環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實證研究--巨龍公司面向二十一

環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實證研究------巨龍公司面向二十一世紀的企業(yè)人才對策研究（B） 中 文 摘 要

巨龍集團公司從一家簡陋的手工工場起家，已經發(fā)展成為一家現代化的國內外知名的環(huán)保企業(yè)。但隨著市場競爭的日益激烈、市場環(huán)境的變化和二十一世紀的種種挑戰(zhàn)，巨龍公司出現了產品滯銷、效益滑波的現象，2000年、2001年連續(xù)兩年出現虧損。公司還面臨著士氣低落，人員流失等前所未有的困難。本文運用管理學、人力資源開發(fā)與管理理論，采用實證研究方法，通過對企業(yè)員工進行問卷調查并對所得數據進行分析，從人力資源的角度對公司管理進行深入的剖析。
本文首先分析了國內外環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展狀況，并以巨龍公司作為實證研究對象。巨龍人力資源開發(fā)的成就和人才隊伍建設的有利條件，主要體現在：公司經過多年的經濟積累，為人力資源開發(fā)與管理體系建設奠定良好的基礎；形成了比較規(guī)范的人才開發(fā)與管理的體系；初步形成了有巨龍?zhí)厣�的企業(yè)文化，樹立了良好的企業(yè)形象。
本文在對巨龍公司員工進行的問卷調查基礎上，重點分析了巨龍人力資源開發(fā)與管理存在的問題，主要有：人才管理部門作用不夠強；人才隊伍結構與目前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略矛盾突出；在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失；任用機制存在問題。論文還歸納出巨龍公司面向二十一世紀面臨的五大挑戰(zhàn)，并明確提出了巨龍二十一世紀人力資源的戰(zhàn)略對策：發(fā)揮公司班子領導核心作用；進一步完善人才發(fā)展規(guī)劃；加強人力資源部門的組織建設；建立并完善人力資源開發(fā)制度和政策；培養(yǎng)和更新企業(yè)文化。
論文對于其他的中國環(huán)保企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，具有普遍的借鑒意義。

關鍵詞：巨龍公司, 人才對策, 人力資源開發(fā)
ABSTRACT
Starting from a simple manufactory, GUDRAGON has now become an internationally well-known modern enterprise. However, due to serious competition in the market, the changing of market environment and all kinds of challenges appearing in 21st century, GUDRAGON has experienced many difficulties such as market declination, profit dropdown, demoralization, talents loss and even negative profits in the year 2000 and 2001. The thesis makes a deep study and analysis of the company from the Human Resource aspect with the knowledge on management and human resource management as well as empirical research.
This thesis firstly introduces the human resource management development of national and international appliance manufacturers, and then the accomplishments of HR development of GUDRAGON and indicates the advantages of GUDRAGON in the construction of talents team: Good management achievement forms an economical base for construction of HR development and management; has a comparably normative HR development and management system; has created a characteristic corporate culture and has set up a good corporate image.
Then the thesis studies the problems exist in GUDRAGON’s HR Development and Management: the function of HR managing department is not strong enough; the talent construction and current corporate developing strategies have sharp contradiction; problems exist in the utilization of talent, which lead to talent loss; the appointment mechanism have problems. It also briefs the five big challenges GUDRAGON is confronted with in the 21st century and puts forward corresponding countermeasures: Exert the core effect of the leading team; Further complete the talent development plan; Enforce the organization construction of HR department; Build and complete the HR cultivating systems and policies; Foster and renew corporate culture.
This thesis also gives advice to other China’s appliance manufacturers and township businesses.

Key words: GUDRAGON, talents countermeasure,
Human Resources Developmen
目 錄

緒 論……………………………………………………………………………… 1
第1章人力資源開發(fā)與管理理論綜述………………………………… 3
1.1人力資源開發(fā)與管理的概念及主要內容.…………………………… 3
1.1.1人力資源開發(fā)與管理的概念………………………………………… 3
1.1.2人力資源開發(fā)與管理的主要內容…………………………………… 3
1.2與本文相關的人力資源開發(fā)與管理理論…………………………… 4
1.2.1人力資源規(guī)劃…………………………………………………………… 4
1.2.1.1人力資源規(guī)劃的定義……………………………………………… 4
1.2.1.2人力資源規(guī)劃的內容………………………………………………5
1.2.2人員激勵………………………………………………………………… 5
1.2.2.1人力資源激勵的定義……………………………………………… 5
1.2.2.2人力資源激勵的方式和原則……………………………………… 6
1.2.3績效考評………………………………………………………………… 7
1.2.3.1績效考評的含義………………………………………… 7
1.2.3.2實施績效考評過程中的職責分工…………………………8
1.2.3.3考評者的選擇……………………………………………… 9
1.2.4人員培訓…………………………………………………………… 9
1.2.4.1確定培訓目標……………………………………………… 9
1.2.4.2擬定培訓計劃…………………………………………… 10
1.2.4.3選擇受訓者……………………………………………… 10
1.2.4.4培訓的形式……………………………………………… 10
1.2.5薪酬制定…………………………………………………………… 11
1.2.5.1影響薪酬制定的主要因素…………………………………… 11
1.2.5.2薪酬結構………………………………………………… 12
1.2.6企業(yè)文化…………………………………………………………… 13
1.2.6.1企業(yè)的物質文化……………………………………………… 13
1.2.6.2企業(yè)的制度文化……………………………………………… 14
1.2.6.3企業(yè)的精神文化……………………………………………… 15
第二章 國內外環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的研究……………………16
2.1國外先進企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的情況概述……………………16
2.2外國先進環(huán)保企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理改革和創(chuàng)新的實證研究…19
2.3我國環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的策略性研究……………………23
2.3.1我國環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現狀……………………… 24
2.3.2我國環(huán)保企業(yè)和外國先進企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的差距分析… 25
2.3.3我國環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策……………………… 30
第三章 實證研究 巨龍公司面向二十一世紀的企業(yè)人才對策………………37
3.1巨龍人力資源開發(fā)與管理現狀………………………………………… 37
3.1.1巨龍人力資源開發(fā)的成就…………………………………………… 37
3.1.1.1企業(yè)的人才素質逐年提高………………………………………… 37
3.1.1.2企業(yè)人才結構漸趨合理…………………………………………… 38
3.1.2巨龍人力資源開發(fā)與管理的有利條件……………………………… 39
3.1.2.1經過多年的經濟積累，為人力資源開發(fā)與管理奠定良好的基礎39
3.1.2.2形成了比較規(guī)范的人才開發(fā)與管理的體系……………………… 41
3.1.2.3初步形成了有巨龍?zhí)厣�的企業(yè)文化，樹立了良好的企業(yè)形象… 43
3.1.3巨龍人力資源開發(fā)與管理存在的問題…………………………43
3.1.3.1人才管理部門作用不夠強………………………………………… 43
3.1.3.2人才隊伍結構與目前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略矛盾突出…………………… 45
3.1.3.3在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失……………… 47
3.1.3.4任用機制存在問題………………………………………………… 56
3.2 巨龍二十一世紀在人力資源開發(fā)與管理面臨的挑戰(zhàn)……………… 59
3.2.1巨龍自己培養(yǎng)的中高級人才滿足不了未來發(fā)展的要求…………… 60
3.2.2外來的人才供給越來越有限……………………………………… 60
3.2.3設備行業(yè)對人才的爭奪越來越激烈………………………………… 61
3.2.4地區(qū)的環(huán)境條件使巨龍客觀上存在對人才吸引力的不足………… 61
3.2.5本地的人才政策存在偏頗…………………………………………… 62
3.3 巨龍二十一世紀人力資源的戰(zhàn)略對策…………………………… 63
3.3.1發(fā)揮公司班子領導核心的作用…………………………………… 63
3.3.2 進一步完善人才發(fā)展規(guī)劃………………………………………… 64
3.3.3加強人力資源部門的組織建設……………………………………… 66
3.3.3.1人力資源部門重新定位………………………………………… 66
3.3.3.2人力資源部門的組織設置……………………………………… 66
3.3.3.3推進信息網絡系統建設………………………………………… 68
3.3.3.4充分發(fā)揮人力資源部門的作用………………………………… 68
3.3.4建立并完善人力資源開發(fā)制度和政策……………………………… 69
3.3.4.1結合地方實際制定人才引進政策……………………………… 69
3.3.4.2完善人才測評制度……………………………………………… 70
3.3.4.3推進人事管理制度的改革和完善……………………………… 70
3.3.4.4加大培訓力度，提高員工素質…………………………………… 80
3.3.4.5完善高層次人才引進、激勵和培養(yǎng)的政策和措施……………… 80
3.3.4.6完善任用機制…………………………………………………… 84
3.3.5培養(yǎng)和更新企業(yè)文化………………………………………………… 85
3.3.5.1巨龍文化要體現中山人文特質………………………………… 85
3.3.5.2結合“巨龍”實際，加強建設表層文化………………………… 86
3.3.5.3錘煉“巨龍”個性，加強建設內層文化………………………… 87
3.3.5.5進一步推進企業(yè)文化在廣度和深度的發(fā)展…………………… 89
3.3.5.6建立跨文化管理的新模式……………………………………… 90
第四章 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的現代化……………………… 93
4.1中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)政企不分帶來的人事弊病……………………… 93
4.2鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)建立現代企業(yè)制度不能一蹴而就……………………… 95
4.3鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的落后狀況必須改變…………………… 98
4.4入世后鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源建設面臨的挑戰(zhàn)…………………… 100
4.5鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策………………………… 102
4.5.1鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的配置…………………………………102
4.5.2鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的管理…………………………………103
4.5.3鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的使用…………………………………104
4.5.4鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的激勵…………………………………105
第五章 研究結論與展望…………………………………………………107
5.1研究結論…………………………………………………………… 107
5.2展望………………………………………………………………… 107
參考文獻………………………………………………………………… 109
附錄：巨龍公司人力資源管理調查問卷…………………………………… 111
致謝 ………………………………………………………………………… 113
個人簡歷、在學期間發(fā)表學術論文………………………………………… 114
3．與其它企業(yè)的福利待遇相比不滿意
共有226人作出了意見填寫。認為巨龍公司的福利待遇與其他企業(yè)高得多的僅12人，僅占0.5%；認為差不多的109人，占48.2%；認為比其他企業(yè)低一些的有73人，占32.3%；認為低很多的也有32人，占19%。從中可看出，有大約一半的人認為巨龍的福利待遇比其它企業(yè)是低的，由此可證明，巨龍必須在提高員工待遇方面下功夫。

4．員工對精神激勵不滿意
關于領導激勵方面：共有226名員工發(fā)表了意見。認為主管領導對自已的工作和生活非常關心的有24人，占11%；認為比較關心的有94人，占41%；認為偶爾過問的有83人，占37%；認為毫不關心的25人，占11%。
關于本職工作滿意度方面：共有226名員工發(fā)表了意見。認為現在從事的工作能完全發(fā)揮個人才干的只有25人，僅占11%；認為一定程度上可以發(fā)揮的有100人，占44%；基本能夠的有79人，占35%；認為不能夠的也有22人，占10%。在工作滿意度方面也有45%的人認為難以較好發(fā)揮他的才干，可見公司在職位設置方面做得不夠好。

對個人職業(yè)前途問題：共有224人給出個人的答案。認為本職工作有前途的有79人，占35.3%；抱有可能的態(tài)度有93人，占41.5%；認為沒有或不清楚的共有52人，占23.2%�？煽闯龉�司對員工在職位的晉升和個人的發(fā)展方面給予的重視不夠，相當一部分人認為個人前途不夠明朗，難以進一步激發(fā)他們積極向上，形成你追我趕的良性競爭局面。

第二，員工對巨龍的人事制度不滿意
1．對選拔任用制度的意見
關于公司選拔任用方面的意見，全部人都發(fā)表了意見。認為公平，能者居之的僅有18人，僅占8%；認為比較公平，有才華者大部分能得到重用的有88人，占38%；而認為只是基本公平，有論資排輩、搞關系之嫌的也有82人，占36%；認為黑箱作業(yè)的竟有40人，占18%�；�本公平與黑箱作業(yè)的比例之和達54%，對于一個現代化企業(yè)是不應該的，因此要重新檢討一個現行的干部任用制度。

2．對公司考核制度的意見
共有225人給出了個人意見。共有150人認為公司的考核能反映個人的實際表現，占66.7%；有75人認為與實際有出入，占33.3%。可認為，巨龍公司的考核比較客觀，但仍有改進的地方。

3．公司引才、育才情況
共223人發(fā)表了意見。認為公司在引進人才、培養(yǎng)人才的力度方面很好的僅有11人，僅占5%；認為較好的有54人，占24%；認為基本可以的有87人，占39%；認為較弱和很弱的共有71人，占32%。可見公司在引才、育才方面取得了一定的成績，得到大部分的認同，但還須繼續(xù)努力，加大這方面工作的力度。


4．對公司培訓的意見
共有220人發(fā)表了個人意見。認為公司每年的培訓能提高個人素質，適應工作要求的有41人，占19%；認為部分內容對自己的工作有用，有一定效果的有71人，占32%；認為針對性不夠強，對工作作用不大的有53人，占24%；認為培訓流于形式的有55人，占25%�？梢娋摭埞�司開展的培訓針對性仍不夠，近一半的人認為培訓達不到預期效果。

第三，員工對企業(yè)文化建設不滿意
1．員工對企業(yè)文化建設的態(tài)度。共有223人發(fā)表了意見。有51%的人對公司開展企業(yè)文化建設的態(tài)度不支持不配合，只有27%的人完全支持，22%的人配合但不主動，因此公司未能真正發(fā)動起廣大員工加入企業(yè)文化建設活動中，未能真正發(fā)揮企業(yè)文化應有的作用。

2．對“巨龍耕心”企業(yè)文化系列活動的評價。共有227人發(fā)表了意見。從數字比例可看出，近63%的員工對本次活動的效果提出懷疑，說明一個企業(yè)要使企業(yè)文化真正取得預期的效果，必須要貼近員工，少來些花巧，巨龍這方面要進一步總結。

綜合調查問卷員工的離職意見，共有223人反饋了意見。只有19%的人的意向是留在巨龍，15%的人一定會離開巨龍，47%的人會作離職考慮，19%的人也有這個打算，不過時機未成熟。有離職意向的人達81%，對于一個企業(yè)來說是令人震驚的，必須引進足夠的重視，切實加強人力資源管理的各項工作，重新取得廣大員工的信任。



3．1．３．4任用機制存在問題
對公司高層人員
98年以來，公司高層進行較大的變動。巨龍集團董事長兼任總裁在沒有得到一同闖江山的其他元老的尊重，就引來空降兵對公司高層進行了完全重組，謀求樹立權威……。從這幾年巨龍高層的人事變動，反映出兩方面的問題：①公司的治理機構不完善。巨龍公司的章程明確規(guī)定，董事會有權聘任或者解聘公司總經理，根據總經理的提名，聘任或解聘公司副經理、財務負責人。即公司正、副總經理的任免均通過董事會的討論決定。對于一家現代化的股份公司，其領導班子的人員變動是十分穩(wěn)妥和慎重的，董事會作出的人選決定一般在相當長的時間內不會產生變化。而巨龍公司在短短幾年，公司正、副經理都更換了一遍，因而其董事會在行使職權，進行有關公司領導人員任免等問題是不夠深思熟慮的，應受到股東的質疑。②股東的結構對公司的決策有一定的影響。巨龍公司前身為1984年在中山縣創(chuàng)辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——廣東中山珠江水處理廠。1987年12月更名為廣東珠江水處理廠。1988年，根據擴大生產需要，廣東珠江水處理廠與三家外資公司共同合資興辦了廣東康菜水處理有限公司。廣東珠江水處理廠與廣東康菜水處理有限公司同時獨立存在，兩者均生產家用電水處理。1992年12月，廣東珠江水處理廠按照股份制規(guī)范意見以定向募集方式改制為巨龍公司。1996年4月，中山市容奇鎮(zhèn)經濟發(fā)展總公司將其持有的本公司股份全部轉讓給巨龍集團。1996年5月巨龍公司吸收合并了廣東康菜水處理有限公司。合并后的公司沿用巨龍公司的名稱。2001年10月前公司的股東結構如下表：
表3-11 巨龍公司股東結構表

從公司發(fā)展的簡史來看，廣東巨龍集團有限公司是從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展而壯大的，而且該公司又是經濟發(fā)展總公司在96年將其原持有的股份轉讓給巨龍公司的，公司集體股34.06%的比例最重，是最大的股東。由于政府是最大的股東，因此巨龍在發(fā)展規(guī)劃、人事任免等方面存在有政府的行為，有時往往犧牲企業(yè)的利益來滿足當地政府的行政要求。我們從最近披露出來的康菜集團挪用巨龍資金10億元一事，可充分說明這一點。
2001年9月，當地政府將20.64%的股份出讓給世界第三大設備劑企業(yè)。2002年3月巨龍的股權結構又再次出現變改，原康菜集團剩余的13.53%的股份相繼出讓給中山市經濟咨詢公司和中山市信宏實業(yè)有限公司，政府逐步退出巨龍。但是從表3-4可以看出，東家持股比例占絕對優(yōu)勢，又再形成一股獨大的現象。雖然公司的股權結構變更了，但公司治理的機制仍維持現狀，董事長采取專制且分而治之的方法，在目前公司處于困難時期會產生效用，但隨著時間的推移，這種管理的辦法使東產生不滿。2002年第一季公司扭虧后，公司高層及中層部分人員相繼離職，如主抓設備技術的王某低調辭職退出了巨龍，另外集團副總裁黃某不再兼任巨龍設備總經理，也傳言辭去副總公司職務。

表3-12 巨龍公司股東結構表

對中層、普通人員
除了公司高層的領導大變動外，公司的中層、普通員工也出現大動蕩，大量的空降兵的加入和重用，對公司內部員工造成了一定的傷害，人員流失嚴重，不僅有高學歷的營銷骨干，有沒學歷靠干出來的巨龍老員工，也有新召進來的空降高級人才。例如：第一批流失的是一些現任領導；第二批流失的是真正有水平的空降人員；第三批流失的是巨龍自己培養(yǎng)的營銷骨干。這反映了巨龍①人才招聘不慎重。每個職位的人員招聘具有一定的程序性和科學性，不是隨意進行的。巨龍公司在98年至2001年，許多中層以下干部剛招聘進來沒多久，便更換了。因此，公司在用人標準不統一，不用人的標準也不統一，使員工隊伍人心煥散。②選拔任用機制不完善。干部的任用是嚴肅的一個問題，須經過人事部門對其工作實績、思想表現、專業(yè)技能等各方面進行嚴格的考核，報主管部門審核后才予以確認�，F在干部的升遷隨時都會變，一些干部剛被任命為中層科長，沒過幾十天又被免去職務，營銷系統的干部人員更是隨時都有可能變更，而且不知道什么時候可以變得完，可以最終穩(wěn)定下來。所以巨龍員工中有個笑話：營銷系統里見到不認識的人千萬要小心，可能就是個空降的領導。2001年巨龍中層的干部流失率最高，至2002年情況有所好轉。設備領頭的研發(fā)人員鄭某被連升級任命為巨龍設備首席運營官，研發(fā)出“多立分循環(huán)”水處理的技術帶頭人李某被任命為巨龍水處理公司的副總經理，巨龍水處理營銷本部的副部長吳某兼任了廣東分公司的總經理。雖然近段時間巨龍進行了人才優(yōu)化，精簡了機構，大面積辭退了學歷低、不適應形勢的冗員，而且對個別杰出的技術人才給予了提拔，但是由于相應的激勵機制、選拔任用機制尚未重新建立，大部分的員工未能得到實惠，因此，相當一部份的人才仍不斷流失。3．2 巨龍二十一世紀在人力資源開發(fā)與管理面臨的挑戰(zhàn)
自1996年經濟合作與發(fā)展組織首次提出“以知識為基礎的經濟”概念以來，知識經濟和知識經濟時代已成為世界各國的熱門話題。與此同時也向傳統的人才人事工作提出了新的挑戰(zhàn)。知識經濟是一種人才經濟。同過去以勞動力和物質資源為基礎的農業(yè)經濟、工業(yè)經濟相比，知識經濟是以生產、分配和利用知識及信息為基礎，人才的重要性進一步凸現出來。如果說企業(yè)和個人在八十代靠膽量發(fā)展，九十代靠資金發(fā)展，那么21世紀則必須靠人才、靠智力發(fā)展。在知識經濟時代，推動經濟發(fā)展的動力更依賴于人的才能和知識，因此高素質的人才將有更加廣闊的用武之地。
　　知識經濟又是一種創(chuàng)新經濟。它要求人才擁有的知識，不僅是一般的知識，而是能適應、服務社會經濟大發(fā)展的知識。在知識中，一部分是繼承的，一部分是創(chuàng)新的；誰擁有更多的創(chuàng)造性誰就更有力量，而一般化、雷同化沒有個性的知識將失去競爭力。
　　知識經濟更重視對知識擁有者的激勵。既然知識經濟以人的智力和知識為發(fā)展的主動力的，而智力和知識的載體又是人才，在知識經濟時代如何對知識擁有者實行有效的激勵將有舉足輕重的作用。因此，巨龍集團在二十一世紀面臨機遇與挑戰(zhàn)，只有緊緊抓住“人才”這一關鍵才能在知識經濟時代取得佳績。
3．2．1巨龍自己培養(yǎng)的中高級人才滿足不了未來發(fā)展的要求
目前巨龍除了巨龍北京研究院、中山巨龍研究院、巨龍日本研究院外，自身沒有高層次的人才培訓點如博士后工作站等，培養(yǎng)中高層次人才的能力比較薄弱，盡管每年都選送一批員工到外地去接受培訓，但畢竟數量有限。從巨龍的發(fā)展戰(zhàn)略來看，今后要發(fā)展高技術含量、高附加值的環(huán)保產品，繼續(xù)鞏固在設備行業(yè)的領先地位。因此巨龍在今后五年對人才的需求特別是環(huán)保人才的需求將大大增加，而目前的培養(yǎng)力度是滿足不了發(fā)展的要求的。
3．2．2外來的人才供給越來越有限
一是中山本地人才供給有限。中山本地生源的本科以上畢業(yè)生在今后三年平均是729人，2000年、2001年、2002年畢業(yè)的本科生分別是：558、893、959人。這些畢業(yè)生中的一部分將回到中山，可以給公司招聘人才提供多一些選擇，但本地生源的大學畢業(yè)生數量畢竟有限。而實際上，本地生源就讀的學校越有名，學歷越高，特別是讀了研究生之后，回中山就業(yè)的比率就越低。二是適合公司要求的外地人才供給也有限。根據公司發(fā)展需要和人才儲備的要求，巨龍公司每年都在全國各地進行人才招聘，曾先后分兩次（99年1月到6月，99年11月到2000年3月）組織到全國7個省會的29所高校進行招聘。兩屆只招收到應屆畢業(yè)生300多人，有技術、有實際工作經驗的環(huán)保高層次人才更少。三是外來的人才可選擇的途徑增多。和以往不同，全國知名的企業(yè)就那么幾間，各地的人才總朝著這幾個方向蜂涌而至。現在各地都大力發(fā)展工業(yè)，知名的企業(yè)多得數不勝數，光環(huán)保行業(yè)的品牌企業(yè)全國就有十多家。因此，外來的人才可選擇的企業(yè)增多了，他們的目光也自然高了，無形中加大了企業(yè)吸引、招聘人才的難度。
3．2．3設備行業(yè)對人才的爭奪越來越激烈
目前，國內的設備行業(yè)競爭進入白熱化階段，經營的領域逐漸由設備方面進入設備、環(huán)保等多元化經營，對人才的需求越來越廣，對人才的爭奪越來越激烈。如美的公司今年提出，名牌大學的MBA畢業(yè)生起薪點為10萬元，一般大學的MBA學生起薪點為8萬元，大大增強對人才的吸引力。國內外許多集團也相繼與全國各高校合作，爭取“第一手人才”，另外大型企業(yè)還分別在各地設立辦事處，積極參與當地的人才招聘會，通過多渠道、多形式物色人才。
3．2．4地區(qū)的環(huán)境條件使巨龍客觀上存在對人才吸引力的不足
從城市化角度來看，中山是一個新興的工業(yè)城市（93年才撤縣建市），各項的市政設施還比較落后，目前還沒有一個綜合性的大型圖書館、影劇院等，缺乏一定的文化氛圍，城市的品位較低，難以與經濟文化發(fā)達的中心大城市，如北京、廣州、深圳等相比較，不能為高層次人才提供一個合適的創(chuàng)業(yè)環(huán)境；從產業(yè)結構的角度來看，中山只是形成了以中低技術含量的環(huán)保業(yè)為支柱的產業(yè)結構，不能成為中高層次人才施展拳腳的地方，也是吸引人才的一個重要障礙。88年以來，中山接收的應屆博士畢業(yè)生一共為5人，應屆碩士畢業(yè)生一共315人，還遠不及深圳華為公司一年的接收量，差距非常大。3．2．5本地的人才政策存在偏頗
隨著中山經濟的發(fā)展，越來越多的外地人才大量涌入中山。主要是中等學歷、中級職稱的居多。為了限制外來中等技術人才，解決本地人才就業(yè)的問題，當地政府主要采取兩項措施：
1．自93年起，市有關部門就外地人才進入中山定下了內部的規(guī)定：大專學歷的，一律只能招收本地人才（非常情況例外）；本科學歷的，要按1：1的比例同時招收；對碩士以上及高級職稱，企業(yè)急需的，不受限制。
2．地方各級政府鼓勵企業(yè)優(yōu)先使用本地人才，同時給予一定的優(yōu)惠政策，并積極通過各種傳媒給予廣泛報道。
這些措施，在巨龍建廠的初期并不構成大的影響，反而帶來一定的好處。主要是由于巨龍早期的產品技術含量較低，生產規(guī)模一般，對人才的要求不太高；在一定程度上解決了當地一部分人就業(yè)的問題，取得了較大的社會效益，創(chuàng)造了一定的社會價值。但隨著巨龍公司的發(fā)展，這些政策逐漸成為巨龍公司進一步發(fā)展的障礙。一方面公司的定位不只是局限于本地化、全國化，而是立足全球化、多元化經營的現代化企業(yè)。在這種戰(zhàn)略指導下，公司的用人范圍和對人的要求不斷擴大，需要更大量的、多元化的各類型來自全國、乃至國際的專業(yè)人才，而本地的人力資源是很難從數量、質量、類型上滿足的；另一方面公司的價值理念不斷深化。企業(yè)不只是為當地經濟、當地人服務，而是為所有使用巨龍產品的用戶服務的，在一定意義上來說公司屬于用戶，他不應受地域、文化、思想等限制。因而，這些地方性的不成文的人才政策，極大打擊了外地人才的積極性。同時由于多年來實行這一政策，巨龍員工目前有80%是本地人，這樣的人員比例對巨龍公司產生不良的影響。一是公司的惰性增加。由于本地人占絕大多數，缺乏外來人才的競爭，公司人員逐漸形成惰性的心理，總覺得上有政府保護，下有公司的支持，因此公司組織缺乏競爭、創(chuàng)新的意識。二是公司的各項政策難以貫徹。由于公司形成了本地人的群體，各項的政策制定必須要照顧當地人的利益、情緒等因素，加大了創(chuàng)新的難度，而且在推行過程中容易與本地人利益產生沖突，形成更大的阻力。三是企業(yè)的文化體系缺乏融合性�，F代企業(yè)的文化體系是開放式的，既有自身鮮明的特點，又能接受外來先進的理念。巨龍的文化建設搞了十多年，但由于受本地人觀念、習俗等長期的影響，文化體系始終不能脫離本地狹隘的思想觀念，對外來的、現代的文化有一種無形的抗拒，難以較好地融合，具有封閉性。
３．３ 巨龍二十一世紀人力資源的戰(zhàn)略對策
上述存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，涉及巨龍現在的人才戰(zhàn)略思想、人才管理體制、企業(yè)文化等方面。巨龍今后必須實施新的人才戰(zhàn)略對策，從人才規(guī)劃、人力資源部門建設、人事制度改革、企業(yè)文化四方面著手，吸引、配置、使用好人才，才能解決目前人才隊伍建設中存在的根本性問題，才能迎接二十一世紀的挑戰(zhàn)。
３．３．3加強人力資源部門的組織建設３．３．１發(fā)揮公司班子領導核心的作用
人員流失、效益下滑等已是公司面臨的不容回避的事實。要推進新的改革，重塑公司新的形象，取得新的佳績，公司高層必須要從自身建設著手，加強班子的建設，發(fā)揮好領頭羊的作用。一是要重視現實，客觀評價，有錯就改，取信于民。領導班子要勇于正視現實，并敢于正視現實，巨龍到現在已經不是說好的時候了，如果現在拿出勇氣、力度和決心，并制定出正確的前進的方向，那么巨龍還會有希望，否則的話，兵敗如山倒，到那時，恐怕是想救都救不了巨龍了。對于過去一段時間的工作，領導要正確給予評價，錯的地方及時糾正，對的地方敢于堅持。二是領導帶頭，團結一致，從上到下，樹立信心。巨龍的領導班子要有把巨龍帶出低谷的信心，要首先形成一個團結一心的戰(zhàn)斗團隊，為員工做出榜樣，讓員工信服。而且公司的高、中層骨干要層層做出表率，如果連公司的領導對巨龍都沒有信心，員工哪來的信心？員工看什么，無非是一看領導，二看荷包。三是制定戰(zhàn)略，明確方針，排除萬難，堅定不移。公司新的領導班子盡快制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方針政策，給員工指出一個明確的方向。然后，帶領全體員工堅定不移地走下去。巨龍的員工還是對企業(yè)有著深厚感情的，以前企業(yè)也遇到過危機的時刻，但大家都齊心協力地闖過來了，相信新的領導班子也一定能夠帶領大家排除萬難，走過危機。四是拿出措施，顯示成效，齊心協力，戰(zhàn)出業(yè)績。設想不如行動，說到不如做到，大家需要具體的可行性措施，而不是一個個的工作計劃和設想，需要的是實實在在的成績，而不是一張張空頭支票。公司領導班子要針對公司目前的現狀，拿出具體的解決辦法，并盡快地顯出成效來，給員工一個看得見、摸得著的希望。
３．３．2進一步完善人才發(fā)展規(guī)劃
要根據巨龍集團新的企業(yè)經營戰(zhàn)略，在公司內部展開廣泛調研，就巨龍集團的人才資源配置情況、人力資源開發(fā)現狀與發(fā)展趨勢、培訓規(guī)劃進行研究，擬定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的任務、重點、措施和途徑，在此基礎上，制訂出合理的人才規(guī)劃。該規(guī)劃要從整體性、全方位、多角度來考慮，集中體現人才總量上的開發(fā)、素質上的提高和配置上的合理三個方面。強調人力資源開發(fā)必須與巨龍集團的發(fā)展需要相適應，統籌安排、超前考慮，在人力資源的總量、素質和結構上，要與巨龍集團發(fā)展的規(guī)模、速度相協調一致，實現人才增長與企業(yè)發(fā)展的同步進行。重點抓好預測與規(guī)劃、培養(yǎng)與考評、甄選與使用、引進與挖掘、配置與調控、激勵與保障這六個環(huán)節(jié)。充分考慮到現有人才隊伍的數量、結構、專業(yè)及分布等諸多因素，積極倡導人才發(fā)展必須先行一步的超前觀念，既要著眼于人才數量上的增長，又要注重引進人才質量的提高。同時，抓好內部挖潛，使現有人才資源得到充分開發(fā)利用。
指導思想：以專業(yè)化經營為主，實行多元化、國際化戰(zhàn)略為指導思想。
目標：建立一支能征善戰(zhàn)、遠見卓識、實力雄厚和門類齊全的人才隊伍。
特點：該規(guī)劃在原有的基礎上進行修改和補充，做到服從于企業(yè)目前的多元化、全球化的戰(zhàn)略，區(qū)別于以前的單一、專業(yè)化經營戰(zhàn)略。
具體做法：
1．成立人才規(guī)劃領導小組。該小組隸屬于目前的人才資源中心，專責于巨龍集團目前的人才規(guī)劃重新調整和完善工作。
小組的人員組成：公司總裁及分管人力資源的副總裁，總公司人才資源中心的專責人員、專業(yè)人員，各事業(yè)部的人力資源部若干人員。
小組的組織架構：


①各專業(yè)公司根據公司戰(zhàn)略，做好未來五年甚至十年的人才預測，
得出專業(yè)公司各層次、各專業(yè)人才需求的數量；
②通過有效的信息收集，估計各專業(yè)公司可以獲得的人才數量；
③通過比較得出各方面人才的缺額狀況；
④制訂出解決缺額狀況的具體方案
對外：每年招收的人數，招收的方式；
對內：內部每年計劃培養(yǎng)的人數，培訓方式；
⑤制訂出吸收人員的使用、調配等具體計劃；
⑥形成各專業(yè)公司的人才規(guī)劃，并提交人才規(guī)劃領導小組；
⑦人才規(guī)劃領導小組根據集團公司的整體情況，對各專業(yè)公司的規(guī)劃進行協調、修改，并將意見反饋；
⑧各專業(yè)公司再修改、再反饋；
⑨統一意見后形成集團公司的人才規(guī)劃；
⑩根據信息收集的情況，動態(tài)對人才規(guī)劃進行必要的完善和補充。

巨龍的人力資源開發(fā)中心成立較晚，99年才成立，公司在人才引進、人才管理、人才激勵等方面工作力度不夠，導致部分人才流失。因此，人力資源部門的組織建設要逐步完善，要充分發(fā)揮該職能部門的作用，達到優(yōu)化公司人力資源、創(chuàng)造人力資源優(yōu)勢的目的。
３．3．３．1人力資源部門重新定位
人力資源部門不應再是一個偏向于“人事作業(yè)”的作業(yè)性部門，而應該將重點放在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理上，同時以人事系統為支持系統，成為一個綜合性的行政部門，同時也成為專家部門。
３．3．３．2人力資源部門的組織設置
1．公司的人才開發(fā)中心根據預測與規(guī)劃、培養(yǎng)與考評、甄選與使用、引進與挖掘、配置與調控、激勵與保障這六個環(huán)節(jié)，將人力資源的開發(fā)與管理職能分開，并設置相應職能科室，將人力資源工作細化。
2．各專業(yè)公司均設置人力資源部，配備專職人員若干名，對口公司的人才開發(fā)中心各職能科室，專業(yè)公司的人力資源部不需設置職能科室，各人分別負責對口的工作便可。
人力資源部門組織架構圖：

人力資源部門各科室主要職能：
工資科： 輔助領導進行薪酬管理，提供決策支持。收集并分析同行業(yè)及其他行業(yè)的薪酬信息，結合自身情況，研究、制定具有一定競爭性的體現激勵機制和競爭機制的薪酬方案，力求挽留并吸納優(yōu)秀人才。
培訓科： 制定公司培訓方面的管理制度和方法。為使包括應屆大學畢業(yè)生在內的各類新入廠員工盡快熟悉本職工作，協助用人部門，負責對其進行崗前培訓。與用人部門一道，調查、收集并分析員工的培訓需求，參考其他企業(yè)的培訓經驗，制定相應的培訓實施計劃。反饋培訓效果，總結成功經驗與失敗教訓。
招聘科： 綜合考慮人力成本和公司現狀及發(fā)展的需要，協助、配合各部門進行人員需求規(guī)劃，安排及實施相應的招聘與調配計劃。同時，收集各用人部門反饋的人員使用情況信息，以檢查招聘面試指標的有效性，并及時進行改進和完善。
績考科：協助各部門進行員工考核。為了體現能者上、平者讓、庸者下的用人機制，真正將那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻和無貢獻、貢獻大與貢獻小的人員區(qū)分開來，負責制定相應的績效考核管理制度和原則。在總原則上指導各部門制定科學、合理、可行的考核指標體系，但具體的定性與定量指標尚需各部門結合自身工作內容而定。
３．3．３．3推進信息網絡系統建設
以往的人力資源工作比較忽視的一點是人力資源情況的收集工作。主要收集的是集團內部的人力資源統計信息，內容比較單一。要適應集團公司新的經營戰(zhàn)略，綜合性的人才資源開發(fā)和管理，必須加強信息網絡系統建設，對涉及集團的有關人力資源信息要進行整體性的收集和分析，為各項人力資源決策提供依據。
網絡構成：公司總部與各分公司、各駐外點。
分工：集團公司的人才開發(fā)中心信息科統一進行信息收集、數據分析；國內、國外各大城市的公司駐點負責信息收集任務，這項工作由當地駐點人員兼職負責，主要與當地人事部門、各大院校加強密切聯系，及時了解當地高層次人才情況。
流程：各駐外點將有關資料定期通過網絡傳送給總部信息科，由信息科定期將這些資料入庫類總，形成相應數據后由中心統一使用。
３．３．3．4充分發(fā)揮人力資源部門的作用
人力資源部門作為公司的重要職能部門，起著上傳下達、參謀助手等關鍵作用。在公司進入新的發(fā)展時期，人力資源部門要從以下三方面入手，提高工作效率，積極為公司創(chuàng)造隱性的效益。一是要加強調查研究。目前公司處于轉營期，在人力資源管理方面有許多新情況新問題，如何穩(wěn)定廣大員工的“軍心”、如何調動他們的工作積極性，使他們能與公司共呼吸、同命運是當前擺在人力資源部門的一個非常重要的問題。人力資源部門的干部要多下基層，充分聽取員工的意見，掌握大家對公司的看法，根據實際情況為上層領導制定可行的解決辦法，真正起到參謀助手的作用。二是改變機關作風，提高辦事效率。雖然人力資源部門不是直接創(chuàng)造經濟效益的部門，但是企業(yè)所有的部門與人力資源部門幾乎都有著千絲萬縷的關系，人力資源部門工作效率的高低同時也直接影響著其它部門工作開展的情況。人力資源部門要改進辦事的方法，對涉及生產、公司經濟利益的事宜要特事特辦，不能積壓或拖辦；合理配置人手，科學用人，在現有的資源配置下盡可能提高辦事效率。三是充分發(fā)揮部門各科室的職能作用。當前的人力資源工作不只是停留于人事工作這個層面，要從人力資源開發(fā)與管理這個高度進行綜合性的工作。因此，各科室要有針對性地進行創(chuàng)造性的工作。如協調科，主要是處理員工各種有關人力資源方面的投訴。要針對員工的投訴意見進行有效的疏導，做深入細致的思想工作，穩(wěn)定他們的情緒。如果發(fā)現是公司制度出現問題而導致員工產生怨言的，還要及時反映并提出解決辦法。同時各科室還要密切配合，將人力資源部門建設成一個統一的整體。
３．３．4建立并完善人力資源開發(fā)制度和政策
主要抓好人才政策、人才測評、公司制度改革（職位制度、內部流動制度、干部制度、考核制度、薪酬制度、淘汰制度六項制度的改革）、引才渠道建設四項工作，提高企業(yè)對人才的吸引力。
３．３．４．1結合地方實際制定人才引進政策
作為當地企業(yè)，巨龍為了謀求自身的發(fā)展，在受制于當地的人才政策的情況下，要積極主動對政府的各項人才政策進行研究，以獲得最佳的人才決策。一是根據企業(yè)高素質人才偏小的情況，將人才引進的重心放于高學歷、高職稱、高層次人才的引進上來。這樣既服從當地的人才政策，又對公司的人才結構進行改善，使公司高層次的人才比例得到提升。二是積極與當地人事部門進行協商，提供可行性建議。目前企業(yè)的發(fā)展已進入嶄新的階段，已成為當地的主要稅收來源和形象標志。只有促進巨龍進一步壯大發(fā)展，才能創(chuàng)造更多的經濟效益和就業(yè)機會，解決當地經濟和當地人就業(yè)的問題。因此，要將這一辯證的發(fā)展道理向市上有關領導、部門反映，并積極要求當地人事部門建議將1：1的比例打破。當地政府制定這樣的人才政策，目的是控制外地中等層次人才的進入，保護當地中等層次人才就業(yè)的問題。根據這種情況，在同等條件下，公司可以優(yōu)先使用當地人；對專業(yè)緊缺的中層次人才，則要根據實際情況招收，即如果公司某崗位缺人，無論本地或外地，只要有合適的人才，同樣招收，不拘泥于1：1的比例，這樣既為當地解決本地生就業(yè)問題，又使企業(yè)獲得全國性、國際性的人才，對企業(yè)的發(fā)展有大的促進。
３．３．4．2完善人才測評制度
1．加大投入，開發(fā)或引進人才測評軟件。目前的測評軟件作用比較單一，結果可用性受到較大限制。要立足長遠計劃，在現有資源基礎上加大開發(fā)力度或向外國知名企業(yè)引進其測評軟件，提高人才測評的科學性。
2．完善測評環(huán)節(jié)。
①潛在能力測試。包括語言理解能力、判斷理解能力、邏輯思維能力和信息分析研究能力等方面。
②顯在能力評價。用客觀化的紙筆，測試其處理問題的能力及行為觀念，測定統攬全局能力、組織創(chuàng)新能力、經營管理能力及領導藝術水平、領導膽識魄力、領導風格氣質、領導權威責任和溝通協調諸方面。
③發(fā)展方向評估。包括思路策略、超前意識、職業(yè)興趣、價值取向及性格趨向等。
④崗位模擬測試：由主考官設計出一個與空缺職位的工作環(huán)境、工作性質十分相似的情景作為測試手段，通過應試者的表現，觀察應試者的實際工作能力。
３．３．4．3推進人事管理制度的改革和完善
重點抓好七項制度的改革和完善：
1．職位制度。職位制度是整個人力資源管理制度的基礎，巨龍公司作為一家大型的設備企業(yè)，與通訊、生物等高科技行業(yè)相比，對一般員工的創(chuàng)造性要求不高，更重要的強調員工對工作的充分理解，因而，通過借助職位，強化對“事”的管理，使“人”與“事”匹配，追求人事管理中“合適的人做合適的事，合適的事配合適的人”的最高境界，同時也促進職位責權利的一致。
①對每個職位說明書進行重新定位和描述，明確規(guī)定這個職位的工作目標、職責、職權、工作特征、任職要求等，為培訓、招聘、工資福利、績效考核、干部選拔和任用提供依據，為人力資源開發(fā)和管理的各項制度提供框架。
②重新劃分職位系統。相對重要的職位系統，該職位系統中的工資系數要高于其它職位系統，體現出對公司未來發(fā)展起關鍵作用的功能系統的重視，也就是體現出對這些職位系統中員工的待遇導向；另外還有一套評價標準去評定職位的職級，以及確定職位處于什么系統。
③設計“雙軌制”職業(yè)生涯。員工本身可以就管理職位、專業(yè)職位之間的工作進行選擇，以決定日后走向管理或專業(yè)方向。廣大的專業(yè)人員（技術人員、管理人員、營銷人員）除了可選擇管理干部的發(fā)展方向外，還有主任工程師、專家的發(fā)展方向。新進入巨龍的專業(yè)人員試用六個月后即可享受職位工資，不是像以往要等一、二年，這一點的變化可更好地吸引人力資源和留住人力資源。
2．內部流動制度
①競爭上崗
--對空缺職位的招聘先內后外，并以內部招聘的方式逐步取代內部協商調動。對辦公室的人員來說，集團各部、各專業(yè)公司、各分廠每年的流動人員要控制在10%－15%。兩層含義：一層是為穩(wěn)定部門工作；二層是各部門在10％－15％內流動必須放人。
--對空缺職位以內部公開招聘的方式逐步取代內部協商調動，讓廣大員工都有一個公平競爭的機會，也為職位輪換清除了障礙。如，凡經過集團內部一、二級人力資源市場公開招聘的人員一經錄用，任何部門都不能阻止，以杜絕浪費人力資源、埋沒人力資源、積壓人力資源的現象，進而盤活集團內部人力資源。
②輪崗
針對內部人才分布不合理情況，對巨龍的職位（專業(yè)性十分強，難以實行輪崗的除外）實行輪崗，達到加大企業(yè)人員流動性，提高部門活力；讓企業(yè)人員得到多崗位鍛煉；推動各部門人才分布趨向合理分布，消除部門參差現象，提高整體實力等目的。
3．干部制度
干部是巨龍未來發(fā)展的動力，建立與完善干部管理體系，激勵與促進干部的成長，有利于推進企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。這里干部是指副科級以上的干部。
干部管理辦法的核心原則：統一領導，分級管理。
在干部職位的設置上，要遵循管理幅度原則，逐步實現組織結構的扁平化。
干部考核：干部考核以工作績效為主，并占考核成績的50％，而考核的成績將直接影響干部（副部長以上）年底的績效酬金以及是否被淘汰，充分體現出制度的競爭機制。
表4-1 干部考核表

批準： 審核：

干部任期：干部的聘任為二年一聘，避免任期過長使干部產生惰性。進一步明確了用人的競爭觀念，破除領導職務終身制、能上不能下、能官不能民、能進不能出、論資排輩的陋習，為人力資源開展良性競爭，脫穎而出，施展才華掃除障礙。
干部淘汰制：在聘任前的考核中，排在尾數的5%干部即淘汰或降職；尾數的另外的15%的干部職位拿出來公開競爭。通過平等競爭，大膽啟用德才兼?zhèn)涞娜肆�資源；果斷淘汰平庸者、意志衰退不思進取者，嚴厲懲處敗壞墮落者。
另外要鼓勵企業(yè)干部提早退休，并保留他們的待遇到一定期限，讓出位置。
4．考核制度
考核，不僅僅是用作調工資、發(fā)放獎金的標準，更是其它制度操作實施的標準和促進員工個人發(fā)展的標準�？己藥�來競爭，也帶來了激勵。以考核制度作為基本制度，派生出副部級以上干部考核方案、科級干部考核方案、專業(yè)人員（專家、主任工程師、主辦）考核方案、支持保障系統人員的考核方案以及工人的考核方案等�？己酥贫劝迅偁幒图�勵作為政策制定的導向，并從以下兩方面著手：首先，實行目標管理，設置切實可行的工作目標。目標是一種外在的對象，企業(yè)作為一個團體必須有一個總體目標，并在內部有若干分支目標和個人目標，從而形成一個縱橫相聯、上下相輔的有機網絡，其基本功能是對企業(yè)內部個人的激勵作用。員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人的工作計劃相結合的一種方法。換言之，就是幫助員工達成工作績效目標，從而協助公司達成目標的辦法。
其次，合理公正地評價工作業(yè)績。
①民主推薦：民主推薦是選才起點，它表明人們對該人可接受或擁護的程度。為了體現選才的客觀性、公正性、全面性，應采用全方位推薦的方式，包括領導推薦、組織推薦、自我推薦、同事推薦等。
②業(yè)績考核：采取業(yè)績量化評價與橫向比較的考核方式。通�？疾炱涔ぷ魉悸氛�確與否，工作方法是否科學，工作態(tài)度好壞，工作效率高低，工作效果如何等方面。業(yè)績考核的科學性體現為定量與定性相結合，并且與相似崗位人員的業(yè)績成果比較，包括企業(yè)內外比較、行業(yè)內外比較，甚至國內外比較。
　 考評內容：體現兩個方面：1、公司的管理原則，即公司鼓勵什么，反對什么；2、該崗位的工作要項。
考評項目分客觀考評和主觀考評，根據被考評崗位的具體情況處理。如對項目組開發(fā)人員的考評，由于開發(fā)人員每個任務不可能一樣，所以宜使用主觀考評，如任務難度、任務緊迫度、協作精神、努力程度等；對辦公室文員的考評應使用具體內容和抽象內容相結合的形式，因為文員有常規(guī)性事物處理，如打字、訂車票、采購辦公用品、維護固定資產等等，這些具體工作使用客觀考評，另外對她的工作態(tài)度和作風也有要求，如是否熱情、是否公正等，這是主觀考評。
　　考評的尺度使用分數來衡量，0至10分，10分是最高分。對于不同的項目根據重要性的不同，使用不同的分數區(qū)間。
考評實施程序
　　分為自評、互評、上級考評、考評溝通等四個步驟。
第一步：自評 自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別�？荚u人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發(fā)現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評（被考評人往往是他的直接上級）。
第二步：互評 互評可以在部門內部員工之間進行，也可以由其他部門進行考評。如在一個人數較多的部門中，部門內部員工之間適合進行互評；如果人數少，而這些人主要是服務于其他部門的（如財務部、行政部等），適合由其他部門進行考評。在互評中是主觀考評要注意兩個問題，首先互評的項目只應是互評人有考評條件的項目，協作精神、努力程度等可以考評，某項工作的完成度則不宜考評（應由直接上級考評）；另外互評要不記名，并相互保密，這樣才能保證互評的客觀性和真實性。
　　第三步：上級考評 上級考評是考評中必不可少的環(huán)節(jié)，因為被考評人的上級對他的工作情況最為了解。上級考評要考評所有項目。該考評一般由直接上級進行。
第四步：考評溝通　　考評成績統計結束后，考評人要與被考評人做一次溝通，主要是通報考評成績，并指出被考評人的優(yōu)缺點和努力方向，指導被考評人改善自己的工作。在考評溝通中，往往容易發(fā)生被考評人不認可自己某些缺點的爭執(zhí)。這要求考評人應事前根據自評結果找出可能產生爭執(zhí)的項目，并對相關內容進行客觀的廣泛地調查，在解決這些爭執(zhí)時，才能作到有理有據。最終要使被考評人接受考評結果。
③素質評價：主要是對潛在的能力素質評價，以探知其發(fā)展?jié)摿�及培育方向�?br>表4-2 巨龍員工業(yè)績考核表
（考核時間從 至 ）

5．薪酬制度
巨龍的薪酬制度就是體現人力資源的價值取向。薪酬改革的最主要目標就是使員工的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。將酬金與公司、個人的業(yè)績結合起來，主要在公平的基礎上建立起一套激勵員工的機制，從而提高集團的活力和工作效率。
（1）建立職位薪酬體系，把企業(yè)的計酬標準由“人”轉為“職位”。根據工作重要性、難度、任職要求確定薪酬，建立以職位工資為主的薪酬結構。主要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。
①職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。對目前企業(yè)進行薪酬調查，從中選擇適當數據作為這個區(qū)間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。
②相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
③績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
（2）采用薪點制作為計薪方法。依薪點制計發(fā)工資有利于工資總額的控制及薪酬政策的靈活實施，同時增強部門工資分配的靈活性，有利于用人部門根據具體情況計酬，調動個人的積極性。
①公司根據每位員工職務、學歷、職稱、工作年限、工作成績等因素，確定其薪點數。
②根據公司月薪總額和月薪點總額確定薪酬率。(薪酬率=月薪總額/月薪點總額)
③把員工的總薪點與薪酬率相乘，求出每位員工每月的貨幣薪酬。

表4-3 巨龍員工工資總表




不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
6．獎勵制度
一直以來，巨龍公司雖然已存在不少獎勵項目，但由于沒有形成體系，給人有多而雜的感覺，在創(chuàng)新獎勵方面，缺乏客觀的評審標準，不少員工對于獎金的分配方式多有微辭，加上獎勵時有時無，獎勵的效果不充分。因此，在總結經驗的同時制訂《獎勵制度》，規(guī)范巨龍集團獎勵體系，為企業(yè)的創(chuàng)新提供機制的保障，激發(fā)員工在科技、管理、營銷等方面的創(chuàng)新熱情。主要在四個方面：
①加大獎勵的量度和范圍。規(guī)定了獎勵創(chuàng)新的數額和分配方式，著重加大對超額勞動、額外勞動、創(chuàng)新勞動等的獎勵，與《薪酬制度》合成了對員工各種勞動的物質報償。以獎金、汽車、住房、手提電腦等形式獎勵上一年度的創(chuàng)新獎的獲得者，同時獎勵的范圍適當擴大，各個層次的員工、各分公司都要評出先進典型，進行物質和精神的獎勵，以鼓舞廣大員工的士氣。
②增加獎項。集團組織的獎勵設創(chuàng)新獎、員工活動獎、榮譽獎。在創(chuàng)新獎中從技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新三方面重獎。尤其是對技術創(chuàng)新獎勵突破獎項單一、標準一統的做法，針對具體情況，設立新產品開發(fā)類，工藝、設備、材料技術類，基礎技術類，超前技術類四大類獎項，新產品開發(fā)類還以公司為單位進行項目細分。
③改革獎項的評選方式，避免輪流坐莊的形式。公司根據獎項的要求，從職工、干部、技術骨干、公司領導選出一定比例的代表，甚至邀請國內外知名專家作為評選團，采用投票決定的方式，以得票多少為準，真正體現公開、公正、公平的原則。
④形成量化標準。評審標準基本實現量化，建立技術、營銷、管理創(chuàng)新獎勵的評審標準，對不宜量化的作定量與定性的技術處理，以使其具有客觀性。
7．淘汰制度
淘汰制度是人力資源激勵制度中的一個反向激勵制度，由目的、范圍、程序、補償、監(jiān)督等組成。
目的：意在保護企業(yè)與員工雙方的利益，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制，促進人才結構的優(yōu)化。
范圍：巨龍全體員工。
大致比例：除那些違反法律和集團規(guī)章而被淘汰的人員外，集團將分干部、專業(yè)人員、工人三個層面每年按一定的比例對那些能力低、態(tài)度差、績效平平、不符合職位要求、不勝任本職工作的人員實行淘汰。干部平均比例3%，專業(yè)人員平均比例5%，工人平均比例8%。各層面再根據職務層次進行細分，規(guī)定淘汰比例，但平均比例如上所列。
程序： 每年由專業(yè)評審小組根據員工的考核結果、工作表現、工作實績、思想狀況等進行打分。另外由員工所在部門的同事根據上述項目也進行評分。兩者按6：4的比例計算出綜合總分。各部門從高到低將各員工的分數排列，根據淘汰比例確定人員名單，送上級主管部門審定后，將結果反饋給員工。被淘汰的員工可在十五天內向上級主管部門就整個評審程序、結果申請復核。上級主管部門經過研究在十天內將最后結果再次反饋。被淘汰的員工的處理辦法：（1）特殊情況可根據其學歷、素質、特長調任其它更合適的崗位；（2）、一般情況進行辭退。辭退可對員工作適度的金錢補償，但前提要符合《國家勞動法》、《公司辭退辦法》的各項有關規(guī)定。

３．３．4．4加大培訓力度，提高員工素質
1．加大對培訓的資金投入，重點加強各項培訓基礎設施的建設。如現代化教室，模擬車間等。
2．加強培訓制度建設，促使員工由被動培訓向主動要求培訓轉變，并出臺相應的培訓制度，規(guī)定公司人員必須進行初任培訓、任職培訓和知識更新培訓。未進行初任培訓和任職培訓的不能成為公司的員工或擔任相應職務。知識更新培訓是根據不同崗位的特點，進行管理知識、經濟知識、外經外貿知識等專業(yè)知識的更新培訓。
①培訓和使用相結合。要將培訓的成績作為相關崗位任職的條件之一，培訓達不到要求的，調離崗位，成績優(yōu)秀的，優(yōu)先提拔使用。
②采取強制性培訓措施，提高企業(yè)人才綜合素質。規(guī)定到某一年限，45歲以下的干部、專業(yè)人員只有達到本科以上學歷，方可繼續(xù)聘用。
③鼓勵企業(yè)人才自覺參加各類培訓。對他們自覺參加社會各類培訓的，學習費用在培訓結束并考核合格后，給予報銷。在不影響正常工作前提下，外出參加短期學習，要給予照顧，并可按正常出勤對待。
④加強對培訓情況的監(jiān)管和督促，避免培訓流于形式。一方面要加強對現有培訓渠道的監(jiān)管，完善培訓課程，嚴格考核；另一方面，可充分利用周邊地區(qū)的資源，委托廣州、深圳運作規(guī)范的培訓機構實施對公司人員的培訓。
３．３．4．5完善高層次人才引進、激勵和培養(yǎng)的政策和措施
1．營造適合高水平專家的創(chuàng)業(yè)環(huán)境
①調整公司產品結構，加大產品技術高科技含量。充分利用2001年中山市產業(yè)結構轉型--由傳統環(huán)保產業(yè)向高科技、信息產業(yè)過渡的良機，提升巨龍產品層次，增加技術含量,為高科技人員搭建發(fā)展的舞臺。
②改善科研條件。加大對科研硬件的建設，使支柱產業(yè)的產品研發(fā)基地、儀器設備布局、環(huán)�；�礎性技術研發(fā)基地達到國內先進水平。加強基地和設備的協調管理，提高設備儀器利用率，方便科技人員研制開發(fā)新產品。與國內外著名高校和科研機構圖書館聯網，實現方便、快捷、全面的科技情報資料查詢。密切與中山當地政府的合作，最大限度地爭取有利于本企業(yè)專家開展科研工作的條件。如2001年3月中山市成立了院士俱樂部，可加強與俱樂部的聯系，為本企業(yè)科研人員提供高層次的技術咨詢的交流機會。
2．采取超常規(guī)的優(yōu)惠政策
開辟引進高層次人才的“綠色通道”。對碩士及以上學位的留學回國人員，國內具有碩士、博士學位和博士后研究人員，以及45歲以下的國家、省、地市級具有突出貢獻的專家，不受公司部門編制、增人指標、工資基金、工資總額、技術崗位職數的限制。
①解決好專家家屬的工作、戶口和子女入學等一系列問題。上述人員隨歸、隨調、隨遷的配偶、子女優(yōu)先安排就業(yè)；配偶是農村戶口的公司向當地有關部門為其辦理“農轉非”；子女可隨遷，子女入學由公司統一優(yōu)先安排。
②凡取得碩士以上學位的國內外人才和具有中、高級職稱的專業(yè)技術人員，以及具有突出貢獻的專家，公司將向當地有關部門辦理其本人及隨遷配偶和未成年子女的入戶手續(xù)，并代支付城市建設配套費等費用。
③設立專項基金。一是作為重點項目的科研經費，二是給予來巨龍工作專家、學科帶頭人的特殊津貼。
④實行工資外津貼制度。對調入巨龍的高層次人才，按不同的檔次給予相應的生活津貼。檔次的劃分可根據學歷、職稱等進行。 中國科學院院士及中國工程院院士在公司受聘工作期間，每人每月給予2萬元生活津貼。取得博士學位和完成博士后研究調入以及在職的人員，給予5年的生活津貼：在國內或國外取得博士學位調入的，每人每月津貼1000元；在國內或國外完成博士后研究調入的，每人每月津貼1500元。在職在聘的正高職稱以及在公司受聘滿七年以上的副高職稱（含高級工程師等）的專業(yè)技術人員，業(yè)績顯著的，給予3年生活津貼，每人每月津貼1000元。
3．積極探索智力引進的方式，走人才引進和智力引進相結合的路子。面對目前公司對高層次人才引進力度不足的現實．積極開展各種形式的智力引進。具體可采取以下方式：
①加強在北京、深圳、廣州、上海等人才密集的城市建立研究開發(fā)機構。吸引當地人才；主動與科研院所合作，或參股、控股創(chuàng)辦研究機構或委托進行技術開發(fā)和人才培養(yǎng)，或買賣技術成果等，充分利用科研院所的技術和人才優(yōu)勢，提升技術和人才隊伍的平臺。
②在現有基礎上，加大在國外建立研究開發(fā)機構的力度，吸引國外留學生和國外智力資源。具體方法：一是經核定對巨龍有長期效益的科研項目，提供進行研究必要的資金、物質等支持，同時按比例分享技術成果。二是人員管理體制形式靈活，對進入巨龍國外科研機構的留學生，可選擇成為巨龍的員工，也可作為合作研究的伙伴，也可簽訂服務合同，期滿即止。三是人員的薪酬根據當地平均標準制定，采取一個企業(yè)兩種制度的辦法處理，適應當地習慣。四是以高新技術成果向企業(yè)出資入股的，高新技術成果的作價金額最高可達到公司或企業(yè)注冊資本的35%。
③利用中山市的僑鄉(xiāng)優(yōu)勢，疏通引進國外智力的渠道；利用出國學習、技術交流以及中山市不斷提升的工業(yè)、貿易旅游的優(yōu)勢引進智力。吸引國外高層次人才擔任新技術、支柱產業(yè)、重大工程等項目的高級顧問。充分發(fā)揮國內離退休專家的作用。以多種形式吸引離退休專家來巨龍進行學術交流、科研合作或技術指導等。
4．建立對專家的滾動管理機制。
目的：解決高層次人才管理滯后的問題，進一步加大培育企業(yè)專業(yè)帶頭人，以提升企業(yè)核心的競爭力。
管理方法：應用較為先進的方法，引用創(chuàng)新管理、培訓及學術方法的管理。結合《職位制度》雙梯階制的發(fā)展方向，就專家的選拔、培養(yǎng)、創(chuàng)新作詳盡說明，使管理細節(jié)規(guī)范化、程序化。
考核辦法：由集團公司成立專家考核小組，小組成員由主管行政領導、學科帶頭人、國內知名學者等組成。每年對專家的科研情況進行考核，考核的內容包括：科研成果、論文發(fā)表、工作態(tài)度等情況。對每項的考核項目進行量化評分，綜合評選小組各成員的分數得出專家的考核成績。規(guī)定：60分以下的為不稱職；60分至75分為基本稱職；75至90分為稱職；90分以上的為優(yōu)秀。
考核結果的使用：對考核優(yōu)秀的專家給予獎勵，連續(xù)兩年或以上優(yōu)秀的給予重獎；連續(xù)兩年或以上考核為稱職的，給予獎勵；連續(xù)兩年或以上考核為基本稱職的給予“警告”；考核不稱職的專家，取消其當年享受的待遇；連續(xù)兩年考核不稱職，取消其在公司專家的任職資格。通過嚴格的管理、考核、獎懲，促使專家不斷創(chuàng)新，不斷提高理論和實踐的能力。
5．完善科技人才獎勵機制。
①在分配體制上向高科技人才傾斜，使高層次科技人才的收入與普通人員拉開距離。對為企業(yè)發(fā)展做出了杰出貢獻的高層次人才，根據其貢獻的大小，實現技術入股。
②在現有對科技人員獎勵的基礎上，每年加大對科技人員的獎勵力度,特別是對公司發(fā)展做出杰出貢獻的人才給予特殊獎勵。
③注重精神獎勵。除物資獎勵外，公司對具有博士學位、正高職稱、受聘滿5年的副高職稱以及享受政府特殊津貼的專家，在借閱圖書、上網查閱資料、游覽公園及醫(yī)療就診等方面給予優(yōu)惠待遇。對業(yè)績和貢獻突出的科技人員，利用報紙、電臺、電視等新聞媒體進行廣泛的宣傳報道，切實提高科技人員的社會地位和政治待遇。
6．探索高層次人才培養(yǎng)的新路子。根據市場競爭規(guī)律和企業(yè)發(fā)展需要，要注意發(fā)展國際型、復合型、高能型的企業(yè)高層次人才。其發(fā)展思路應遵循，培養(yǎng)：提高理論水平，注重實踐鍛煉；選拔：進行綜合考評，力爭好中選優(yōu)；使用：看準火候壓擔子，扎扎實實抓成效。具體思路：除抓好日常的技術培訓、學習外，可從以下六方面入手，探索培養(yǎng)高層次人才的新途徑：
①建立后備專家?guī)臁＿M入庫的是公司擬培養(yǎng)的高層次人才，每人都詳細制訂培養(yǎng)計劃，并由主管人事的副總經理親自抓落實。
②送高層次人才到國外著名院校、企業(yè)深造，費用全部由企業(yè)負擔，但雙方簽訂合同，保證學成后回公司服務。
③與國內外著名企業(yè)實行共同培養(yǎng)人才，實現資源共享。即根據企業(yè)的相互科研優(yōu)勢，互送人才到對方企業(yè)進行學習，獲取自身企業(yè)薄弱的科研技術。
④讓后備人才直接擔任重要科研項目的直接或間接負責人，加大實踐鍛煉的力度。
⑤積極與國內外著名企業(yè)、學校進行學術交流，開闊視野。
⑥鼓勵高層次人才進入市內外的博士后工作站，提高實踐和科研的能力。
7．加大對高層次人才培訓的資金投入。要將培訓作為一項長期工作來抓，重點進行企業(yè)科研機構如博士后流動站和工作站建設，進一步加強與高校、科研機構聯手建設科研、培訓基地，并加強海外科研站點如日本巨龍研發(fā)站的建設。改善科研條件，購置先進的儀器和實驗工具，為高層次人才進行深層次的研究提供先進條件。加大培訓的硬件投入，除配置先進的教學設備外，還要積極探索遠程教育、遠程交流等培訓新路子。
３．３．4．6完善任用機制
目前巨龍的人事變動頻繁，從上至下許多部門、職位的人選說變就變，員工對公司的任用機制缺乏了信心，認為公司人員的變動不是通過一整套的制度，進行科學的選擇。因此，當務之急就是要穩(wěn)定員工隊伍，完善和加強任用機制的建設，重建員工對公司任用機制的信心。一是轉變觀念。要從上而下樹立公司屬于用戶和全體員工的價值理念，克服企業(yè)只是為當地政府、當地人服務的思想，在人事任免、企業(yè)決策中從全體用戶、全體員工、全體股東的利益著想，依章辦事，減少個別利益集團的政策干擾。二是嚴格職務任免的程序。公司嚴格按照人事管理權限實行對各職位人員的任免。董事長由股東大會選舉產生；總經理、副總經理、財務負責人由董事會集體討論、任免；各分公司經理、副經理由總公司人力資源部考核并由公司高層集體討論后，由總經理進行任免；各分公司中層干部由分公司人力資源部考核，經分公司領導集體討論后，由分公司經理任免。三是明確任職年限。各擬任職務的人員名單一旦決定，將在一定的時間范圍內履行相應的職務權力。除非常原因如犯罪、死亡等，任何人不得隨意對其進行職務調整，以維護公司任用機制的嚴肅性。任職到期，上級的人力資源部門對其進行嚴格考核，經群眾評議、上級研究等程序再決定是否繼續(xù)任職。四是建立后備干部隊伍。公司的每一職位均按1：2的比例配備后備干部，有針對性地進行培養(yǎng)。當該職位出現空缺時，一般從后備干部中進行選擇，防止“空降部隊”的出現。五是不搞大面積的干部任免。主要是從穩(wěn)定員工隊伍出發(fā)，在保持多數干部職務不變的情況下，適當對一些職位進行人員調整，而且列出計劃，不進行突然襲擊。
３．３．5培養(yǎng)和更新企業(yè)文化
巨龍的企業(yè)文化自建廠之日就逐步培養(yǎng)和成長，形成具有巨龍?zhí)厣�的文化體系。但隨著集團戰(zhàn)略體系的改變，企業(yè)高層的變動和近期大量空降兵的加入，企業(yè)文化必須在原有良好的基礎上進行更新，充分發(fā)揮其獨具的“潤滑劑”的效用。
３．３．5．1巨龍文化要體現中山人文特質
中山位于珠江三角洲腹地，比鄰廣州、佛山，靠近香港、澳門。由于所處地理位置優(yōu)越，歷史上就是一個經濟比較發(fā)達的地區(qū)和外貿出口基地。中山從1452年設縣至今才500多年，真正大規(guī)模開發(fā)的歷史不到300年。在珠江三角洲沖積平原上，移民的源源匯聚和開發(fā)，誕生和形成了最初的中山社會。自然條件、地理位置、人口來源、經濟結構、生產方式和生活方式等多種因素的長期交互作用，逐漸形成了獨特的中山人文特質。把中山獨特環(huán)境造就的各種觀念意識用簡單的一句話或一個詞加以歸納概括，那就是“中山人具有強烈的主體意識”，主體意識在思想路線上是實事求是，堅持一切從實際出發(fā)，不迷信書本，不懾服權威；在價值取向和評價標準上是不圖虛名，堅持效益第一，能力本位，效率優(yōu)先，兼顧公平；在行為方式上是不斷變革創(chuàng)新，不墨守成規(guī)，不故步自封；在精神風貌上是自強不息，充滿自信，敢為人先，不依附，不盲從，不逆來順受，不聽天由命；在思維方式上是發(fā)散性思維，不是收斂性思維、線性思維，凡事愛從多角度、多層次考慮；在處事原則上是與人為善，自愛愛人，平等互助，和為貴，“順得人”。本地人占80%的巨龍公司在新世紀推進多元化經營戰(zhàn)略，更新企業(yè)文化時應充分體現中山人這種寶貴的人文特質，將這種特質與自身企業(yè)文化的建設相互交融，有利于協調好企業(yè)內部各專業(yè)公司的關系，克服目前巨龍公司由于人事變動、戰(zhàn)略調整所出現的困難，使外來員工和本地員工精誠合作，團結一致。另外要從長遠考慮，逐步摒棄本地文化中狹隘的地域、自我中心等思想，不斷改善企業(yè)的人員結構，搞“五湖四�！保�發(fā)展多元化的企業(yè)文化，逐步與國際接軌，使巨龍公司的文化體系具有先進性、融合性、創(chuàng)造性。
３．３．５．2結合“巨龍”實際，加強建設表層文化
主要是加強企業(yè)內部環(huán)境的改造，營造良好的文化氛圍，吸引企業(yè)優(yōu)秀人才。
1．環(huán)境建設方面：
①以建設整潔明凈、優(yōu)美壯觀的廠區(qū)環(huán)境為巨龍文化水準和標志，興建綜合性娛樂生活區(qū)，改善現有的文化娛樂設施，增設專業(yè)性的圖書室。
②加強廠容廠貌的建設，如增加綠化面積，添加各類景致物；注意加強廢舊物資回收，減少環(huán)境污染等環(huán)保工作力度，形成有巨龍?zhí)厣�的環(huán)境文化。
③多設置宣傳櫥窗、宣傳欄，改造產品展示廳、電視演播廳等文化載體，提高對外宣傳的品位。
2．信息建設方面：
①公司重點抓好《巨龍人》的出版發(fā)行。圍繞本公司新世紀的戰(zhàn)略需要，進一步豐富刊物的內容，增進與讀者交流信息感情，培養(yǎng)員工團結合作，積極向上的品質情操。
②推進內部局域網的信息化建設，在飯?zhí)�、宿舍區(qū)等公眾地方設置電腦觸摸屏，讓員工通過電腦及時了解企業(yè)的各項重大事項，縮短領導與員工之間的距離。
3．形象建設方面：
①改造新的CI，體現巨龍國際化戰(zhàn)略發(fā)展需要。
②進一步加大廣告的投入，積極宣傳巨龍的價值理念，在社會上形成新一輪的“巨龍攻勢”。
③在員工中宣講員工行為規(guī)范、職業(yè)道德、倡導文明禮貌、謙誠待人，推廣文明用語。
④規(guī)范廣告用語、改善產品包裝和裝磺。
⑤舉行剪采儀式、產品推介等形象工程，擴大公司在社會的影響。
３．３．5．3錘煉“巨龍”個性，加強建設內層文化
1．開展活潑生動的文化活動。積極開展專題的企業(yè)文化活動，類似于現在“萬龍耕心”活動，向廣大員工灌輸新的理念，營造團結、和諧的氛圍，消除新的經營方式、新的理念與原有的文化、價值觀產生的碰撞和不同專業(yè)公司之間的利益矛盾。充分利用公司擁有的半專業(yè)化的文工團、體工隊兩支隊伍，以文興商，實施“文化搭臺、營銷唱戲”、“文化開道，企業(yè)升朝”的策略，經濟文化一體化，把經濟力和文化力視同營銷活動的重要資源。兩支文化隊伍要積極參加市內、市外的各類大型活動，積極參加環(huán)保行業(yè)的各種展銷會、訂貨會的演出，將物化的環(huán)保展，變成活化的宣傳。
2．開展全員參與的意見咨詢活動，讓廣大員工就企業(yè)的制度、經營等問題發(fā)表意見，加強高層、中層、基層三級人員之間的溝通。另外，也要積極開展提合理化建議活動，用公司產品作為獎品，每兩個月開展一次提合理化建議抽獎活動，年底進行先進部門的表彰，形成上下為公司發(fā)展獻計獻策的氛圍。
3．開展為職工辦實事、送溫暖、送愛心的活動，幫助病、困職工排憂解難。
4．抓好內部管理，使管理和文化高度融合。聘請國內外著名的管理咨詢公司作顧問，就公司的組織結構、管理流程、戰(zhàn)略管理、文化再造作重點咨詢，力求做到組織創(chuàng)新是保證，技術創(chuàng)新是手段，觀念創(chuàng)新是先導，加快市場反映速度和信息的反饋速度。
　　5．實施MLDQ管理--強化制度管理的實踐。管理的靈活性或許是一種藝術，制度的靈活性肯定是一種災難。對企業(yè)來講必須實行制度管理、剛性管理、數字化管理，要“以制度說法”，而不能“以權說法”、“以人說法”。借鑒國外大型企業(yè)的管理經驗，融入巨龍以前的傳統文化，形成具有特色的管理制度文化，“眼睛盯住市場，功夫下在現場”，“銷售是圣旨”，逐步固化為“管理無小事”、“市場是每個人的上級”、“決不對市場說不”的觀念。修定員工行為準則，明確員工的基本權力和義務，使員工隊伍在目前企業(yè)困難的情況下，以現代企業(yè)管理的要求來規(guī)范自已的行為。M(市場)，L(現場)，D(素質)，Q(品質)的MLDQ制度系統管理，不僅體現人人懂管理，人人參與管理，人人要管理，人人敢管理，也體現事事講規(guī)范，管理重微觀，更體現以人為本，相信人、關心人、激勵人、調動人的管理精神。整個管理，以獎勵為主，懲罰為輔，以表彰團體為主，批評個人為輔，以事實感化為主，說服教育為輔。逐漸形成“組織紀律軍事化，工作程序規(guī)范化，工作環(huán)境園林化，人際關系家庭化”的氛圍�！坝扇酥芜M化為法治”，再“由法治進化為文治”的剛柔相濟。
３．３．5．4注重深層文化探索，加強培植巨龍?zhí)厣?br>1．倡導新的企業(yè)精神，體現巨龍新世紀的風采。確立以企業(yè)的價值觀為基礎，以員工的群體意識和行為為表現，以企業(yè)特有的生產經營管理思想、作風和風格為實踐的企業(yè)理念，即“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。具體體現在：
經營目的： 做世界知名品牌，創(chuàng)國際一流企業(yè)
經營定位： 以設備產業(yè)為主，創(chuàng)造市場，創(chuàng)造核心技術領先同行，多元化
經營的跨國集團
經營理念： 巨龍集團完美宣言( 一分巨龍，十分完美 )
人的形象： 職業(yè)化、專業(yè)化、國際化
事的形象： 制度健全化、管理規(guī)范化、決策明晰化、工作高效化、質量標
準化、服務親善化
物的形象： 精品、經典、金牌
2．秉承巨龍一貫“以人為本”傳統，更新人才的觀念，進一步實現人才結構的知識化、專業(yè)化、國際化。企業(yè)哲學：崗位上永遠有創(chuàng)造的余地，巨龍人永遠有更高的追求。企業(yè)人才觀：人才就在你我中，天才就在員工中。企業(yè)法則：思維運行在行動前，創(chuàng)造激發(fā)在收獲前，整體考慮在個體前，措施完善在危機前，教育投入在管理前，奉獻體現在分配前。
3．進一步推進社會文化的建設。一是在廣大員工中樹立“愛廠如家”的企業(yè)意識。這是巨龍推進社會文化建設的主要內容。要使員工感到企業(yè)像個家，在目前下崗職工增多，工資收入減少的困難情況下，公司要結合實際，多為職工辦實事、送溫暖、送愛心，幫助病、困職工排難解憂。要維護員工合法權益，盡心盡力為廣大員工創(chuàng)造安心生產和工作的良好環(huán)境。二是積極開展豐富多彩的群眾性文體活動，寓教于樂、陶冶員工高尚情操，調整員工身心狀況，保障員工身心健康，相互溝通思想和感情。三是積極參與各項社會性、公益性的活動，如積極開展扶貧、贊助社會事業(yè)和開展為民服務活動等，打破企業(yè)只是服務于某地區(qū)、某部門的局限，將企業(yè)的價值理念外延，實現企業(yè)的社會責任。
4．樹立先進典型，促進企業(yè)文化的人格化。積極在廣大員工中樹立勇于創(chuàng)新、愛崗敬業(yè)等先進榜樣，并廣泛宣傳，增強企業(yè)的凝聚力和文化的滲透力，使巨龍文化獲得生命，繼續(xù)發(fā)展。
３．３．5．5進一步推進企業(yè)文化在廣度和深度的發(fā)展
1．適應企業(yè)規(guī)模擴大的需要，不斷吸收各地的文化特點，發(fā)展跨地區(qū)的企業(yè)文化。通過文化差異的識別等，在文化共性認識的基礎上，根據環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的以公司價值觀為核心的公司文化，同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業(yè)務和宗旨結合起來，在市場上建立起良好的聲譽，增強企業(yè)的文化變遷能力。
2．逐步增大巨龍文化的內涵量，加快文化由“自發(fā)”向“自為”的進程的轉變。巨龍文化隨著企業(yè)的發(fā)展要不斷升華，同時目標定位要高，要把巨龍塑造成為學習型的組織，學習要逐漸為企業(yè)生命的源泉，巨龍今后的發(fā)展?jié)摿χ饕�集中在人的身上，而不在技術、資金、信息等優(yōu)勢上。通過有意識地營造企業(yè)文化氛圍，促使員工自覺地學習，不斷完善自我，使企業(yè)員工的整體素質提高，實現企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。
3．逐步深化巨龍市場文化、經營文化、制度文化、社會文化各層次文化的建設，形成完善的文化體系。市場文化要圍繞企業(yè)在激烈競爭、企業(yè)利潤下降的情況，進一步強化質量取勝、維護名牌的觀念，加強生產、服務的管理，為社會提供最一流的產品；經營文化要始終堅持市場為中心，既包含營銷方法和手段，更貫徹在生產的設計、生產、銷售及售后服務的全過程的行為思想模式，讓企業(yè)及員工面對市場競爭，接受市場考驗；制度文化要隨著企業(yè)外部環(huán)境、內部生產經營、管理機制和企業(yè)精神價值的發(fā)展而發(fā)展，不斷創(chuàng)新，并以提高企業(yè)效率作為最終目的和檢驗標準；社會文化要堅持把巨龍的精神和形象在企業(yè)發(fā)展的各個階段充分展現，不忘國家、不忘社會，積極主動地盡自己的力量為國家和社會服務，造福人民。
３．３．5．6 建立跨文化企業(yè)管理的新模式
為了在企業(yè)管理中盡量避免文化沖突和矛盾，通過掌握巨龍目前不同文化群體的文化特點，根據不同文化的特質采取一系列步驟和方法整合不同文化，融合文化中的優(yōu)秀特質，塑造新型管理文化，建立起適合跨文化條件下的企業(yè)管理新模式。
1．文化分析。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀念、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，必須了解他們的需求和價值觀、行為模式。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第一步，就是對巨龍目前存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。
2．文化特質對企業(yè)管理的各項職能的影響分析。文化特質決定了企業(yè)管理者的價值觀體系，從而決定了他們的經營理念和管理模式。這種經營理念和管理模式，必然滲透到管理的各項職能中去。同時，不同的文化背景，導致員工對待企業(yè)管理各項職能的態(tài)度不同。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第二步，就是分析不同文化特質對企業(yè)管理各項職能的影響，從而有針對性地減少企業(yè)管理者在行使這些職能時，有可能引起的文化沖突和矛盾，為企業(yè)尋找有效的跨文化管理途徑，打下堅實的基礎。
3．找出雙方文化中的共同點（交叉點），作為文化整合的基礎�？缥幕瘻贤ê臀幕�融合的首要條件就是達成共識。只有在某一方面達成共識，跨文化溝通雙方才能在此基礎之上互相容忍對方。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第三步，就是要找出雙方文化的共同點，作為跨文化溝通和進行文化整合的基點。企業(yè)管理模式作為企業(yè)文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同點。這是因為無論在哪一種文化氛圍內，企業(yè)的終極目的就是盈利。在這種終極目的下，企業(yè)經營理念和管理模式多少都有一些相同之處。因此，找到這些相同之處，并以此為契機發(fā)展文化沖突雙方都能接受的、高效的企業(yè)經營理念和管理模式，是進行跨文化企業(yè)管理的有效途徑。
4．調查不同文化背景的員工對于外來文化的容忍度。在跨文化企業(yè)管理中，員工來自不同的文化背景，他們對某些文化方面（如需求層次、權力距離等）可能容忍程度比較高，易于接受外來文化的新作法，在另一些文化側面上他們可能對外來文化持排斥態(tài)度（如宗教、傳統習俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第四步，就是調查員工對不同于自己的文化的容忍程度。通過調查巨龍員工對異文化的容忍度，在制定企業(yè)管理的各項規(guī)范中，盡量避免越過員工的文化容忍界限而引起文化的沖突和矛盾。
5．根據企業(yè)特點，決定企業(yè)采取哪種方式進行文化整合。不同企業(yè)中的跨文化沖突和矛盾各有特點，在進行整合時因地制宜，選擇最適合巨龍實情和所處文化環(huán)境的方式。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質的差別大小和文化特質所代表的管理模式高效與否。文化特質差別大，則應減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化融合方式。當企業(yè)運作一段時間后，再轉向其他文化整合方式。文化特質差別小，則必須考察哪種文化特質所代表的管理模式在市場經濟中更高效，并以代表高效的文化特質為主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。
6．確定企業(yè)文化整合的目標--跨文化企業(yè)的經營理念（在文化融合之后）。在確定以哪一種文化特質所代表的經營理念和管理模式為主，進行文化整合以后，則應該根據雙方文化的共同點，及員工對對方文化的容忍度，確定雙方都能接受的企業(yè)經營理念和管理模式。
7．將第六步所確定的經營理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項職能中去，建立獨特的跨文化企業(yè)的管理文化。融合了雙方文化特質優(yōu)點的經營理念和管理模式，只有貫徹到企業(yè)管理的各項職能和管理方法中才能檢驗它是否有利于減少企業(yè)跨文化沖突和矛盾，是否能提高企業(yè)管理的效率。文化整合后的企業(yè)經營理念，不僅要從制度上成為企業(yè)運作的準則，還應該通過各種激勵、約束手段，使之內化為員工的價值觀念和行為準則，這樣巨龍就會形成獨特的企業(yè)文化，實現對員工的軟管理。
8．設立反饋系統，檢驗文化整合后的企業(yè)經營理念和管理模式是否高效，是否能提高企業(yè)競爭力，并提出修改意見�？缥幕�企業(yè)管理中的文化整合及新的管理模式的建立，其目的是為了更有效地進行企業(yè)管理，提高企業(yè)的運行效率，并不是片面追求文化沖突和矛盾的減少。減少文化沖突和矛盾是實現企業(yè)高效運作的手段，文化整合以后建立起來的新的經營理念和管理模式的目標是必須經得起科學檢驗和市場的考驗。所以，必須建立起一套檢驗新管理模式的反饋系統。宏觀的反饋系統可以通過對企業(yè)產出、利潤及社會效應方面的測量和評價來進行。微觀的反饋系統可以通過對企業(yè)管理各項職能效果進行測量和評價來進行。例如，跨文化激勵職能的效果，就能夠用員工產出和行為科學的方法來測試。通過反饋系統，不斷修正巨龍經營理念和管理模式，并使之達到最佳效果。
第四章 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的現代化
20世紀80年代初，中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如雨后春筍一樣迅速發(fā)展起來，在推動我國由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中發(fā)揮了重要的作用，成為我國國民經濟的重要組成部分。進入新世紀，特別是我國加入WTO后，全球經濟將更加走向一體化，中國將成為全球開放市場的一部分，過去封閉或半封閉的中國市場將成為國內外企業(yè)競技的戰(zhàn)場，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)逐步失去地方扶持和保護的優(yōu)勢，不得不面對國內外大企業(yè)和國際跨國集團的雙重擠壓，直接參與國內外兩個市場的激烈競爭。目前，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)普遍出現了發(fā)展速度明顯回落，經濟效益持續(xù)下降，吸納剩余勞動力減弱，企業(yè)傳統競爭力下降等現象。如何緊緊抓住“人才”這一首要的企業(yè)資源，進一步適應競爭舞臺的改變、競爭對手的變強、游戲規(guī)則的變化，是今后我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進一步發(fā)展壯大的關鍵。
4．1 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)政企不分帶來的人事弊病
從巨龍公司的發(fā)展來看，企業(yè)的發(fā)展長期受鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)體制的影響。雖然目前有部分的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)通過股權結構改變來試途消除這種影響，但由于體制、思想等因素的存在，這種影響在相當長的時間內仍將存在。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的政企不分，使企業(yè)內部的人事管理存在種種的弊病，體現在：
1．企業(yè)人事的決策往往受到地方政府或企業(yè)領導行政的干預，存在主觀性、人為性，缺乏科學性、合理性和公平性。大多數中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的治理結構不夠完善，企業(yè)內部的人事管理往往具有較強的個人情感色彩，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大；經營管理基于人際關系，依靠個人的影響力對企業(yè)進行控制，導致了員工隊伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)內良好穩(wěn)定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段，但是，隨著企業(yè)的不斷壯大和企業(yè)所處的經濟環(huán)境變化，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)傳統的情感化管理落后于現代企業(yè)制度的要求。企業(yè)可能得益于傳統的“人際化”人才資源使用方式，企業(yè)家們也養(yǎng)成了良好的領導素質，能有效地進行溝通和激勵，有一套對人的控制和使用策略。他們認為，只要控制好人，就能夠將企業(yè)管理好，這種主觀簡單的管理模式，嚴重地忽視了現代企業(yè)的管理運作中人力資源使用的科學性和有效性，嚴重影響了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大。
2．人力資源建設缺乏優(yōu)勢，難以對優(yōu)秀人才產生強烈的親和力。與國有企業(yè)、私營企業(yè)、三資企業(yè)相比，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在人力資源建設方面缺乏明顯的優(yōu)勢，某些方面可能還處于劣勢，大大削弱了企業(yè)的競爭能力。國有大中型企業(yè)：國有大中營企業(yè)是國家的企業(yè)，盡管目前強調實行政企分開，但企業(yè)與政府的關系相當密切，企業(yè)的行為仍參照機關的模式進行管理。工資雖然較低，但收入比較穩(wěn)定，有較好的住房、醫(yī)療等福利待遇；教育網絡完善，有職工培訓的學校和基地；盡管企業(yè)員工的流動性較慢，論資排輩現象較多，但被淘汰的風險相對較少，是部分安于現狀的人才首選。私營企業(yè)：人力資源的管理不拘一格，主要以個人短期的效益為主。企業(yè)對人才自身的素質要求較高，務求人才做到一專多能；忽視人才的繼續(xù)培訓和教育，只進行掠奪性使用；珍惜人才，善于人力資本的盤點，只要能為企業(yè)創(chuàng)造效益，提高效率，就給予重用、重賞，一旦缺乏可利用性，就馬上辭退。這類企業(yè)主要吸引富有創(chuàng)新和競爭精神，綜合素質高的專業(yè)性人才。三資企業(yè)：完全按公司的有關章程進行運作，人力資源管理比較科學，有一整套的方法和程序，并且注重企業(yè)文化建設。許多高學歷、高職稱的人才大都偏愛這類企業(yè)。
目前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團大多脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，盡管大部分已經實行股份合作制或公司化，但從企業(yè)的股權設置和股權結構看，依然存在產權不清、所有者缺位，內部血緣治理的特征比較突出。企業(yè)的行為在現實中既有點象國有大中營企業(yè)，又有著三資企業(yè)、私營企業(yè)的痕跡。雖然極力推行現代化的企業(yè)管理，又殘留政府的行為；雖然強調人才的重要性，又忽視企業(yè)內部人才的科學使用和培養(yǎng)。因而，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在人力資源開發(fā)方面沒有形成鮮明的亮點和優(yōu)勢，更難吸引人才、留住人才。
3．人力資源開發(fā)與管理手段比較落后。企業(yè)往往存在干部年齡偏大、知識老化、培訓費用投入過少等問題，導致現有人力資源的素質不能適應企業(yè)經營形勢、科學技術和管理方法的發(fā)展需要。人才的潛力和創(chuàng)造力得不到發(fā)揮，企業(yè)的核心競爭力和經濟效益勢必每況日下；人事管理忽視員工的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現的需求，在管理方法上主張采用嚴格的制度、命令式和簡單、粗暴的監(jiān)工式管理。-些企業(yè)在干部的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了企業(yè)員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的長遠發(fā)展；人事考核側重于對員工定性的、靜態(tài)的考核，導致考核過程和結果的形式化，使考核工作成為員工工作之外的負擔，甚至變成壓制人的手段；工資制度側重于強調職務等級，低工資、高福利，工資分配形式單-，激勵作用欠缺，體現了大鍋飯思想；企業(yè)用人制度中關于長期工、短期工、季節(jié)工和臨時工都必須簽訂勞動合同的目標，多年來末得到充分的落實，因而導致了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在進行重組、改制的過程中，對富余員工的安置問題重重：一方面員工的流動得不到妥善解決，另一方面企業(yè)的改制不能順暢進行。
4．企業(yè)人才短缺和企業(yè)人才浪費的現象并重。中國企業(yè)特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)普遍存在人才短缺的現象，許多企業(yè)出現高級人才的斷層。面對激烈的行業(yè)競爭，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在逐步向現代化企業(yè)轉營的過程中，一方面對人才的要求越來越高，文秘、推銷等專業(yè)崗位必須在本科以上，而計算機、法律、工商管理等熱門專業(yè)起點是碩土，一般崗位使用高學歷者舉不勝舉；另一方面寧愿花大量的人力、物力、財力去網羅人才，誤以為招聘了高素質的人才就可以解決企業(yè)發(fā)展的所有問題，忽視激發(fā)現有員工和人才的熱情，讓現有人員包括人才閑置。事實上，企業(yè)的發(fā)展不僅需要人才，而且需要人才發(fā)揮能力的良好環(huán)境，需要營造具有高度凝聚力的企業(yè)文化。結果錢花了，人才也招來了，由于沒有相應形成一個良好的氛圍，杰出的人才也逐漸變得平庸。企業(yè)人才的高消費造成了人力資本的極大浪費。
4．2 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)建立現代企業(yè)制度不能一蹴而就
2001年以來，巨龍公司股權結構發(fā)生了質的變化，占公司30.4%股份的大股東---容桂區(qū)政府逐步將手中持有的廣東巨龍集團有限公司20.64%的股份轉讓給世界第三大設備劑供應商，將7.51%的股份轉讓給中山市經濟咨詢公司，將剩余的6.02%的股份轉讓給逐步退出競爭性領域，減少政府對企業(yè)經營活動的參與，使企業(yè)真正做到自主經營、自負盈虧，自覺按市場經濟規(guī)律辦事，創(chuàng)造公平公開的人事工作環(huán)境，逐步向現代企業(yè)過渡。但經過多年的實踐證明，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要真正成為現代企業(yè)，在企業(yè)內部建立起符合市場經濟規(guī)則要求的現代企業(yè)制度仍困難重重，還需很長的一段時間。主要因為：一方面，企業(yè)制度轉型不可能一步到位。我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的形成和發(fā)展已有相當長的一段時間，企業(yè)內部已建立起一套比較完整的制度體系，企業(yè)在較短的時間進行大規(guī)模的機制調整，必須要打破舊有的體制，重新建立一套新的現代企業(yè)制度，其遇到的阻力和付出的成本是相當巨大的。另一方面，觀念更新是一個歷史過程。人的觀念在較長的時期內往往存在較大的惰性，一個組織的思想體系更是根深蒂固。
我們從2001年、2002年上半年巨龍與美的公司的數據分析：

表4-1 2000年、2001年巨龍、美的人員分布對比表
公司 名稱生產 人員%技術 人員%營銷 人員%管理 人員%其它 人員%合計
2000巨龍726174.97798.03854.0108511.21871.99697
美的941369.611298.412199.111478.55924.413518
2001巨龍535572.36929.343184.391512.41261.77406
美的960971.911768.89767.310698.05354.013365

表4-2 2000、2001年巨龍、美的人員學歷結構對比表
公司 名稱高中 及以下 %中專%大專%本科%碩士%博士%合計
2000巨龍712773.56626.87788..0106611.0640.80.709697
美的417370.965198.211718.7154211.41050.88013518
2001巨龍511769.15267.16749.1101613.7701.030.047406
美的437262.0561312.012029.0204415.31240.93100.0713365

表4-3 2000年、2001年巨龍、美的效益對比表
項目銷售值利稅總額每股收益凈利潤率
2000巨龍753800萬元-100715萬元-0.68元-9.425%
美的880524萬元284312萬元0.63元5.207%
2001巨龍840000萬元-156922萬元-1.57元-23.1515%
美的105253萬元252607萬元0.52元3.387%

可以得出如下結論：
1．巨龍盡管企業(yè)實行了股權所有制的改造，在一定程度上克服了過去政企不分的消極影響，但舊有的觀念和機制難以一下子從根本上消除，因此在新的股權結構下，人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢難以迅速得到體現，體現在企業(yè)效益上美的的效益遠高于巨龍公司。
2．企業(yè)的人力資源結構除了受到企業(yè)體制等因素的影響外，所在地區(qū)的政策對企業(yè)的人力資源結構影響也相當大。巨龍與美的同屬一地區(qū)，同受當地的人才政策影響，因此雖然兩者的人事政策等有所不同，但兩公司的人才結構、比例大體一致。
3．鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)目前盡管面臨種種的困難，出現這樣那樣的問題，但只要從根本上消除政企不分給企業(yè)帶來的弊病，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)仍具有旺盛的生命力，美的公司就是一個很好的例子。
可以說，機制和人才問題是當前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)建立現代企業(yè)制度的兩個基本問題，但在某種意義上，觀念的更新尤為重要。要改變傳統人事管理為現代人力資源管理，實現規(guī)范的企業(yè)運作管理，必須要花很長很長的時間去轉變個人和組織傳統的觀念。
4．3鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的落后狀況必須改變
目前，以巨龍公司為代表，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的人力資源管理的落后狀況與企業(yè)自身發(fā)展的速度、規(guī)模不相匹配，形成制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸，因此必須要認真分析導致這種局面的原因，加快推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的人力資源管理體制的改革。
1.人為“貶值”
人為貶值現象的形成，有較復雜的歷史原因和現實沖突。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人才的來源分析，不外乎二類：其一，企業(yè)自己培養(yǎng)，比如送出去培訓或取得碩士以上學位；其二，自己開發(fā)，經過多年實踐鍛煉，已經成熟，能夠獨當一面成為業(yè)務骨干：其三，是高學歷人才畢業(yè)分配。近年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的人才流失問題非常嚴格，但不管是那種情況的離職行為，有-點是可以肯定的，那就是企業(yè)沒有給人才應有的尊重和應有的價值。這就是貶值的人為所在。
應該說，“人為”有沉重的歷史積淀，但關鍵還是因為經營者責任虛無造成。企業(yè)領導者如果真正了解市場的導向作用，企業(yè)生產和銷售可能早有改變。但職工工資卻還沿襲計劃經濟時期的職工工資體制，每年晉升工資就是一級或半級的十幾元錢，還要論資排輩，還要看工齡，看老幼，看了僧面看佛面。多數企業(yè)經營者不想也不愿在自己的任期內改革這種分配定勢，畢竟工資涉及到每個人的切身利益，很難照顧和區(qū)分創(chuàng)業(yè)者和共同奮斗者的利益，關鍵是企業(yè)并不屬于自已，沒必要殫精竭慮，甚至引火燒身。這種經營者責任虛無的結果，不僅使人才的價值貶值，還不能為成長后的人才提供合適崗位，只能以跳槽證明自身價值。
所以，建立以市場為導向的薪資管理體制，全面對接市場，不僅是企業(yè)留住人才的需要，也是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的基礎。
2.分配不公
“分配不公”主要表現為決策的獨斷、隨意和任人唯親。分配不公是企業(yè)內部薪資混亂，不是以知識、技術、學歷、經驗、能力、貢獻等等因素為參照和標準，相反只憑決策者主觀意志人為確定。一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，雖然名氣挺大，公眾形象良好，但實際管理基本一言堂。不管什么資歷、什么條件，只要企業(yè)高興可以送車送房，往往還美其名曰不拘一格，重視人才。在這種氛圍下，不管你是碩士、博士還是高工專家，可能待遇還不如剛剛步入社會、缺乏經驗的學生。這種現象雖然看起來有些荒唐，但卻較為普遍的存在著。而大多數人才本身是較為耿直、理性和好面子，可能會很難接受和適應這種作風，其結果只能是一走了之，眼不見，心不煩。
所以，加快建立科學的績效評價體系和規(guī)范的法人治理結構，不僅利于人才成長，而且是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的當務之急。
3.缺乏舞臺
目前的企業(yè)特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)普遍步履沉重，在舊的產業(yè)結構和產品結構范圍內，企業(yè)發(fā)展動力不足，因此，不可能給現代人才足夠的發(fā)展空間和舞臺，也就是不能實現員工與企業(yè)的共同進步。而從傳統分析，新經濟所展現的知識魅力是現在多數傳統企業(yè)老總難以理解想象的，所以應用現代科學技術，實施企業(yè)全面創(chuàng)新，大都停留在語言上。盡管愛護人才，關心人才，但不愿意通過年輕人的科學管理達到管理科學的目的。所以，管理者最大困難是戰(zhàn)勝自己、打倒自己、超越自己，給人才應有的舞臺。
4.缺少激勵
對于企業(yè)的員工，其需求是復雜多樣的。當給了他一定的待遇、職位、舞臺，還要不斷的予以激勵，以保持其旺盛的工作士氣，否則，時間一久使會產生厭倦，覺得自己的努力沒有得到大家認可而心生退意。對企業(yè)內部員工特別是高級人才的激勵，物質刺激并不是主要手段，他們的能力已超越了自身及其家庭生理和安全的需要(美國赫茨伯格雙因素理論)，他們渴求的是高層次的社會性需要(馬斯洛需要層次理論)。
除了基本的物質需求外，企業(yè)內部的員工有社交的需求，渴望與大家共同交流，希望認識人家同時也使自己得到大家認同；有尊重的需求，渴望通過成績，檢驗自己的學識、能力和水平，希冀通過自身的人格品質和理論魅力，贏得組織尊重；此外還有信任的需要、自我實現的需要、參與決策的需要等等。作為企業(yè)的領導者，要盡力創(chuàng)造機會和可行的激勵機制來滿足新來員工的各種需求，使他能盡快認同企業(yè)文化，迅速建立起歸屬感。
5.忽視培訓
作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的員工往往會關心自己的能力隨工作鍛煉提高的程度，看重自身知識結構的完善，以實現自己未來職業(yè)生涯設計的理想。因此，他會非常注重在職培訓和繼續(xù)教育機會。從知識角度看，現代科學技術的發(fā)展導致知識更新的周期越來越短，一個剛進入企業(yè)的大學生，五年以后其大學所學知識一半以上會被淘汰。
所以企業(yè)規(guī)范和連續(xù)的在職培訓，不僅利于人才的成長，而且對于企業(yè)長遠發(fā)展至關重要。
4.4 入世后鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源建設面臨的挑戰(zhàn)
入世后，中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有了更多更廣泛參與國際分工和國際合作的機會，有助于學習借鑒國際上先進的經營理念和管理方法，從而推動自身的技術進步、管理創(chuàng)新和人力資源開發(fā)。同時，來自外部強大的競爭壓力將迫使中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)把管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，斷而轉變觀念，突破體制，營造機制，為促進企業(yè)各類人才的成長注入了活力，提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人才隊伍的綜合素質和國際競爭能力。但是，隨著國際競爭的進一步加劇，這對于在安逸舒適環(huán)境中生存的中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，面臨著重大的挑戰(zhàn)。
1、人才流失的情況漸趨惡化。改革開放以來，盡管我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有部分高學歷、高職稱的人才流向美國等發(fā)達國家，但由于存在人才流動的文化和語言壁壘，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的人力資源實際受到“本土化屏障”的保護。入世以后，我國的國際交往將更加頻繁，人員來往將更加便捷，信息共享、人才共用將會表現得更加明顯，國際間的人才爭奪將會進一步加劇。一旦跨國公司大量進入中國，并實行本土化人事戰(zhàn)略，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人才流失將失去屏障保護。另外，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)對人才的管理相對國有大中營企業(yè)較弱，對人才的吸引力相對私營企業(yè)、三資企業(yè)較低，人才流失的情況更加嚴重。
2、緊缺人才的培養(yǎng)顯得更加緊迫。目前，高新技術已成為新經濟的增長點，高新技術產業(yè)將成為知識經濟的支柱產業(yè)，我國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨著企業(yè)產業(yè)結構性調整，產品升級換代。要解決上述問題，提高企業(yè)的核心競爭力，必須要擁有一批高層次人才。相對經濟發(fā)展對人才需求而言，我國人才隊伍總量不足的局面未從根本上得到轉變，特別是高新技術人才、高素質的復合型人才嚴重不足、后續(xù)乏人，不能滿足廣大企業(yè)的要求。因此，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)光靠人才引進是難以從根本上解決短缺人才與企業(yè)高速發(fā)展之間的矛盾，必須拓寬渠道，加大培養(yǎng)開發(fā)的力度。
3、舊有觀念與外來企業(yè)文化之間的沖突加劇。近年，我國的各大企業(yè)紛紛仿效西方企業(yè)，大力推行企業(yè)文化建設，以增強企業(yè)員工的凝聚力，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也不例外。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)深植于中國農村之土，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成員的生活方式、價值觀念、行為規(guī)范等方面還明顯地存在著舊的、落后的典型農業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關系，習慣于家庭式管理，尊重權力，樂于穩(wěn)定。在企業(yè)文化建設的過程中，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的文化內涵也融合了這種特性，形成自我封閉的文化體系，對外來的文化產生一定的抗拒。在全球經濟一體化的進程中，落后與先進、封閉與開放逐漸成為推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)文化建設的突出矛盾。
4．5鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理對策
在激烈的市場競爭中，產品的競爭歸根到底是企業(yè)人才的競爭。雖然鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一直受到各級政府的重視和關注，很多地方都予以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)優(yōu)惠條件，但是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)仍然普遍存在著專業(yè)技術人員少，企業(yè)經營者的管理素質不高，企業(yè)員工文化知識水平低的現象。隨著我國市場經濟體制的推進和完善，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)日益面臨高新技術革命所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，引進和培育人才已成為關系到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵問題。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要保持市場競爭力和持續(xù)發(fā)展的企業(yè)實力，就必須擁有一批科研開發(fā)人員、一個團結合作且精通企業(yè)經營的企業(yè)管理團隊和一批熟悉并能管理好市場的營銷隊伍。這里，我們從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的經營要素和企業(yè)特點出發(fā)，分析其人力資源管理中的配置、管理、使用和激勵等幾個主要方面。
4．5．1鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的配置
我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的配置受到傳統文化的束縛。中國文化是一種農耕文化，特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，帶有典型的農業(yè)文明痕跡。傳統的“家長制”和姻親模式在大多數鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了不可磨滅的功勛，但是，隨著企業(yè)的規(guī)模擴大、新資源的不斷涌入、經營環(huán)境的改變，這些基于本土文化和地方勞動力及關系網的人力資源配置方式已經不能適應鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的新要求。要實現鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，必須注意以下三個環(huán)節(jié)：
1．加入開放性的人才市場機制，與企業(yè)和地區(qū)的外部勞動力市場結合。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。
2．健全科學的內部培訓制度，保留現有人才，提高其技術和文化素質。內部培訓是滿足鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)對人力資源需求的另一重要方式。高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業(yè)內部的管理制度、上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。這樣不僅可以增強就業(yè)的穩(wěn)定性，還有利于特殊人力資本的形成和積累。
3．量體裁衣，創(chuàng)建企業(yè)自身特色的人才再生機制。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質、技能水平普遍低下，有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進充足的適用人才，全面改變企業(yè)員工的素質，因此，在人力資源配置上，應當注意以培育為主，引進為輔。從長期看，必須立足于內部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領導業(yè)績考核重要指標。對于高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使其掌握市場經濟基礎理論和現代企業(yè)管理知識，將學習成績納入干部考核指標；基層、中層管理人員應全部參加國家承認學歷的函授學習，學習成績作為聘用干部標準之一；對于工作時間長、文化水平低的員工，實行在崗培訓，必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業(yè)進修；聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導，提高員工整體素質。從短期看，引進人才是補充，通過招聘、借用等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場，發(fā)揮引進人才的技術輻射作用。
4．5．2鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的管理
目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的人力資源管理具有較強的個人情感色彩，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大，導致了員工隊伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。經營管理基于人際關系，依靠個人的影響力對企業(yè)進行控制。企業(yè)內良好穩(wěn)定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。但是，隨著企業(yè)的不斷壯大和企業(yè)所處的經濟環(huán)境變化，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)傳統的情感化管理落后于現代企業(yè)制度的要求。企業(yè)要優(yōu)化人才配置、留住智力資源，亟需實行對人力資源的人本管理、知識化管理、專業(yè)化管理以及制度化管理。
1．人本化管理。加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，開掘人的精神潛力，培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀，形成企業(yè)精神。關心員工生活、工作環(huán)境質量，提高條件，滿足個人發(fā)展期望和精神需求。員工情感上的回報會產生極強責任心和巨大創(chuàng)造力，使遵章守紀和自我約束融合，發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應。
2．知識化管理。知識化管理的一個重要手段是在企業(yè)內部形成不同層次的學習團隊，通過企業(yè)的集體信仰和價值觀念的潛移默化影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。同時，鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術基礎之上，學習其他專業(yè)知識，實行工作轉換制。這種手段不僅可以調動和發(fā)揮員工個人的潛在積極性和創(chuàng)造性，還有利于企業(yè)內學習團隊的全面發(fā)展和技術上的創(chuàng)新與開發(fā)。
3．專業(yè)化管理。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項科學的人力資源管理制度，使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化和專業(yè)化；使技術分工條理化、明確化，每位員工都對自己的權利義務責任非常清楚。這有利于員工對企業(yè)的認同，有利于生產效率的提高。
4．制度化管理。根據現代企業(yè)管理理論，企業(yè)的人力資源管理的基礎是在剛性制度安排下的契約、理性。組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。每個崗位對人員素質，包括知識、技藝、能力等方面規(guī)定具體的要求，同時形成明確的規(guī)章和制度。
4．5．3 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的使用
過去，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)可能得益于傳統的“人制化”人才資源使用方式，企業(yè)家們也養(yǎng)成了良好的領導素質，能有效地進行溝通和激勵，有一套對人的控制和使用策略。然而隨著企業(yè)經營規(guī)模的迅速擴張，這種人力資源使用模式嚴重影響了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)經營者們認為，只要控制好人，就能夠將企業(yè)管理好，這就嚴重地忽視了現代企業(yè)的管理運作中人力資源使用的科學性和有效性。隨著現代企業(yè)制度的推行和完善，公平競爭、兼收并蓄、內外制度匹配等人才使用機制是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)使用人力資源的有效手段。
公平競爭是市場經濟的必然產物。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應該迅速改變傳統論資排輩的用人方法，拓寬人才選擇面，增加對外部人員的吸引力，強化競爭機制，創(chuàng)造能人脫穎而出的機會。在人才使用上，能力應重過資歷，員工如果有能力、有良好的工作績效，就應很快得到提升和重用，公平競爭。
兼收并蓄是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有效地使用人力資源的又一重要手段。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個層面都存在人才的短缺，所以，要有多個入口，多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯合，使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術人才，直接進入企業(yè)中、高層；另一條途徑是通過職業(yè)學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農村青年進行職業(yè)教育，充實到生產一線；還有一條途徑，是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進行挖掘。
此外，企業(yè)內外制度的匹配是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人才使用上的一個關鍵環(huán)節(jié)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在人才資源利用上具有較強的靈活性和流動性，因此，要在積極地采用多口進入、惟才是舉的同時，對企業(yè)現有人才資源實施有效的專業(yè)培訓制度和內部快速提拔制度。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應保持靈活的用人機制，創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境，對有能力、業(yè)績突出者委以重任，快速提拔，激發(fā)潛能。這樣不僅可以吸引并合理利用企業(yè)外部市場的人才資源，還有利于企業(yè)內部人才結構的優(yōu)化。
4．5．4 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的激勵
在人力資源激勵上，相當多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。這在市場經濟和現代企業(yè)制度下是不充分、不完善的。市場經濟通過制度安排為企業(yè)員工創(chuàng)新提供了非常有力的激勵機制。
首先看精神激勵在現代企業(yè)中的作用。在使用物質激勵的同時，兼用內部激勵，發(fā)揮內酬的作用。精神激勵不僅注重企業(yè)成員在工作上互相配合、通力協作，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使每個企業(yè)成員有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的企業(yè)人際關系。因此，精神激勵可以調動普通職工的積極性和獻身精神。
其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的激勵應該保持物質保障和精神激勵相結合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密聯結在一起的經營方式。例如，通過合同或契約，把實現企業(yè)的生產經營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化，形成人人關心企業(yè)前途命運，共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制等。鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產之間的關系，有利于形成精神上的共同體。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。
此外，在市場經濟下研究激勵問題總是和研究信息、產權以及約束聯在一起的。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)可以通過淡化所有權，強化經營權，從職工中提拔經營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)管理，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和經營風險的約束機制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”的思想。這樣就形成了經營者、員工和企業(yè)利益共享、風險同擔的“命運共同體”。
















第五章 研究結論與展望
5．1研究結論
巨龍公司是一間有活力的股份制企業(yè)，經過多年的苦心經營，特別是在人力資源開發(fā)與管理方面，取得了較大的成績。但是隨著時代的變遷和社會的發(fā)展，對企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理提出了更新的要求，因此，巨龍公司在轉型期，必然會遇到這樣那樣的困難。要解決巨龍公司自身存在的問題，面向二十一世紀迎接新的挑戰(zhàn)，巨龍公司必須從五大方面著手。
1．發(fā)揮領導班子的作用。這是所有問題的關鍵。班子必須充分認識到目前公司存在的問題，團結一致，制定出有效的策略，創(chuàng)造實實在在的成績，重新贏得廣大員工的信任和支持。
2．進一步完善人才規(guī)劃。主要是在公司目前的經營理念上重新確立人才規(guī)劃的指導思想，完善人才規(guī)劃的程序，以達到科學性和客觀性。
3．加強人力資源部門的組織建設。作為管理公司人力資源的主要職能部門，必須要進一步發(fā)揮其作用，提高工作效率。主要從人力資源部門的重新定位、組織設置、信息網絡建設、作用發(fā)揮等四個方面著手進行系統的建設。
4．建設和完善人力資源開發(fā)與管理制度和政策。主要是抓好人才測評制度，公司人事制度，培訓制度，高層次人才引進、管理制度和政策，實現人力資源的開發(fā)與管理機制的創(chuàng)新，使企業(yè)的第一資源“人才”能取得最大的效益。
5．培養(yǎng)和更新企業(yè)文化。隨著企業(yè)的轉型，組織結構的調整，企業(yè)文化的建設也應賦予新的內容。必須結合目前企業(yè)的實際狀況，在表層、內層、深層等三個方面的文化建設上下功夫，塑造面向二十一世紀的巨龍文化。
5．2展望
近幾年由于環(huán)保市場的持續(xù)低迷，競爭日益激烈和自身人事、經營戰(zhàn)略的調整，公司在2000年度、2001年度出現了虧損，巨龍面對前所未有的挑戰(zhàn)。巨龍人痛定思痛，認真總結十多年企業(yè)成長的經驗教訓，從容制定相應的對策。只要大家團結一致，緊緊抓住“人才”這一關鍵，不斷開拓創(chuàng)新，從人力資源開發(fā)與管理上實行綜合的變革，重新奪取人力資源的優(yōu)勢，相信在不久的將來，巨龍公司將以嶄新的面貌屹立在世界環(huán)保企業(yè)之林。









注：本論文所有數據均來自巨龍公司歷年的統計數據和作者本人進行的問卷調查















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