如何管理員工知識(shí)型

如何管理員工知識(shí)型 【內(nèi)容提要】真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個(gè)性而難于駕馭的——
【正文】
達(dá)爾·尼夫在《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中所寫：“在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。……最能利用其知識(shí)優(yōu)勢的個(gè)人（和組織）將會(huì)增大新產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額�！逼髽I(yè)要成為知識(shí)型企業(yè)，必須擁有知識(shí)型員工。
知識(shí)型員工的特點(diǎn)
彼德·德魯克說：“知識(shí)工作者不能被有效的管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用�！�
1、自主性
知識(shí)型員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)諸設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。
2、勞動(dòng)具有創(chuàng)造性
知識(shí)型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。
3、勞動(dòng)過程很難監(jiān)控
知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。
4、勞動(dòng)成果難以衡量
在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。
5、較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)
與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。
6、蔑視權(quán)威
專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。知識(shí)型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。自己在某一方面的特長和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。
7、流動(dòng)意愿強(qiáng)
知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥�識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識(shí)取代了它的位置。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。
知識(shí)型員工的管理策略
在以往的組織中，對(duì)員工的管理主要強(qiáng)調(diào)控制與服從。知識(shí)型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的對(duì)操作工人的管理方式來對(duì)待他們，我們建議從以下幾個(gè)方面著手：
1、提供一種自主的工作環(huán)境，使知識(shí)型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新
工業(yè)革命的成就在于它成功地把專有技術(shù)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)流水線上的簡單的、重復(fù)的勞動(dòng)，從而大大提高了效率。與此同時(shí)，這種方法也扼殺了發(fā)明和創(chuàng)新。這顯然與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代格格不入。紹紹基曾指出：“若太多的官僚作風(fēng)強(qiáng)加在設(shè)計(jì)人員身上并限制他們創(chuàng)造力的發(fā)揮，公司中新產(chǎn)品的概念將會(huì)消亡。”為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。
企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理問題的方法；另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人力資源的調(diào)用。
當(dāng)然，應(yīng)該避免過分強(qiáng)調(diào)自主所帶來的負(fù)面效應(yīng)，即員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享。也就是說，把員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前已經(jīng)出現(xiàn)的股票認(rèn)購權(quán)就是頗具典型的嘗試。期股使得員工把自己的創(chuàng)新活動(dòng)看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己精力、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的趨向。
2、實(shí)行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣
如前所述，知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有多大的意義，而知識(shí)型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則。8小時(shí)工作日和無休止的上下班應(yīng)該扔進(jìn)垃圾堆，取而代之的是可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。
事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及工作交流提供了便利條件。人們足不出戶，就可盡知天下大事。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家中與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與調(diào)控。在這種情況下，不僅可以免去員工上下班交通堵塞疾苦和時(shí)間浪費(fèi)，也為員工提供了一種隨意的、輕松的工作環(huán)境（想一想，你在家里不用穿西服、打領(lǐng)帶；你也可能選擇最有效率的時(shí)候工作，不管是不是上班時(shí)間……多美妙的事！）。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達(dá)到時(shí)間的合理配置，這顯然切合知識(shí)型員工的實(shí)際需要。
3、強(qiáng)調(diào)以人為本，實(shí)行分散式管理而不是等級(jí)制的管理
知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進(jìn)行交往時(shí)，傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會(huì)碰壁，因此需對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行特殊的寬松管理，盡可能順應(yīng)人心尊重人格，激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動(dòng)地工作，導(dǎo)致員工知識(shí)創(chuàng)新激情的消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織環(huán)境，使信息能夠真正有效的得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動(dòng)地接受指令。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有太多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進(jìn)入了一個(gè)平行的世界，知識(shí)型員工也由于自己的專長而自負(fù)，對(duì)權(quán)威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識(shí)型員工對(duì)決策的理解。定期與雇員進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討，吸收他們的意見和建議，施以“愛心管理”，應(yīng)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的一種趨勢。

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