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論民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策
�。壅� 人力資源開發(fā)與管理是一個漫長的過程。由于國家、地區(qū)、企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段不同，社會和文化背景不同，進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的重點(diǎn)各異。
�。坳P(guān)鍵詞］ 民營企業(yè)；人力資源；優(yōu)化培養(yǎng)；持續(xù)發(fā)展
新的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)員工的工作目標(biāo)不再是單純滿足于增加收入，而是強(qiáng)調(diào)發(fā)揮自己的個性，實(shí)現(xiàn)自己的價值。因此，企業(yè)要適應(yīng)這種趨勢，在滿足員工生理、安全需求的基礎(chǔ)上努力營造提升員工價值的制度氛圍，幫助員工實(shí)現(xiàn)個人價值。要在選人用人上，在薪金的發(fā)放上，在職業(yè)生涯的設(shè)計上，盡可能滿足員工價值實(shí)現(xiàn)的要求，使企業(yè)的目標(biāo)和價值得到員工的認(rèn)同，使員工在實(shí)現(xiàn)自身價值的同時為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。因此，從注重管物、管設(shè)備轉(zhuǎn)到注重員工價值和素質(zhì)的管理上，依據(jù)價值分析對員工進(jìn)行分類、定崗、考核、獎懲、培養(yǎng)、提高，逐步形成一種積極進(jìn)取、比學(xué)趕超的氛圍和人才不斷涌現(xiàn)的激勵約束機(jī)制，調(diào)動員工的工作積極性和主動性最大限度地挖掘員工的潛力，提升員工價值，保持行業(yè)領(lǐng)先水平，成為企業(yè)追求的目標(biāo)。
一、民營企業(yè)人力資源問題
在我國，一些民營企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。比如把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費(fèi)部門或行政職能部門。而目前許多民營企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門,即使有,也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機(jī)制,根本沒有將職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來,沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。同時,專業(yè)的人力資源管理者的缺乏與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理也極不協(xié)調(diào)。事實(shí)上，真正的人力資源部門應(yīng)該是一種服務(wù)、咨詢和人力資源開發(fā)部門，其職能是為企業(yè)各個職能部門服務(wù)�？v觀民營企業(yè)傳統(tǒng)家族式人力資源管理，則過分依賴家族式人力資源管理模式引發(fā)了人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣就形成了外部的人才進(jìn)入較難，無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直致危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、注重員工價值的優(yōu)化與培養(yǎng)， 促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展
人力投資是一種長期性、間接性、高效益性的投資項(xiàng)目，它生產(chǎn)的效益是無形的，是借助于物質(zhì)形態(tài)反映出來的。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5 倍，利潤相應(yīng)增加3.5 倍，而人力投資3.5 倍，利潤將增加17.5 倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則員工個人生產(chǎn)效率提升50%并不罕見。
（一） 分級培訓(xùn)
公司可以采用分級培訓(xùn)的方式對不同級別的員工進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。既可以采用專家授課形式，也可以組織公司內(nèi)部資源進(jìn)行集中培訓(xùn)，以此提升管理人員的管理素質(zhì)，使自身素質(zhì)得以優(yōu)化。公司針對專業(yè)既能要求比較強(qiáng)的車間工程技術(shù)人員可以邀請高等院校、研究所的專家對一線員工進(jìn)行定期指導(dǎo)、答疑，并及時提供新的工藝?yán)碚�、方法，使得員工的知識得以更新，價值得以優(yōu)化。同時為優(yōu)化和提升員工價值，要注重對優(yōu)秀青年員工的培養(yǎng)。要鼓勵員工不斷通過自身學(xué)習(xí)提升能力、素質(zhì)。廣安公司自1999 年以來，通過自學(xué)成才的員工已達(dá)到435 人，取得�？埔陨蠈W(xué)歷的人員占員工總數(shù)的85%。
�。ǘ� 標(biāo)兵激勵
為有效激發(fā)和挖掘員工的潛在價值，調(diào)動員工工作的積極性和主動性，公司采取不同的形式促進(jìn)員工知識和能力的提高。如組織在職員工參加技術(shù)比武活動、知識競賽活動。公司對比賽中的優(yōu)勝者給予高調(diào)宣傳、獎勵，采用標(biāo)兵引路的方法在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造“科技第一、技術(shù)至上、人才為尊”的文化氛圍，提高了員工的技術(shù)和技能。
（三） 科學(xué)引導(dǎo)
在做好員工培訓(xùn)的同時，公司根據(jù)實(shí)際需求把管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人等不同的人員均列入“四工表”，讓員工不管是搞管理、做技術(shù)都有可能晉升到四工中的最高級別。公司在員工的職業(yè)發(fā)展生涯與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，把個人價值目標(biāo)納入到公司總體價值目標(biāo)之中，使二者形成一個有力的整體。
（四） 帶薪休假
需求層次理論中，被尊重的需求是人性中層次比較高的需求。公司實(shí)施的帶薪休假制度就是對性尊重的最好體現(xiàn)之一。帶薪休假可以增加員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識，幫助員工開闊視野，提高生活質(zhì)量，緩解工作和生活壓力。廣安公司實(shí)施的帶薪休假制度，主要傾向于一線員工和在工作中獲得各項(xiàng)榮譽(yù)稱號的先進(jìn)工作者、優(yōu)秀標(biāo)兵等。
�。ㄎ澹� 文化熏陶
廣安公司一直倡導(dǎo)“以人為本”、“企業(yè)即家”的企業(yè)文化氛圍，不斷以此提升員工價值和整體素質(zhì)。在不斷圍繞員工價值，挖掘員工潛能的同時，公司利用座談會、表彰會、民主生活會等多種方式與員工交流公司的經(jīng)營方針和思路，宣傳公司的政策和運(yùn)營模式，深入車間班組一線了解和掌握員工的思想動態(tài)，共同探討員工的人生定位和思想動態(tài)，盡力解決員工生活中遇到的困難，營造“企業(yè)即家”的文化氛圍。使公司真正成為了員工實(shí)現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，情感歸屬的家，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。
三、企業(yè)文化與員工價值的提升
企業(yè)的文化與價值觀應(yīng)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，而進(jìn)行與時俱進(jìn)的調(diào)整、再確立。在進(jìn)行調(diào)整或重建時，企業(yè)要充分運(yùn)用好整合與同化的理論，集思廣益，對員工的個人價值觀以及需求、發(fā)展前景等采取同化、揚(yáng)棄的方法，整合、營造出一套最大限度的尊重和滿足企業(yè)員工的個人價值觀及個性化需求、適合本企業(yè)發(fā)展、對企業(yè)未來的前景能起到推波助瀾之作用的完善的、良好的、人性化的企業(yè)文化及價值觀。
提升員工價值，實(shí)現(xiàn)員工崗位的動態(tài)轉(zhuǎn)換，是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一。為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，能夠擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，河南廣安集團(tuán)建立和完善競爭上崗制度。公司成立以總經(jīng)理為組長，公司經(jīng)理部成員、人資部門成員、工會成員為組員的競爭上崗委員會。制定了《員工競爭上崗條例》，對員工競崗程序和規(guī)則進(jìn)行規(guī)范。2006 年在崗位整合時，人力資源部養(yǎng)老保險、工資發(fā)放和勞動合同管理3 各崗位合并為1 個崗位，定員由3 人減為1 人，有2 人要被調(diào)整工作崗位。盡管被調(diào)整崗位者有思想情緒，一時想不通，但為了讓綜合技能更高的員工有合適的“位置”，達(dá)到一職多能的目的，公司通過做深入的思想工作，解開了他們的思想疙瘩，保證了崗位的調(diào)整和人員的整合�；谏鲜龇治觯幽蠌V安集團(tuán)探索了一條新的人力資源管理的路子，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會擁有真正的實(shí)力。
�。蹍⒖嘉墨I(xiàn)］
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