成功知識(shí)管理模式及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

成功知識(shí)管理模式及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示 　為什么在同一國(guó)家,一些企業(yè)就是遠(yuǎn)比其他的企業(yè)表現(xiàn)出眾？為什么諾基亞、IBM、西門子、通用電氣和惠普年復(fù)一年地勝于對(duì)手？盡管人工使用價(jià)格高于發(fā)展中國(guó)家20、甚至30倍,為什么許多工業(yè)化國(guó)家卻依舊繁榮？這些都是沒(méi)有答案的謎團(tuán)嗎？當(dāng)然不是。所有這些企業(yè)都有一個(gè)重要的共同點(diǎn)：他們應(yīng)用現(xiàn)代的知識(shí)管理（knowledgemanagement）。知識(shí)管理是這些組織成功的秘密武器。

　　一、知識(shí)管理的本質(zhì)

　　在過(guò)去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題有兩種主要觀點(diǎn)：一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的占有,另一種強(qiáng)調(diào)核心能力或卓越資源。第一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì),創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二種觀點(diǎn)關(guān)注保持競(jìng)爭(zhēng)力所需要的有價(jià)值資源（如能力、知識(shí)和技能等）,這種強(qiáng)調(diào)由內(nèi)而外提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的理念就是知識(shí)管理。

　　今天,在知識(shí)密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識(shí)管理越來(lái)越受歡迎。知識(shí)管理是指把觀念轉(zhuǎn)化為知識(shí)以及把知識(shí)轉(zhuǎn)化為附加的價(jià)值。（P36～38）可以說(shuō),知識(shí)管理是指以知識(shí)為中心,而且知識(shí)被有意識(shí)地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實(shí)踐活動(dòng)。這些實(shí)踐活動(dòng)的目的是當(dāng)需要時(shí),把適當(dāng)?shù)闹�識(shí)引入到適當(dāng)?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識(shí)管理可以幫助個(gè)人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息,提升知識(shí)創(chuàng)造,掌握革新和創(chuàng)造力。

　　按照知識(shí)管理的理念,研究智力資本比閱讀當(dāng)前季報(bào)對(duì)未來(lái)更有價(jià)值。它是對(duì)公司根基的研究,是對(duì)隱性的動(dòng)態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實(shí)體,因?yàn)橘Y本以六種形式存在于組織中。

　　1.人力資本,即基礎(chǔ)教育、個(gè)人技能和其他個(gè)體特征的綜合。后者包括團(tuán)隊(duì)工作能力、和他人分享共同的價(jià)值觀、在相同思維模式下的協(xié)調(diào)性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學(xué)。它們是真正無(wú)形的,因?yàn)楣�司無(wú)法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓(xùn)的費(fèi)用,但當(dāng)員工離開(kāi)公司的時(shí)候,知識(shí)也隨他們而去。

　　2.結(jié)構(gòu)資本,即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)、組織結(jié)構(gòu)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。它們是有效利用人力資本的有形結(jié)果,多數(shù)可被擁有和交易。

　　3.顧客資本,即客戶和他們的消費(fèi)習(xí)慣。自然,公司無(wú)法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因?yàn)樵絹?lái)越多的公司不是因?yàn)樽吭降募夹g(shù)而是因?yàn)槠涫袌?chǎng)覆蓋率而被收購(gòu)。最自然的原因來(lái)自著名的經(jīng)驗(yàn)理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。”

　　4.組織資本,即競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部來(lái)源。在當(dāng)今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù),資金幾乎不是障礙。貪心的國(guó)際資金無(wú)時(shí)無(wú)刻不在尋找創(chuàng)造利潤(rùn)的良機(jī)。擁有妙計(jì)的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。

　　5.程序資本,即內(nèi)部過(guò)程的有效性。程序即組織內(nèi)部的任何流動(dòng),廣義是指組織中的事項(xiàng)是如何完成的。也可以是外部活動(dòng),比如,每年同客戶和供應(yīng)商的價(jià)格談判,處理投訴、融資、協(xié)調(diào)公共關(guān)系的方式等。

　　6.創(chuàng)新資本,即系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長(zhǎng)型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對(duì)最好的一個(gè)。他們?cè)敢飧倪M(jìn)整體結(jié)構(gòu),積極地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長(zhǎng)的動(dòng)力。（2）他們有迅速改進(jìn)的能力。（3）成績(jī)優(yōu)異的公司中,員工動(dòng)力十足。這動(dòng)力不只是成功的結(jié)果,而且是成功的內(nèi)在因素。（4）他們都規(guī)劃了增長(zhǎng)曲線,制定戰(zhàn)略方針時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚而非被動(dòng)響應(yīng),從而在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的10年或者15年,很少有公司達(dá)到快速的收入增長(zhǎng)。

　　可見(jiàn),知識(shí)管理涉及更多有關(guān)知識(shí)方面的活動(dòng),而智力資本主要報(bào)告并測(cè)評(píng)這些活動(dòng)。JohanRoos有獨(dú)到的論述：知識(shí)管理通常與核心能力、學(xué)習(xí)型組織以及知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因?yàn)樗�能被直接�?yīng)用并且在一開(kāi)始就能運(yùn)用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應(yīng)用智力資本參與競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵并不是這個(gè)公司有什么,而是這個(gè)公司能做什么。作為一個(gè)策略性工具,知識(shí)管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

　　二、提升組織創(chuàng)造力的方式

　　知識(shí)管理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識(shí)型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機(jī)體。加上創(chuàng)造力,就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力,以全新的方式結(jié)合已知的事實(shí),或者為老問(wèn)題提供新答案。其實(shí)智商水平相當(dāng)?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng)造力得不到鼓舞,因此以下兩點(diǎn)尤為重要。

　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)員工的能力

　　能力是諸多特征的綜合,比如基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)驅(qū)力。基礎(chǔ)教育至關(guān)重要,它是未來(lái)行為和態(tài)度的基礎(chǔ)。職業(yè)培訓(xùn)能使人們適應(yīng)工作環(huán)境,學(xué)會(huì)使用儀器設(shè)備和了解后勤狀況。

　　同時(shí)經(jīng)驗(yàn)也是能力的重要方面。有些人認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)仿佛是無(wú)所不在的障礙。長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)會(huì)帶給人保守和不愿適應(yīng)變化的印象。但對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō),只有后者才是缺點(diǎn)。深思熟慮的保守堪稱美德。在財(cái)務(wù)方面的謹(jǐn)慎或者對(duì)公司價(jià)值的尊重時(shí)常被理解為保守,其實(shí)它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗(yàn)的人比無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人更少犯錯(cuò)誤。

　　內(nèi)驅(qū)力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的員工,如果內(nèi)驅(qū)力不足或者根本沒(méi)有內(nèi)驅(qū)力,他也將一事無(wú)成。當(dāng)然在某種程度上他們也能讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn),可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新,這些員工就失去了用武之地。更嚴(yán)重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內(nèi)驅(qū)力的研究中,當(dāng)研究者詢問(wèn)員工什么使他們最受激勵(lì)時(shí),答案往往另人費(fèi)解。根據(jù)這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓(xùn),雖然工資排在第11位,但是提供這個(gè)答案的人會(huì)因?yàn)槎噘?0塊錢下個(gè)月就跳槽。事實(shí)就是誰(shuí)也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。

　　（二）分享內(nèi)隱知識(shí)

　　知識(shí)可分為三種,即外顯知識(shí)（ExplicitKnowl edge）、內(nèi)隱知識(shí)（TacitKnowledge）和新知識(shí),這是現(xiàn)代知識(shí)管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識(shí)不需要進(jìn)一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識(shí)加入自己的經(jīng)驗(yàn)背景,不用任何特殊輔助即可應(yīng)用。內(nèi)隱知識(shí)是所有不能被書(shū)面化或者不能僅用言語(yǔ)解釋的知識(shí)。在擁有共同語(yǔ)言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無(wú)法輕而易舉地傳授給他人,這就是內(nèi)隱知識(shí)。傳遞內(nèi)隱知識(shí)同樣障礙重重。最常見(jiàn)的困難如下：有經(jīng)驗(yàn)的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識(shí)；沒(méi)有分享內(nèi)隱知識(shí)的體系；缺少時(shí)間或者環(huán)境不斷變化。

　　野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在數(shù)家國(guó)際組織內(nèi)深入研究。（P99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識(shí)創(chuàng)新螺旋,就像四個(gè)輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內(nèi)隱知識(shí)。這個(gè)過(guò)程叫做社會(huì)化。它可能是交換信息和經(jīng)驗(yàn)最普通的方式。然而,要在整個(gè)組織傳播內(nèi)隱知識(shí),社會(huì)化是一個(gè)較慢的方法。為了將信息傳遞到內(nèi)部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識(shí)與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)隱知識(shí)被蘊(yùn)藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識(shí)容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內(nèi)隱知識(shí)將與現(xiàn)存的外顯知識(shí)結(jié)合,它發(fā)生在日常工作和正式會(huì)議上。這是組織有機(jī)層面通過(guò)討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識(shí),而這些知識(shí)很快只屬于少數(shù)人。顯形的知識(shí)又以隱性的形式存在,這叫做內(nèi)部化階段。

　　據(jù)估計(jì),超過(guò)80%的信息都是內(nèi)隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡(jiǎn)易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識(shí)管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內(nèi)隱知識(shí),傳播給每位成員。在任何公共討論平臺(tái)都顯而易見(jiàn)：如果沒(méi)有引導(dǎo)和控制,討論會(huì)從一個(gè)主題跨越到另一個(gè)主題,留下大量的觀點(diǎn)、玩笑和古怪的想法,誰(shuí)都無(wú)法從中受益。另外的障礙是,每個(gè)人所擁有的知識(shí)都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。

　　除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識(shí)外,還有第三類,即新知識(shí)。正如英特爾資深專家吉恩所說(shuō)：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識(shí)�！比欢�,新知識(shí)的創(chuàng)造是知識(shí)管理中最艱苦卓絕的部分,因?yàn)檫@需要深刻理解現(xiàn)代組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境。

　　三、成功知識(shí)管理模式

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,各類組織紛紛意識(shí)到,只有通過(guò)智力資本才能獲得持續(xù)的財(cái)富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下,廉價(jià)勞動(dòng)力和價(jià)格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng)造財(cái)富的主要源泉。但是仍有很多組織對(duì)此視而不見(jiàn)。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務(wù)暢通無(wú)阻,那么增長(zhǎng)一定會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去,只需要一些小改進(jìn)或者根本無(wú)須改進(jìn)。

　　如果沒(méi)有明確的目標(biāo)就不可能建造一個(gè)合適的知識(shí)管理結(jié)構(gòu),所以知識(shí)管理總是一個(gè)與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當(dāng)然可以從組織的基層啟動(dòng),但是如果沒(méi)有來(lái)自董事會(huì)和首席執(zhí)行官的支持,新方法注定會(huì)失敗。

　　知識(shí)管理還面臨三種困境。首先,當(dāng)前這一代管理者多數(shù)是技術(shù)專家,他們難免把組織看成機(jī)械系統(tǒng),把雇員看成機(jī)器的延伸或者機(jī)器的替代物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價(jià)值的資產(chǎn)”,可是這些多數(shù)出于形式主義,因?yàn)橹挥屑径壤麧?rùn)才至關(guān)重要。第二,很多管理者無(wú)法說(shuō)服投資人,使他們相信未來(lái)的利潤(rùn)取決于今天的行為,短期的收益可能導(dǎo)致長(zhǎng)期的虧損。第三,有時(shí)候高層管理者實(shí)在太忙了,沒(méi)有時(shí)間和精力關(guān)注新興而復(fù)雜的管理概念。因此成功的知識(shí)管理必定包含以下要素：

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