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國企績效治理中常見題目及對(duì)策
【摘要】績效治理是人力資源治理的重點(diǎn)與核心,已成為中國企業(yè)培育世界級(jí)競爭力的重要治理方法,也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。本文以某石化企業(yè)為例,對(duì)當(dāng)前國有企業(yè)績效治理現(xiàn)狀及所存在的題目進(jìn)行了深進(jìn)分析,并提出了相應(yīng)對(duì)策。【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 績效治理 對(duì)策
作為人力資源治理的一項(xiàng)重要職能,績效治理在我國企業(yè)經(jīng)營治理實(shí)踐中得到普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時(shí),績效考核在實(shí)際操縱中也暴露出了很多題目,大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對(duì)武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示,有82%的人力資源經(jīng)理以為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例,就國有企業(yè)績效治理中常見的題目進(jìn)行分析,并就如何走出績效治理窘境進(jìn)行了對(duì)策性思考。
一、國有企業(yè)績效治理的重要性
績效治理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的進(jìn)步及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。Campbell等人以為績效不是活動(dòng)的結(jié)果,而是活動(dòng)本身,對(duì)組織進(jìn)行績效治理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效治理它是職員任用的依據(jù),是決定職員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行職員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù),是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段,也是同等競爭的條件。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展,國有企業(yè)才能立于不敗之地。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱,是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要?dú)饬�。建立國有企業(yè)績效治理制度,是國有資產(chǎn)治理體制改革的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新,也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項(xiàng)重要舉措�？冃е卫砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級(jí)競爭力最為重要的治理方法體系,也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
二、國有企業(yè)績效治理的現(xiàn)狀
國有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競爭上風(fēng)、如何留住優(yōu)秀人才已成為當(dāng)今一大困難�？冃е卫碜鳛橐环N有效的企業(yè)治理手段,也越來越得到企業(yè)治理層的關(guān)注,很多企業(yè)已經(jīng)建立績效治理制度,并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實(shí)施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期,有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核,薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系,增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí);形成了“重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制,將業(yè)績考核與賞罰掛鉤,初步解決了過往國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等題目;有效提升了國有企業(yè)的治理水平,促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變,增強(qiáng)了國有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力,加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效治理水平來看,建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效治理體系還需要深進(jìn)與不斷探索。很多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè),流于形式,績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考核實(shí)行中存在困難,績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),績效考核時(shí)間僵化,各級(jí)治理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo),考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實(shí),未形成有效的反饋機(jī)制等,使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo),甚至還導(dǎo)致人才流失。
三、國有企業(yè)績效治理中常見的題目
長期以來受傳統(tǒng)治理體制和思想的影響,國有企業(yè)的績效治理意識(shí)淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結(jié)果的應(yīng)用單一,績效考核僅僅停留在簡單評(píng)估的層面,還沒有真正上升到績效治理的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革大張旗鼓的展開,國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業(yè),在推行績效治理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。
1、績效治理的目的與作用存在理解誤區(qū)
通過在BL公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),超過一半的員工以為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種熟悉直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”,從而使績效治理誤進(jìn)歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度,只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級(jí)拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè),獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“均勻主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對(duì)象局限于個(gè)人
企業(yè)整體績效的提升依靠于各部分的密切配合。但是由于部分之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構(gòu)建績效考核體系時(shí),往往將考評(píng)的重點(diǎn)局限于個(gè)人,將針對(duì)部分或作業(yè)小組的考評(píng)活動(dòng)排除在外,勢(shì)必使員工養(yǎng)成“個(gè)人英雄主義”思想,忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部分績效的責(zé)任感,終極削弱整個(gè)部分的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績效與部分績效產(chǎn)生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部分內(nèi)、部分間的矛盾,而且也與現(xiàn)代治理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。
為此,企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效治理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部分績效治理,綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)治理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級(jí)、部分級(jí)指標(biāo)庫,科學(xué)構(gòu)建公司——部分——個(gè)人的三級(jí)考核體系,并將部分、個(gè)人配合滿足度納進(jìn)考核指標(biāo)體系,努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的共同提升。
3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性
考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)公道,主要表現(xiàn)在:處室軟指標(biāo)太多,不好考核;不同工種和部分之間沒有可比性;指標(biāo)以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大,設(shè)計(jì)不公道;被考核者討價(jià)還價(jià),有意壓低績效指標(biāo)等。
BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面,由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序,從而終極確定員工的績效等級(jí)。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí),由于個(gè)別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位
具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不正確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴(yán)格,執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合,甚至反感;在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵(lì),導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開間隔,考核結(jié)果很難與薪酬公道掛鉤等。
四、國有企業(yè)走出績效治理窘境的策略分析
績效治理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的治理活動(dòng),它與員工的親身利益息息相關(guān)。在績效治理方案制定與實(shí)施過程中,企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓(xùn)工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效治理不是為了硬性將員工分出等級(jí),獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,而是旨在通過正確的指導(dǎo),強(qiáng)化員工已有的正確行為,克服低效行為并精益求精,為日后績效治理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。
為了保證公司績效治理制度的有效執(zhí)行,應(yīng)成立績效治理專門機(jī)構(gòu),其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效治理體系的建立、評(píng)審與完善;監(jiān)視、維護(hù)績效治理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納進(jìn)最高領(lǐng)導(dǎo)小組,使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親身參與到績效治理中,從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效治理的職能服務(wù)部分,負(fù)責(zé)公司日�？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。 1、建立公示制度
公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果,才可能正確地發(fā)表自己的看法,進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效治理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示,一方面可以接受群眾的監(jiān)視,增加評(píng)選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。
2、建立績效考核申訴制度
在實(shí)際的考評(píng)工作中,總會(huì)由于各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果,或者被考核人對(duì)考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業(yè)既能把握員工思想,對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救,又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的題目消滅在萌芽狀態(tài),徹底解決員工的不滿與題目�？冃Э己说膶�(dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的,要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué),是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標(biāo)應(yīng)該可以丈量,同時(shí)盡可能量化;設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。
此外,企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定,還要留意以下幾點(diǎn)。首先,應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則:即捉住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo),否則,有可能會(huì)因小失大。其次,考核指標(biāo)的壓力要適中,標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低,應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的。最后,考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,一般一經(jīng)制訂,其基本框架不應(yīng)再有變化,以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。
溝通是有效的績效治理中必不可少的環(huán)節(jié)�？冃е卫淼母鱾�(gè)環(huán)節(jié),從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定,考核結(jié)果的反饋到績效改進(jìn),都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。假如不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會(huì),很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿,所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來,并通過不定期抽查、績效改進(jìn)對(duì)照等方式對(duì)溝通效果做出檢查,確保績效反饋與績效改進(jìn)落到實(shí)處,從而真正實(shí)現(xiàn)績效治理的作用。
總之,建立先進(jìn)的人力資源治理體系是必然選擇�？冃е卫硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。固然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效治理實(shí)踐都各不相同,但終極目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。只有通過不斷實(shí)踐、探索與完善,真正建立起一套科學(xué)公道又具操縱性的績效治理體系,才能進(jìn)步企業(yè)競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
(注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項(xiàng)資助項(xiàng)目(08C367)。)
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