運(yùn)用成本細(xì)分量化法

運(yùn)用成本細(xì)分量化法 湖北三環(huán)集團(tuán)谷城車橋有限公司的前身是湖北東方車橋股份有限公司，屬國家中一型企業(yè)，現(xiàn)有資產(chǎn)總額21766萬元，職11574人，已形成年產(chǎn)各類汽車前軸25萬件，車橋總成6萬臺的生產(chǎn)能力。企業(yè)在歷史上有過輝煌的成就，1993年成為谷城縣首家產(chǎn)銷雙過億，利稅超千萬的企業(yè)，是國內(nèi)最大的汽車前軸專業(yè)化生產(chǎn)單位。但隨著汽車買方市場的逐漸形成和受國家銀根抽緊的影響，企業(yè)內(nèi)部市場單一、粗放管理的弊病逐漸暴露出來，經(jīng)營形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)了“一小兩大”的頑癥，即銷售收入過小、成本費(fèi)用過大、負(fù)債過大。到1997年，累計(jì)潛虧1908萬元。

1998年，公司抓住整體加入三環(huán)集團(tuán)和三環(huán)股票在深圳上市的機(jī)遇，在大力開拓市場的同時，堅(jiān)持以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理，打響了以成本細(xì)分量化法為中心的轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制攻堅(jiān)戰(zhàn)，從供、產(chǎn)、銷的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門，直到工段、班組、銷售網(wǎng)點(diǎn)，全方位推行成本細(xì)分量化責(zé)任成本控制，促使企業(yè)激勵機(jī)制、約束與監(jiān)督機(jī)制、管理創(chuàng)新機(jī)制得到根本轉(zhuǎn)換，極大地調(diào)動了全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性，1998－1999年，降低成本2160萬元，2000年元月至9月，又降低成本300萬元。1998年扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤472萬元，1999年實(shí)現(xiàn)利潤972.58萬元，2000年元月至9月實(shí)現(xiàn)利潤776.02萬元。

一、成本細(xì)分量化法的操作原理

成本細(xì)分量化法就是按照“市場細(xì)分”和“倒推成本法”的原理，將企業(yè)視為一個完整的市場，以市場銷售總額和目標(biāo)利潤總額倒推出目標(biāo)成本總額，再根據(jù)市場功能和等價交換的原則，依照成本項(xiàng)目和責(zé)任單位的不同職能，進(jìn)一步層層倒推成本，按每一個成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類似的成本群，使每一個項(xiàng)目和每一個責(zé)任單位構(gòu)成一個細(xì)分成本單元。

在成本細(xì)分過程中，根據(jù)單項(xiàng)成本在總成本中的比重，明確成本控制重點(diǎn)，再運(yùn)用投入產(chǎn)出等現(xiàn)代管理方法，從源頭上抓住重點(diǎn)成本項(xiàng)目，進(jìn)行包括全體員工在內(nèi)的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責(zé)任成本控制目標(biāo)，每個人都成為成本量化中的“經(jīng)濟(jì)人”。由于成本量化到人，每個員工都切實(shí)感到自己的責(zé)任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經(jīng)濟(jì)人”均受到上一級管理者的約束監(jiān)督，從上到下形成了企業(yè)內(nèi)部責(zé)任成本控制網(wǎng)絡(luò)。

二、成本細(xì)分量化法的具體運(yùn)用

（一）按成本構(gòu)成項(xiàng)目把成本細(xì)分量化為材料成本、人工成本、制造費(fèi)用等三個單元。對材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購價格入手。企管部門從采購物資的定價、采購合同與數(shù)量。質(zhì)量等四個方面加強(qiáng)成本控制。公司專門成立了價格管理部門，對采購價格制定最高限價且跟蹤考核監(jiān)督。采購單位實(shí)行比質(zhì)比價采購。質(zhì)檢、倉儲、財(cái)務(wù)等部門嚴(yán)格把好采購入庫關(guān)。從1998年以來，三年累計(jì)降低采購成本580萬元。其次，倉儲部門除嚴(yán)格把住采購物資質(zhì)量、數(shù)量關(guān)外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調(diào)換等靈活多樣的方法，兩年來共處理積壓物資550萬元。再次，計(jì)劃部門制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實(shí)施費(fèi)用定額控制，月終由倉儲部門進(jìn)行考核，企管部門進(jìn)行節(jié)獎超懲兌現(xiàn)。最后，實(shí)行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序出現(xiàn)料廢質(zhì)量問題，要報告質(zhì)管部門予以向上層層追索，直到追索到供貨廠家。

對人工成本，將其細(xì)分量化為基本工資、補(bǔ)助工資、津貼和補(bǔ)貼、獎金等五個項(xiàng)目�；�本工資又細(xì)分量化為計(jì)時（計(jì)件）工資、新產(chǎn)品試制工資、換裝費(fèi)、返修、返校工資等五類。由生產(chǎn)調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)車間投入產(chǎn)出結(jié)果考核計(jì)資，全面控制。補(bǔ)助工資又細(xì)分量化為停產(chǎn)（停工）補(bǔ)資、勞保假期補(bǔ)資、工資調(diào)級晉檔補(bǔ)資、外勤人員差旅費(fèi)補(bǔ)資等四類。對于停產(chǎn)停工補(bǔ)資和工資調(diào)級晉檔補(bǔ)資由勞動人事部門考核控制，其它部分由生產(chǎn)部門考核控制。津貼、補(bǔ)貼細(xì)分量化為職務(wù)工資、職稱工資、崗位津貼、防塵補(bǔ)貼、勞保費(fèi)、加班費(fèi)、夜餐費(fèi)等七類，由勞動人事部門考核控制。獎金細(xì)分量化為超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、材料節(jié)約獎、能源節(jié)約獎、安全獎、設(shè)備獎、年終獎、評先表模獎等十類，分別由勞動人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲、能源、設(shè)備、安技、企管等部門考核控制。對于上道工序出現(xiàn)的工廢工資，下道工序發(fā)現(xiàn)后，上報生產(chǎn)部門予以向上層層追索，直到下料環(huán)節(jié)。

制造費(fèi)用細(xì)分量化為車間管理人員工資、職工福利費(fèi)、機(jī)物料消耗、差旅費(fèi)、加工費(fèi)、輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入等六個項(xiàng)目，重點(diǎn)控制占制造費(fèi)用33％的機(jī)物料消耗和占制造費(fèi)用28％的輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入費(fèi)用，分別由財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、倉儲等部門考核控制。

（二）按承擔(dān)成本單位的職能不同，細(xì)分量化責(zé)任成本為采購成本、生產(chǎn)成本、倉儲成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本、銷售成本等六個單元，再根據(jù)業(yè)務(wù)分工細(xì)分量化若干明細(xì)項(xiàng)目。

采購成本細(xì)分量化為：原輔燃料采購成本、總成配套件采購成本、設(shè)備及備品備件采購成本、工裝備件采購成本、勞保、辦公用品采購成本等六個項(xiàng)目，分別由供應(yīng)、配套、設(shè)備基建、生產(chǎn)、勞動人事、財(cái)務(wù)等部門執(zhí)行控制。

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