項目管理中的人力資源管理．

摘要：在完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目團隊中的人員有不同于其他人員的需求特征，成員以團隊精神為前提，更加關(guān)注自尊和自主的需求。項目團隊的發(fā)展可以分為形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認為，在項目團隊的形成期，應(yīng)側(cè)重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應(yīng)加強人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在項目團隊的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的激勵和安撫�！　￡P(guān)鍵詞：項目管理；人力資源；整合；協(xié)調(diào)；激勵
　　
　　項目管理的方法相對是現(xiàn)代的，它是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，通過項目經(jīng)理和項目團隊的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目特定目標的管理方法體系。作為一種管理項目的科學理論與方法，它最初產(chǎn)生于20世紀50年代后期美國的“北極星導彈計劃”，爾后在建筑業(yè)和某些新近的軍事武器和系統(tǒng)開發(fā)中被廣泛采用，并在理論和實踐上都取得了重大突破。在完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。因為，程序和技術(shù)只不過是協(xié)助人員工作的工具。項目管理中的人員不同于一般的員工，她更傾向于高級知識員工，獨立性和自主性都很強。因此，把握項目管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、項目團隊正規(guī)、表現(xiàn)期及以后的人力資源激勵和安撫進行統(tǒng)籌管理，將是項目管理成功的關(guān)鍵。
　　管理的精髓在于有效的激勵，根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件的。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此，了解項目團隊中的人員需求，是進行人力資源管理的前提。
　　一、項目團隊中的人員需求特征
　　1． 共同的團隊精神的需求。
　　有一個有趣的問題是這樣問的：將500個土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒有任何關(guān)系。同樣一盤散沙的隊伍，沒有團隊精神的隊伍，只不過在一起上班罷了，并沒有形成一支團隊。項目成員要組建成一支高效的團隊，必須以共同的團隊精神為前提。一個健康向上的團隊文化是團隊成員共同的需求。
　　2． 被尊重的需求。
　　如前所述，項目團隊，尤其是一些大型的項目團隊中，必不可少的包括許多專家和工程師等，這些知識工作者的知識特長是經(jīng)過社會認同的，因此在項目團隊中也同樣要被彼此認同，受到尊重�？梢哉f，被尊重的需求是大多知識員工的首要需求。
　　3． 自主性的需求。
　　項目團隊中的人員不同于公司里的普通操作員工，他們腦力勞動多于體力勞動，由于項目本身的獨特性，他們的腦力勞動實際上是一種創(chuàng)造性勞動。因此，項目團隊中的成員普遍具有自主性的需求，他們不習慣于被約束的太死板，往往需求自主的工作方式以及彈性的工作時間，這樣更有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮。
　　4． 溝通的需求。
　　管理上有一個著名的雙50%現(xiàn)象，即經(jīng)理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估；可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。蒙牛集團也有一個98%定律說的是98%的溝通障礙緣自于誤會。由此可見有效溝通的重要性，尤其是對知識員工而言。知識員工溝通的需求來自于兩方面的原因，首先由于項目本身的要求，此外知識員工要被尊重，被理解，采用溝通的途徑也是一條明智的選擇。否則長時期被壓抑是不利于項目的正常運轉(zhuǎn)的。
　　5． 公平發(fā)展的需求。
　　 項目團隊里人員相互之間要感到公平。公平其實是一種內(nèi)在的心理感受，當員工的收入（包括有形收入和無形收入）與他的所有付出的比值，和其他員工的收入與付出的比值相當時，他就會感到相對公平，積極努力地置身于工作中。否則就會產(chǎn)生不滿，感到自己沒有被重視，難以有發(fā)展的機會，就會有強烈的流動意愿，從而影響項目團隊的凝聚力。
　　總體說來，項目團隊中的人員的需求雖然有點類似于混合性的需求，但還是傾向于較高層次的尊重和自主需求的。因此，進行人力資源管理時要具有針對性，當然項目團隊發(fā)展的不同時期的側(cè)重點是不一樣的。
　　B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定義了項目團隊發(fā)展的四個階段：形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認為，在項目團隊的形成期，應(yīng)側(cè)重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應(yīng)加強人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在項目團隊的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的激勵和安撫。
　　二、項目團隊形成期的人力資源整合
　　項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉(zhuǎn)化為團隊成員。在這個時期，團隊中的人員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒有真正地展開。此時，項目經(jīng)理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。這一時期人力資源整合的關(guān)鍵是明確項目目標、角色定位以及充分授權(quán)等等。
　　1． 明確項目目標。
　　 項目的總體目標也許在承接項目的時候就已經(jīng)確定下來了，但達成項目的階段性目標以及實現(xiàn)這些階段性目標的細化步驟需要在這一時期制定。目標制定得越明確，越有利于日后的實現(xiàn)。項目目標的制定同樣需要遵循SMART原則，具體說來就是：（1）制定的目標應(yīng)該是明確的（Specific ），模棱兩可的目標會讓執(zhí)行的時候覺得無所適從；（2）制定的目標必須是可衡量的（Measurable），應(yīng)該多采用可量化的指標；（3）制定的目標應(yīng)該是可達成的（Achievable），盲目追求不切實際的要求會給項目帶來災難性的后果；（4）制定的目標要和項目本身具有很強的相關(guān)性（Relevance）；（5）目標要有時間限制（Timeliness）。
　　在制定項目的過程中，要盡可能地吸收團隊成員的參與。經(jīng)過團隊成員參與討論確定下來的項目具體目標認可度是最高的，團隊成員也愿意積極為自己親自參與制定的目標而努力工作。具體的目標制定方法可以采用建立項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將一個整體的項目分解成易于管理的幾個細目，然后指定各個細目的負責人，構(gòu)成責任矩陣（responsibility matrix）；也可以采取人力資源管理中經(jīng)常采用的“魚骨圖”法，將主要目標進行分解并落實到人。
　　2． 角色定位和授權(quán)。
　　角色定位是緊接著上面一項程序下來的，在明確了項目目標，將項目分解成幾個細目之后，就需要授權(quán)指定各個細目的負責人了，這就是形成責任矩陣（responsibility matrix）的過程。當然前提條件是需要知道各個項目團隊成員的優(yōu)勢所在。比如需要實施一個網(wǎng)站建設(shè)項目，項目團隊成員甲擅長整體規(guī)劃，成員乙適合資料收集，成員丙專長是數(shù)據(jù)庫開發(fā)，成員丁負責網(wǎng)頁設(shè)計比較順手……，那么根據(jù)這些條件我們可以構(gòu)造一個簡單的網(wǎng)站建設(shè)項目責任矩陣。（如圖1）項目責任矩陣圖完成之后應(yīng)分發(fā)至每一個項目團隊成員，從而在項目實施過程中相互督促。
　　在項目團隊形成初期，除了讓團隊成員明確項目目標以及角色定位以外，人力資源整合還需要強調(diào)的一點就是團隊文化的構(gòu)建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團隊精神的闡述。項目團隊中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團隊成員是一個利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創(chuàng)造共贏，任何團隊成員的道德風險損害的都是大家共同的利益。 三、項目團隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)和溝通
　　 項目團隊的震蕩期是這樣的一個時期，此時項目目標已經(jīng)非常明確，團隊成員業(yè)已開始運用自己的技能執(zhí)行分配到的責任和任務(wù)，但隨著工作的逐步推進，越來越多地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實狀況與預想狀況有很大的不一致，從而項目成員產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。這一時期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段，同樣也是項目發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，如果此時人力資源協(xié)調(diào)和溝通比較到位，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉(zhuǎn)化，項目建設(shè)同樣會帶來新的發(fā)展契機；如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發(fā)，勢必將項目的成功置于危險之中。
　　那么當項目團隊處于震蕩期這樣一個階段的時候，究竟應(yīng)該如何進行人力資源協(xié)調(diào)與溝通呢？我們必須牢牢把握的原則是：正視問題，分析原因，坦誠解決。
　　當然，作為項目經(jīng)理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創(chuàng)造一個理解和支持的工作環(huán)境，否則，團隊成員有不滿也不一定立即表現(xiàn)出來，而一旦爆發(fā)已造成難以挽回的局面。當團隊員工表現(xiàn)出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，積極的態(tài)度是正視問題，表現(xiàn)出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態(tài)。
　　項目經(jīng)理要營造這樣的一種環(huán)境：團隊里的成員關(guān)系是開放、友善的，團隊員工愿意坦誠地將不滿的原因暴露出來，而不必擔心會遭到任何攻擊或報復，其他人也愿意積極換位思考，以使達成一種共贏的結(jié)局。
　　基于團隊成員間溝通的重要性，有必要在項目團隊中構(gòu)建一個溝通反饋機制，從而提高溝通的效率。溝通反饋機制借助的平臺可以是互聯(lián)網(wǎng)。
　　四、項目團隊正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段的人力資源激勵和安撫
　　在經(jīng)歷了震蕩期的鎮(zhèn)痛之后，項目團隊進入了正規(guī)期以及表現(xiàn)期。這兩個時期團隊成員的不滿已經(jīng)明顯降低了，大家都渴望實現(xiàn)項目目標。這個時候恰當?shù)剡M行激勵效果是明顯的。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：一般情況下，員工的能力可發(fā)揮20%~30%，而受到充分激勵后，其能力可發(fā)揮80%~90%，由此可見有效激勵的重要性。項目團隊首先需要建立需求分析機制，認清不同團隊個體的不同內(nèi)驅(qū)力。
　　如前所述，雖然項目團隊成員總體上是自尊和自主的需求占主導，但每個個體需求的側(cè)重點是不一樣的。需求分析應(yīng)面向所有團隊成員，然后在此基礎(chǔ)上逐漸細化分類。有效需求分析機制的建立，可以幫助我們認清項目團隊個體之間的不同的內(nèi)驅(qū)力，從而實施有針對性地激勵，達到預期的激勵效果。在需求分析過程中，應(yīng)注意堅持以下幾個原則：（1）實事求是的原則。需求分析應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實情況實事求是地進行，對提出的一些不切實際的需求或想法應(yīng)及時地予以解釋和拒絕，以免期望太大，而萬一實現(xiàn)不了，失望越大。（2）互動參與的原則。需求分析不僅要有當事人參加，而且如果可能應(yīng)包括同事以及項目經(jīng)理等。這樣的互動可以更全面地分析需求，同時也更能讓人接受，當然相對來說可能更加耗時。（3）信息暢通的原則。信息的暢通，不僅包括需求分析時，而且在需求分析后的相當一段時間內(nèi)應(yīng)確保信息反饋的暢通。（4）動態(tài)分析的原則。由于團隊個體的需求在不同時間是不一樣的，或者說在一階段達到了某一需求后，他會追求更高層次的需求，因此需求分析應(yīng)是一個動態(tài)分析機制，以免需求分析機制本身束縛了團隊成員積極性的發(fā)揮。
　　需求分析的系列流程可以參照圖2所示。在提出項目總體目標和相關(guān)激激勵措施后，團隊個體首先可用SWOT分析方法(優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析法)進行需求分析，然后在項目經(jīng)理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動之間就有了激勵的空間。
　　在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應(yīng)把握的原則是物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，注重精神激勵、情感—關(guān)懷激勵以及聲譽激勵等。
　　現(xiàn)階段的物質(zhì)激勵并非如馬斯洛需求層次中所說的處于較低層次，員工的物質(zhì)收入某種程度上是社會地位的象征。因此團隊成員依然會比較關(guān)注，它類似于雙因素理論中的保健因素，缺乏這一因素團隊成員會感到不滿意，而擁有這一因素只是沒有不滿意，也不至于產(chǎn)生激勵作用，因此是基礎(chǔ)。團隊成員的激勵側(cè)重點應(yīng)放在精神激勵、情感—關(guān)懷激勵以及聲譽激勵上，讓團隊中的每一位員工切身感受到處于被尊重、被重視的地位。
　　任何一個項目團隊，其項目目標的實現(xiàn)與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵機制來說，應(yīng)努力做到透明公開，接受團隊成員的監(jiān)督與評估，允許發(fā)表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應(yīng)。
　　此外，當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現(xiàn)，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的最后環(huán)節(jié)繼續(xù)做好。要讓團隊成員意識到，雖然每一個單個的項目完成之后，項目團隊即宣告解體了，但是團隊成員之間通過配合努力，優(yōu)勢互補，已經(jīng)擁有了共同合作成功的經(jīng)驗，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項目，從而使得項目團隊的生命周期得到延續(xù)，實現(xiàn)共贏。
　　參考文獻：
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