日上。
4成本企畫的目標
在日本,目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)密切相關(guān),它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設定、達成目標成本并得出估算成本,使得估算成本逼近目標成本,也即使估算利潤逼近目標利潤,這其中目標成本的設定和達成是關(guān)鍵的一環(huán);而成本改善則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性的成本降低過程。
在成本企畫階段,首先要根據(jù)長期的盈利計劃、市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境進行企畫對象的目標成本設定;接著由主管工程師負責,成本管理人員與工程技術(shù)人員一起,以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點,對企畫對象的構(gòu)成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析;相關(guān)的生產(chǎn)部門與材料供應商通過改進生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來進行創(chuàng)新以達成目標成本,這樣,可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標一起包含在計劃范圍內(nèi);在企畫的實施決定階段,從價值工程的角度估算預期的實際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異,在設計圖上設計時,通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。
以上實際上是圖紙上降低成本的過程,這一過程包含了目標成本的設定→分解→達成→再設定→再分解→……的多重循環(huán),即目標成本設定之后,對其進行分解,使目標成本布局具體化;布局完畢后,便對癥下藥,在每一布局之處實施省料且有效的生產(chǎn)方式,在保證質(zhì)量的前提下,限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內(nèi);實施結(jié)果的成本估算值如果不大于目標成本,則可以過關(guān)進入下一個實施循環(huán)。由此可見,直觀上成本企畫是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本降低目的的。
在成本改善階段,通過大量的生產(chǎn)進行持續(xù)性的成本降低。象改進生產(chǎn)效果一樣,目標成本應同在某確定預算期內(nèi)的預期成本改善目標分階段進行比較。企業(yè)所有部門各個層次的職工與管理人員,為使改善目標逼近目標成本,應經(jīng)常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術(shù)的方案并加以實施。當然這已進入生產(chǎn)而非企畫階段了。
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