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建立民營高科技企業(yè)的激勵體系初探
[摘 要] 企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在人才競爭，而人才競爭的后面是機(jī)制競爭，一個好的激勵機(jī)制對人才吸引、穩(wěn)定和成長有重大影響，能引導(dǎo)企業(yè)朝好的方向發(fā)展。本文分析民營高科技企業(yè)高級管理人員和技術(shù)創(chuàng)新者的工作及心理特點(diǎn)，并針對這些情況，首先提出相關(guān)激勵體系設(shè)計的原則，然后在原則的指導(dǎo)下從薪酬制度、工作時間、企業(yè)文化等方面闡述了相應(yīng)的激勵措施。并探討了為了更好地實施這些措施應(yīng)注意和處理的各種關(guān)系，以此來不斷提升激勵的效果和效率。[關(guān)鍵詞] 民營；高科技企業(yè)；人力資本；激勵體系
我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很大程度上依托于民營企業(yè)的崛起，尤其是民營高科技企業(yè)在引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新潮流、推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級及解決就業(yè)等方面發(fā)揮了重大作用。一個企業(yè)運(yùn)行效率與其采取的激勵措施及有效性直接相關(guān)，一個系統(tǒng)的、富有活力和彈性的激勵機(jī)制將是民營高科技企業(yè)加速發(fā)展的堅實保障。本文所闡述的激勵源為企業(yè)所有者，而激勵對象則主要是企業(yè)高級管理人員和技術(shù)創(chuàng)新者(知識員工)。
一、民營高科技企業(yè)知識型員工的工作特點(diǎn)及心理特點(diǎn)
民營企業(yè)在我國歷史較短，其生命周期普遍不長。根據(jù)《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，民營企業(yè)平均壽命為2.9年，60%的企業(yè)活不過5年，85%的企業(yè)在10年內(nèi)消亡。而民營高科技企業(yè)大體以技術(shù)開發(fā)、技術(shù)集成和技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主業(yè)，企業(yè)規(guī)模偏小，一般數(shù)百人，其高級管理人員及技術(shù)創(chuàng)新人數(shù)在30%左右。這類知識型員工主要具有以下特點(diǎn)：
1.年齡較輕，學(xué)歷較高。民營高科技企業(yè)知識型員工一般都有較高的個人素質(zhì)，包括較高的學(xué)歷和其他方面的能力。接受新事物能力較強(qiáng)，工作性質(zhì)大多富有創(chuàng)造性。在民營高科技企業(yè)中人員較精干，工作分配較合理，分配工作時與知識型員工的專業(yè)緊密結(jié)合。調(diào)查表明：民營高科技企業(yè)高素質(zhì)人員中75%以上認(rèn)為工作具有挑戰(zhàn)性、能學(xué)以致用。他們都掌握著適合本崗位工作所需的理論和專業(yè)技能，同時還具有較強(qiáng)的自學(xué)能力。
2.職業(yè)穩(wěn)定性較低。企業(yè)界對中國民營企業(yè)成敗流行過“3年周期”的說法，即民營企業(yè)鼎盛時期大約只持續(xù) 3年時間。根據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，我國民營高科技企業(yè)生命周期也普遍較短，知識型員工對企業(yè)前景缺乏穩(wěn)定的預(yù)期。另外，民營高科技企業(yè)有些經(jīng)營者對人力資本意義和激勵全面性認(rèn)識不夠，有時一味降低人工成本，薪酬較低，同時又忽視非物質(zhì)激勵措施，長期激勵政策始終沒跟上。因此，民營高科技企業(yè)知識型員工再就業(yè)的機(jī)會成本很低，導(dǎo)致員工流失率高。
3.理性、獨(dú)立性、自主性。知識型員工反感官本位、論資排輩，要求公平競爭的環(huán)境；追求以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的結(jié)果評價晉升體系；要求被人尊重，有較明確的目標(biāo)指向，盡可能將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，個人有較大和清晰的發(fā)展空間。由于民營高科技企業(yè)沒有得天獨(dú)厚的先天條件，知識型員工更清楚地知道自己的價值，了解在企業(yè)中生存的資本就是所掌握的知識或技術(shù)，一旦失去了這項資本就會被淘汰出局，有明確的職業(yè)目標(biāo)。
4.事業(yè)成就感較強(qiáng)。從需求層次分析，知識型員工低層次需求如生理、安全等已基本滿足，渴望更高層次的需求，主要是非物質(zhì)的。知識型員工渴望一種成就感，并由此建立穩(wěn)定的地位和良好的社會形象，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險責(zé)任。
5.有較大工作壓力。民營高科技企業(yè)員工的壓力主要是市場競爭造成對在職經(jīng)理或雇員的工作壓力，認(rèn)為不努力的雇員或經(jīng)理會被充分競爭的勞動力市場或經(jīng)理市場所淘汰。我國人力資源市場上相對富裕的勞動力資源也不斷給他們帶來隱性和現(xiàn)實的壓力。
二、激勵系統(tǒng)設(shè)計的原則
良好的激勵體系應(yīng)從個體和團(tuán)隊進(jìn)行衡量，核心是要創(chuàng)建一種機(jī)制和氛圍，激勵組織員工的創(chuàng)造力和工作潛能的最大限度發(fā)揮，并依據(jù)這種機(jī)制和氛圍，促進(jìn)形成集體的創(chuàng)造力和親和力，推動企業(yè)建立核心和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。依據(jù)這樣的目標(biāo)，一個企業(yè)的激勵系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：
1.多樣性和差別性。由于激勵對象需求的多樣性，有物質(zhì)性需求，有非物質(zhì)性需求，要最大限度激發(fā)一個人的潛能，必須設(shè)計多樣的激勵體系(精神、物質(zhì)、目標(biāo)、榜樣、評判、許諾、成果、工作等多項激勵)。依據(jù)行為科學(xué)的原理，需求產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)導(dǎo)致行為，行為指向目標(biāo)，激勵對象需求的多樣性和差別性必然要求激勵手段的多樣性，并在設(shè)計上講究藝術(shù)性。
2.互補(bǔ)性。人的需求的多樣性和動態(tài)性，激勵手段也應(yīng)有關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，這樣才能達(dá)到對激勵對象激勵的綜合效果和對團(tuán)隊的激勵效果。
3.公平性。公平原則是保證效率實現(xiàn)的重要前提，公平主要是對知識型員工起點(diǎn)和程序的公平，競爭機(jī)會的公平，還包括對員工工作效果獎罰的公平，即利益分配上的公平，這有利于組織的安定與團(tuán)結(jié)，也有利于激勵效率的提高。
4.可信性。激勵是通過可見的或可感知的承諾引導(dǎo)激勵對象的行為，具有事前性，承諾不可信，也就沒有了激勵效果，只有可信的和能實現(xiàn)的激勵才能達(dá)到其效果。激勵可信的關(guān)鍵是建立相應(yīng)的制度，并使之長期有效地發(fā)揮作用，既成為一種是硬激勵、直接激勵，又讓知識型員工形成長效性的激勵預(yù)期，使激勵效果最大化。
5.反饋及時性。心理學(xué)研究表明，激勵與行為間的間隔越短，其所建立的神經(jīng)聯(lián)系就越緊，激勵動力就越強(qiáng)，行為的定型效果就越好，激勵措施應(yīng)與激勵行為有良好的時間匹配。
6.激勵相容性。一是各種激勵手段相互促進(jìn)，不相矛盾；二是強(qiáng)度適中(過度激勵將導(dǎo)致和諧環(huán)境損害，使被激勵人有自滿，而激勵不足更無法促進(jìn)員工需求動機(jī)的產(chǎn)生)，獎罰標(biāo)準(zhǔn)能與行為相匹配；三是激勵的針對性，即激勵措施主要針對主要需求的行為。
三、激勵體系的建立和關(guān)系的處理
激勵的運(yùn)用須以需求為基礎(chǔ)，需求是動機(jī)因而是行為的原始驅(qū)動力。按照行為科學(xué)的原理，人的行為是建立在動機(jī)基礎(chǔ)上，而動機(jī)源于人的需求，激勵的設(shè)計首先就是分析人的需求，并以對需求的承諾，即誘因為媒介，換取激勵對象對激勵源的貢獻(xiàn)。不論是物質(zhì)性的還是非物質(zhì)性的，都可以成為激勵源利用的誘因，而需求常常是多重的，故激勵應(yīng)是多元的。一個完備的激勵體系應(yīng)主要包括以下幾種激勵方法：
1.薪酬制度。建立人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵不是靠完善的工資制度，而是為人力資本尋找一種新的回報方式——薪酬制度，它由五個部分構(gòu)成：①崗位工資；②每個崗位的責(zé)任、權(quán)利和利益；③年終獎；④職務(wù)消費(fèi)；⑤福利補(bǔ)貼。美國某公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上曾采取過這樣的策略：對高級管理人員工資采用高于市場平均值的增長率，對中層管理人員工資采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的管理人員來完成，他們決定了公司的發(fā)展。所以，我們不難發(fā)現(xiàn)知識型員工的經(jīng)濟(jì)報酬應(yīng)該不能與普通生產(chǎn)性員工的經(jīng)濟(jì)報酬相提并論，他們除了基本工資、獎金、福利等，還包括特別福利(因特權(quán)而享有的待遇)。其中，不同層次人員的獎金，相應(yīng)地要拉開一定的差距，這樣才能夠激發(fā)他們的工作熱情，從而做出更大的貢獻(xiàn)。 2.時間激勵。第一，就業(yè)時間長短與相應(yīng)的薪酬安排。日本企業(yè)激勵員工的神器，如終生雇傭制、年功序列制，推動員工與企業(yè)的利益共同體的形成，建立了企業(yè)與員工穩(wěn)定的共生機(jī)制，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一。我國民營高科技企業(yè)一定要針對知識型員工工作時間設(shè)計相應(yīng)的激勵措施，吸引員工長期為企業(yè)服務(wù)。第二，彈性工作制。對于知識型員工而言，他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和監(jiān)督嚴(yán)管下可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控，因此，高科技企業(yè)可酌情對知識型員工實施彈性工作制，從而提高員工的工作滿意度，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地、降低費(fèi)用開支。第三，學(xué)習(xí)休假制。高科技企業(yè)知識型員工在工作了一段時期后，如果感覺自身需要時間補(bǔ)充新知識和新技能以適應(yīng)新的工作要求，就可以向企業(yè)提出進(jìn)修學(xué)習(xí)或培訓(xùn)的申請。學(xué)習(xí)休假制不僅滿足了知識型員工對時間靈活性的需要，也滿足了他們對更新知識的需要。第四，帶薪休假制。既尊重知識型員工創(chuàng)造激情和成果，又尊重其休息權(quán)，安排固定的帶薪休假制，是世界成功企業(yè)重要的激勵手段之一。
3.工作激勵。第一，尋求知識型員工與工作崗位的最佳匹配，知識型員工與崗位的匹配是一個不斷變化的動態(tài)過程，因而崗位調(diào)整也應(yīng)不斷變化。第二，賦予知識型員工富有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工具有強(qiáng)烈的自尊和自我實現(xiàn)的愿望，管理者可以通過改善核心維度使工作富有意義和挑戰(zhàn)性，從而對他們產(chǎn)生激勵作用。第三，權(quán)利和地位的激勵。讓人力資本在企業(yè)中獲得更高的地位和擁有更大的權(quán)利，使被激勵者意識到自己也是組織的主角，充分發(fā)揮自己工作的自覺性、能動性和首創(chuàng)性，充分挖掘自己的潛能，以實現(xiàn)其自身的人生價值。第四，幫助建立和諧的工作團(tuán)隊，知識型員工置身于這樣的團(tuán)隊中，會減少內(nèi)摩擦，增強(qiáng)歸屬感，從而愉快、高效地工作。第五，建立知識型員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人良好的溝通機(jī)制，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖、政策出臺充分為員工所理解，而員工合理性建議也能及時反映給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，
4.建立靈活適應(yīng)型企業(yè)文化。按美國哈佛大學(xué)商學(xué)院約翰·科特教授的研究，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響，并預(yù)言企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。良好的企業(yè)文化包括“以人為本”的企業(yè)薪酬文化，完善合理的激勵措施和可信度，要求企業(yè)管理者重視人的價值，樹立員工是資源而非成本的新型人本觀，正確認(rèn)識員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的主體意識，以奉獻(xiàn)為榮、淡化員工之間的利益比較，形成對事業(yè)強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動力，使每位員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和向心力。世界500強(qiáng)一些企業(yè)的案例表明其企業(yè)文化變化很大，激勵措施的變化及完善是促進(jìn)這種變化的原因之一。一個企業(yè)的文化，應(yīng)與企業(yè)的體制和歷史對稱，能造成這樣的環(huán)境，即優(yōu)秀的有成就感，平庸的有壓力感，不稱職的有危機(jī)感。形成公平合理的利益分配文化。
5.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展，是知識型員工管理和激勵的必要手段。知識型員工的特點(diǎn)決定其對知識的需求是無止境的，知識型員工有很強(qiáng)的成就動機(jī)，希望自己能夠在企業(yè)中有所成就，希望自己在與其他人的交流中實現(xiàn)自己知識的提升，能夠更加完善自己的知識結(jié)構(gòu)。知識型員工具有工作自主性，希望自己能決定自己的工作方法。因此，應(yīng)建立以自我管理團(tuán)隊為代表的授權(quán)機(jī)制，通過授權(quán)，使知識型員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理、自我約束，在一個寬松的環(huán)境里自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定工作的程序和方法，在工作中互相學(xué)習(xí)，這樣更加有利于知識型員工創(chuàng)造性工作的開展和知識型員工工作自主性的需求。
企業(yè)實施激勵措施時還應(yīng)處理好以下關(guān)系：
1.把正向激勵與反向激勵結(jié)合起來。正向激勵與反向激勵是員工激勵的兩個方面，正向激勵通過對人的需要的滿足來實現(xiàn)，反向激勵其實質(zhì)是威脅激勵，它可以實現(xiàn)對人更有效、更持久的激勵效果，有利于促進(jìn)正向激勵效果實現(xiàn)，克服正向激勵不斷加大企業(yè)成本的弊端。只有二者同時使用，才能達(dá)到預(yù)期的效果。在處理二者關(guān)系時應(yīng)當(dāng)堅持正向激勵為主，反向激勵為輔的原則，對員工所犯錯誤要及時、公正處罰，做到制度面前人人平等，處罰措施與員工所犯錯誤和影響應(yīng)當(dāng)相一致，盡可能避免反向激勵的消極影響。
2.把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來。義利結(jié)合的激勵原則在我國有深刻歷史淵源，劉備以情義為基礎(chǔ)形成了其核心團(tuán)隊高度的向心力。美國著名心理學(xué)家弗羅姆大量的實驗也發(fā)現(xiàn)，在一定條件下，工資的增減對工作成績的好壞基本上沒有影響。而將物質(zhì)激勵與精神激勵并用，能最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，促使員工行為服務(wù)于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對現(xiàn)代企業(yè)的知識工作者而言，高薪、名位、短期的利益只是他們前來就業(yè)的誘因，而創(chuàng)意、思想獲得采納，個人理想和目標(biāo)得以實現(xiàn)，才是知識型員工最大的成就感。同發(fā)達(dá)國家相比，我國民營高科技企業(yè)員工的工作、生活質(zhì)量太低，如果忽視對職工的物質(zhì)激勵，精神激勵容易流于空洞，變成枯燥乏味的說教，但僅有物質(zhì)激勵也是無法達(dá)到激勵的長遠(yuǎn)目標(biāo)。任何員工都既有物質(zhì)的追求，又有精神的滿足。精神激勵是激勵的目標(biāo)，其效果具有累積效應(yīng)。激勵機(jī)制應(yīng)該以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，提升精神激勵，促使員工煥發(fā)出更高的工作熱情。尤其注意知識型員工特殊的精神需要，如他們的發(fā)展需要、地位需求、歸屬需要、成就需要等并施以相應(yīng)措施激勵。
3.把自激勵和他激勵結(jié)合起來。既強(qiáng)調(diào)市場競爭的外部激勵作用，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與內(nèi)部協(xié)作等激勵作用。不管是物質(zhì)激勵還是精神激勵，在考慮使用外在力量刺激員工的同時，也應(yīng)該促進(jìn)員工的自激勵。自激勵是讓員工自身體會到工作的快樂，在工作中感到滿足，源自于工作自身因而激勵效果是根本性、長期的，能激發(fā)人的內(nèi)在積極性，發(fā)揮人最大潛能。
4.把績效的評價與反饋結(jié)合起來。激勵的實現(xiàn)與精確的評價和及時反饋互為依據(jù)和條件。絕大多數(shù)民營高科技企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，績效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”，許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系，這往往會導(dǎo)致激勵的失效。民營高科技企業(yè)應(yīng)將績效評價和考核納入人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，并以此為基礎(chǔ)完善激勵方式和措施。
參考文獻(xiàn)：
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