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以員工為中心的貿(mào)易銀行績效評估研究
摘要：正確的評估貿(mào)易銀行經(jīng)營治理者乃至普通員工的工作績效，并依其工作績效公道聘用經(jīng)營治理者乃至普通員工，進(jìn)步他們對企業(yè)的忠誠度，是貿(mào)易銀行人力資源治理必須面對的工作。論文分析了以員工為中心的貿(mào)易銀行績效評估的戰(zhàn)略意義，并從三個方面探討相關(guān)的對策。關(guān)鍵詞：以員工為中心 貿(mào)易銀行 績效評估
隨著銀行貿(mào)易化轉(zhuǎn)軌步伐的不斷加快，以及新建貿(mào)易銀行數(shù)目的不斷增加和外資銀行的陸續(xù)涌進(jìn)。整個貿(mào)易銀行群體日益呈現(xiàn)出多元化的競爭格式，金融市場從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。特別是進(jìn)進(jìn)知識經(jīng)濟(jì)時代，貿(mào)易銀行都把人力資源的開發(fā)與治理看做企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一，正確的評估貿(mào)易銀行經(jīng)營治理者乃至普通員工的工作績效，并依其工作績效公道聘用經(jīng)營治理者乃至普通員工。進(jìn)步他們對企業(yè)的忠誠度，是貿(mào)易銀行人力資源治理必須面對的工作。
一、以員工為中心的貿(mào)易銀行績效評估要然分析
當(dāng)前很多貿(mào)易銀行的績效治理存在一系列題目，不利于員工和企業(yè)的共同的成長。本文以為，以員工發(fā)展中心的績效評估，可以讓員工個人的能力與貿(mào)易的績效共同提升，實現(xiàn)雙方共同的持續(xù)發(fā)展。
(一)貿(mào)易銀行經(jīng)濟(jì)效益的提升
以員工為中心的績效評估為貿(mào)易銀行人力資源治理搭建了一個良好的治理平臺，它不僅是對員工進(jìn)行有效治理的平臺，較好地幫助員工素質(zhì)、技能的進(jìn)步和發(fā)展，也是企業(yè)實施戰(zhàn)略的平臺。通過這個平臺，把組織卓越的貿(mào)易思想轉(zhuǎn)化成可操縱的語言和行動，并落實到具體的戰(zhàn)略執(zhí)行。以員工為中心的績效評估，一方面通過職員與工作的匹配，使職員充分發(fā)揮作用，增強(qiáng)組織的綜合實力和長遠(yuǎn)發(fā)展后勁；另一方面，通過對部分和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因�？冃гu估的結(jié)果可以為職員的調(diào)配和職員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，以員工發(fā)展為中心的績效治理系統(tǒng)是提升組織效益，順利實施組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。
(二)貿(mào)易銀行治理效益的提升
貿(mào)易銀行各級治理者都�？丛诎l(fā)揮自己的治理才能的同時達(dá)到最大化的治理效率，既順利實現(xiàn)組織所賦予的職責(zé)同時提升自己的治理才能。以員工為中心的評估可以為治理者提供一種理性有效的制度環(huán)境，可以幫助他們順利達(dá)成治理目標(biāo)，在以員工發(fā)展為中心的績效評估的環(huán)境下，治理者有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，并促使團(tuán)隊成員共同朝著目標(biāo)努力；治理者可以把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的崗位上，由于他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)；治理者可以有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期看，使員工了解哪些工作員工可以自己作出決策，治理者也可以讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而在信息溝通方面實現(xiàn)通暢，以達(dá)到最佳的激勵效果。
(三)員工滿足感和成就感塑造
績效評估對員工來說經(jīng)常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。因而，只有當(dāng)員工能很好地理解績效評估之后，才能發(fā)現(xiàn)績效評估和治理對員工來說是他們成長的過程中所必須的。以員工發(fā)展為中心的績效評估在這一層面上的作用特別突出。員工在基本生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希看能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價，盡管這種評價并不總是正面的。這是員工�？醋约旱墓ぷ骺冃軌虻玫剿说恼J(rèn)可和尊重。并了解自己目前有待于進(jìn)步的地方，使自己的能力得到進(jìn)步，技能更加完善，增強(qiáng)自己的職業(yè)競爭力。 二、以員工為中心的貿(mào)易銀行績效評估的思考
以員工發(fā)展為中心的績效評估的指導(dǎo)思想是以人為本的科學(xué)績效管系統(tǒng)，在當(dāng)今企業(yè)界將人力資源與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合的治理理念是相一致的。本文以為，貿(mào)易銀行的以員工為中心的績效評估應(yīng)該從三個方面人手。
(一)注重KPI的考核方法來評估員工價值
KPI是基于企業(yè)經(jīng)營治理績效的系統(tǒng)考核體系，是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和回納。它是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸進(jìn)端、輸出真?zhèn)�關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與治理職員就可以進(jìn)行工作期看、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。本文以為，以員工為中心的貿(mào)易銀行績效評估通常有二種方式來建立企業(yè)的KPI體系：一是貿(mào)易銀行人力資源治理部分依據(jù)部分承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系。依據(jù)部分承擔(dān)的責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要夸大部分從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)。二是依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系�；诼氼惵毞N工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部分的治理難度，有可能出現(xiàn)忽視部分治理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。
(二)在評估員工績效的過程中注重與員工的溝通
績效評估是一個持續(xù)溝通與合作的過程，績效溝通面談作為績效評估體系的一個環(huán)節(jié)，它是績效持續(xù)改進(jìn)的重要動力。與員工而談是與員工進(jìn)行績效溝通的主要方法，主管與員工之間就績效結(jié)果進(jìn)行溝通，是為了就員工的績效考核結(jié)果達(dá)成雙方一致的看法，使員工熟悉到自己的成就和優(yōu)點，指出員工有待改進(jìn)的方面，制定績效改進(jìn)計劃。員工溝通免得內(nèi)容主要有：回顧和討論過往一段時間工作進(jìn)展情況，包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度等，哪些做得好，哪些尚需改進(jìn)；討論員工工作現(xiàn)狀及存在的題目。同時，在溝通過程中應(yīng)盡量體現(xiàn)正面激勵與負(fù)面提醒相結(jié)合原則：在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
(三)績效評估要與員工薪酬體系掛鉤
績效評估的根本目的是通過進(jìn)步員工個體的績效水平來提升企業(yè)整體的績效水平以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)�？冃гu估的目的不僅僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，最關(guān)鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，及時反饋給員工，并與其制定績效改善計劃，保持優(yōu)點彌補(bǔ)不足，終極達(dá)到進(jìn)步企業(yè)整體績效的目的。本文以為，貿(mào)易銀行以員工發(fā)展為中心績效評估與薪酬體系結(jié)合，應(yīng)重點引進(jìn)績效工資制，將績效工資模塊作為薪酬體系最關(guān)鍵的指標(biāo)來體現(xiàn)員工的績效水平。將員工的工作成果和貢獻(xiàn)直接與他所獲得的工資掛鉤，有助于員工進(jìn)步生產(chǎn)率和降低勞動本錢。在企業(yè)薪酬制度安排中，至少應(yīng)有一種報酬形式與員工努力和業(yè)績掛鉤。“按績效付酬”可以采取多種方式進(jìn)行，包括績效工資、紅利、傭金、群體、團(tuán)體獎勵以及各種利潤分享計劃。這些薪酬支付方式都在尋求在優(yōu)秀員工和一般員工之間形成薪酬水平上的差異；績效工資制關(guān)注的焦點主要是工作的“產(chǎn)出”，關(guān)注員工的產(chǎn)出對組織的貢獻(xiàn)程度，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤額及實際工作效果等。在績效工資制下，整個組織的留意力主要放在對員工現(xiàn)實績效的獎勵上，并以此達(dá)到使績效高的員工繼續(xù)保持高水平的績效，并激勵低水平的員工更加努力。
以員工為中心的貿(mào)易銀行績效評估都會存在這樣那樣的題目，都需要不斷的完善和進(jìn)步。因此，績效評估沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和進(jìn)步。惟有如此，以員工為中心的貿(mào)易銀行績效評估才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動銀行的治理向高水平、高效率方向發(fā)展。
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