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淺談煤炭企業(yè)成本管理
摘 要：隨著經(jīng)濟體制改革的深入，市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，煤炭價格完全放開，煤炭將完全推向市場，我國加入WTO，煤炭市場國際化，煤炭企業(yè)要想在競爭中取勝，必需加強企業(yè)成本管理。本文在分析煤炭企業(yè)成本構(gòu)成特點的基礎(chǔ)上針對當前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題提出建立基層成本核算制度，強化目標成本管理，完善管理方法以加強煤炭企業(yè)成本管理。
關(guān)鍵詞：成本管理 煤炭企業(yè) 預算控制
市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)成本的高低直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。因此,加強成本管理,降低商品綜合成本, 是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,同樣的生產(chǎn)企業(yè),誰的成本低誰就有競爭力,誰就能在市場競爭中立于不敗之地。在煤炭市場化的今天煤炭企業(yè)只有加強企業(yè)成本管理實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變,才能夠真正在競爭中獲得發(fā)展。
一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性
不同的工業(yè)部門由于生產(chǎn)的特點不同，產(chǎn)品成本的特點也不同。煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè)，成本構(gòu)成復雜且變化大，與其它產(chǎn)品相比，具有它的特殊性。
一是原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實體，可以多次地進行回收復用。
二是煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡�、地質(zhì)構(gòu)造的復雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費用高。同時，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生，保證生產(chǎn)的正常進行，還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護費用，如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。
三是進行地質(zhì)勘測，探明地質(zhì)構(gòu)造和煤炭儲量、煤層結(jié)構(gòu)，進而確定可采與不可采，有的煤層還要做產(chǎn)前疏干水的準備。由于受地質(zhì)條件及構(gòu)造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設(shè)備配備、機械化程度等都影響成本水平。
四是活勞動消耗多，工資成本比重較大。由于主客觀原因，煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè)，普遍用人多，效率相對比較低，同時，因工作環(huán)境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業(yè)的首位。
五是采掘并舉，掘進費用對成本影響較大。實踐證明，保證采掘的適當比例關(guān)系，是煤礦穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、降低成本、提高經(jīng)濟效益的途徑之一。
六是生產(chǎn)組織和成本管理比較復雜。由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、當前煤炭企業(yè)成本管理存在的問題
改革開放以后，煤炭企業(yè)經(jīng)濟增長方式也開始由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在內(nèi)部大力推行目標成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年開始煤炭市場開始好轉(zhuǎn)，煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益得到顯著提高，但是隨著安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。
(一)成本管理觀念薄弱
企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認識，但在基層區(qū)隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產(chǎn)成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產(chǎn)與經(jīng)營難以統(tǒng)一，導致產(chǎn)品積壓，資金沉淀。維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，導致資金成本隱性上升，資金周轉(zhuǎn)速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清，經(jīng)營分析決策功能薄弱。
(二)成本控制的廣度與深度不夠
在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。
(三)成本核算分析兩級分化嚴重
礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析的多，區(qū)隊(部門)、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析；只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。
(四)成本管理方法、手段落后
煤炭企業(yè)雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據(jù)市場信息進行科學的預測、分析和決策。臺帳不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現(xiàn)的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。
三、當前煤炭企業(yè)加強成本管理的對策
受國家宏觀政策和煤炭生產(chǎn)自身特殊性的影響，煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本日益加大。煤炭企業(yè)只有加強成本管理， 推動成本管理由戰(zhàn)術(shù)型、經(jīng)濟型、以物為中心型、算帳型向戰(zhàn)略型、經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型、以人為中心型、經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變才能真正實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，提高自身競爭力，迎接市場化的挑戰(zhàn)。
(一) 提高成本管理意識，建立基層成本核算制度
樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級干部和各類專業(yè)技術(shù)人員增強成本意識，正確處理好成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量等之間的關(guān)系，把經(jīng)濟性與技術(shù)性很好地結(jié)合起來。建立區(qū)隊、班組、崗位的基層點的核算制度。企業(yè)的各項費用都要在基層核算點的成本構(gòu)成上體現(xiàn)出來，要明確一定的基層核算點成為相應的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構(gòu)筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網(wǎng)絡，確保企業(yè)利益目標的實現(xiàn)。
(二)實行預算控制制度，強化目標成本管理
結(jié)合企業(yè)的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調(diào)動各單位降低成本的積極性，還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實行彈性目標控制成本。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的預算可以嚴格按照企業(yè)制定的消耗定額來確定，也可以按照企業(yè)目標成本來進行制定，根據(jù)企業(yè)對各項成本測定的開支嚴格限制和監(jiān)督，力求使預算在目標成本控制的基礎(chǔ)上做到準確無誤。
（三）嚴格考核目標成本并與激勵機制相結(jié)合
成本控制必須和有效的激勵機制緊密結(jié)合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴格考核，另一方面實行徹底的成本否決權(quán)。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內(nèi)不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據(jù)成本降低額計提效益獎；完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發(fā)全部獎金，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發(fā)的獎金還可以補發(fā)。真正體現(xiàn)獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。
(四)采用現(xiàn)代成本管理方法
煤炭企業(yè)在事前成本管理中，應吸收和消化現(xiàn)代經(jīng)濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預測、決策方法科學化、系統(tǒng)化；在事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結(jié)合的基礎(chǔ)上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應加強材料采購成本和產(chǎn)品銷售成本的分析，注重產(chǎn)品間的橫向比較。
參考文獻:
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