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試論企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)柔性化變革

時(shí)間:2023-03-25 06:58:48 管理畢業(yè)論文 我要投稿
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試論企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)柔性化變革

【論文關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu); 組織結(jié)構(gòu)柔性化; 變革; 途徑; 方法
  【論文摘要】在組織環(huán)境持續(xù)變化的今天,決定了一勞永逸的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不可能成為管理的固定模式,柔性化的組織管理理念日漸成為組織結(jié)構(gòu)變革的方向;诖耍恼聫膫鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中存在的普遍問(wèn)題出發(fā),分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵,探討了企業(yè)管理實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)柔性化的途徑和方法。從而進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統(tǒng),增強(qiáng)企業(yè)對(duì)不確定環(huán)境的適應(yīng)能力。
  在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn),怎樣使組織有效地應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境,這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中,僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式,對(duì)解決實(shí)際的組織變革問(wèn)題還遠(yuǎn)不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn),它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強(qiáng)彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此,創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng),不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學(xué)的任務(wù),而且是企業(yè)實(shí)施有效管理,發(fā)揮組織職能的前提。
  
  一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問(wèn)題
  
  從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代起出現(xiàn)了大致六種常見(jiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式,它們分別是:直線結(jié)構(gòu),職能結(jié)構(gòu),直線-職能結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu),分權(quán)結(jié)構(gòu),矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提,共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特有屬性,即按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)工業(yè)生產(chǎn)的要求,組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化,特別是進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái),各種組織結(jié)構(gòu)理論越來(lái)越突顯出共同的問(wèn)題: 第一,簡(jiǎn)單化分權(quán),組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責(zé)任感、自律意識(shí),從而使下級(jí)的個(gè)人能力和創(chuàng)造性往往無(wú)法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二,溝通成本加大,容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢,層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,這樣客觀上延長(zhǎng)了信息的時(shí)效性,易產(chǎn)生“官本位”意識(shí),無(wú)形中增加了組織投入。第三,中間層級(jí)的職能管理缺乏。常會(huì)出現(xiàn)有層級(jí)、無(wú)職能現(xiàn)象,致使管理的科學(xué)、規(guī)范性程度較差。第四,企業(yè)人文問(wèn)題。這些問(wèn)題包括缺乏組織政策認(rèn)識(shí)上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。
  傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào),也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)所淘汰的命運(yùn)。當(dāng)然,這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行必要的修補(bǔ)以暫時(shí)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)要求的可能。在短期內(nèi),這對(duì)企業(yè)發(fā)展并無(wú)大的影響,但從組織長(zhǎng)期發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看,構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來(lái)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢(shì)在必行。
  
  二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵
  
  所謂柔性,同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時(shí)性調(diào)整。由于組織是建立在個(gè)人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動(dòng)態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補(bǔ)的基礎(chǔ)之上的,因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個(gè)不可缺少的因素。柔性化組織正是要強(qiáng)調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享,柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為:組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級(jí)扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過(guò)分工合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),以及適當(dāng)?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán),并滿足員工的高層次需要,增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感,使其不僅自覺(jué)提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn),從而把組織意志變?yōu)閭(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點(diǎn)就在于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔,反應(yīng)靈敏、迅速,靈活多變,以達(dá)到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)需求。
  需要強(qiáng)調(diào)的是,組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價(jià)值點(diǎn)在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā),提倡“團(tuán)隊(duì)式合作”的責(zé)任意識(shí),使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化,迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源,然后通過(guò)發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問(wèn)題。
  
  三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實(shí)現(xiàn)途徑和方法
  
  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對(duì)其變革時(shí)就要從滿足企業(yè)成長(zhǎng)的要求著眼, 通過(guò)變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來(lái)增強(qiáng)本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實(shí)踐來(lái)看, 企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個(gè)開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu),以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境,可以在以下幾方面著手進(jìn)行柔性化變革:
 。ㄒ唬┨岣吖芾碚呗氊(zé)能力,削除官僚主義作風(fēng),對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理
  在一個(gè)組織中,作為“掌舵手”的管理者如果不稱(chēng)職,不但不能很好地完成工作任務(wù),降低企業(yè)運(yùn)行的效率,而且很大程度上影響組織變革,F(xiàn)有學(xué)者經(jīng)過(guò)元?jiǎng)偃瘟ρ芯勘砻,認(rèn)為管理者可分層來(lái)提高職責(zé)能力:高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升,中層可以在實(shí)踐能力、解決問(wèn)題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展,基層管理者可以重點(diǎn)發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
  不僅如此,對(duì)于那些喜歡寫(xiě)又長(zhǎng)又臭的報(bào)告,以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù),具備了官僚主義作風(fēng)的這些人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯(cuò)位,除了不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)外,就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度,為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才,建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動(dòng)人才成長(zhǎng)的機(jī)制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。
 。ǘ├萌嵝曰M織管理理念,構(gòu)建“團(tuán)隊(duì)”型組織,增強(qiáng)組織群體凝聚力
  事實(shí)上,在一個(gè)企業(yè)組織中員工所擁有知識(shí)的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的主要來(lái)源。這里的知識(shí)存在形式一般可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí),在前者主要體現(xiàn)在如專(zhuān)利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等,后者則是員工的創(chuàng)造性知識(shí)、思想和主觀能動(dòng)性的表現(xiàn)。顯性知識(shí)已為人所共知,隱性知識(shí)卻只存在員工的頭腦中,較難掌握和控制。強(qiáng)行顯然是不可能的,這就要求企業(yè)以人為本,注重對(duì)員工個(gè)體全面的培養(yǎng)和鍛煉,并提供機(jī)會(huì),尊重他們的個(gè)體價(jià)值,使其認(rèn)識(shí)到自身對(duì)企業(yè)的重要性,從而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。在實(shí)際管理當(dāng)中可運(yùn)用 如“激勵(lì)機(jī)制”這種柔性手段。
  在企業(yè)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)型組織的過(guò)程中,要注意“偽團(tuán)隊(duì)”這種組織形式。沒(méi)有真正的相互協(xié)作與共同的責(zé)任的團(tuán)隊(duì),那么它的存在將會(huì)大大降低了組織的效率,不但不利于員工的和睦團(tuán)結(jié),而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法,可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)工作能力與工作成績(jī)的臨時(shí)性的工作組,團(tuán)隊(duì)成員可以是臨時(shí)選任的。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當(dāng)然在組織對(duì)外活動(dòng)中可保留原來(lái)職務(wù)稱(chēng)呼,但在新工作組中全都是一般職員,利用“目標(biāo)管理法”對(duì)工作進(jìn)行激勵(lì)。
  (三) 減少組織縱向?qū)蛹?jí),由集權(quán)向分權(quán)過(guò)渡
  一般來(lái)說(shuō),管理層級(jí)越多,會(huì)增加信息流通成本,使組織對(duì)外界信息反映遲緩。為此,削減組織層級(jí),推倒組織間的圍墻,向員工進(jìn)行授權(quán),實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)扁平化,既有利于提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力,也有利于組織降低日常運(yùn)行成本。這一點(diǎn)一方面可通過(guò)裁減冗余人員、重新招募工作能力強(qiáng)的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力,另一方面也要定期地開(kāi)展對(duì)現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn),使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如,通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為,先前通用電器主管人員只是簡(jiǎn)單地告訴員工該做什么,而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作,但決不多做什么。因此他提出“通力合作計(jì)劃”,以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由,并運(yùn)用自身的創(chuàng)造性來(lái)改進(jìn)公司日常經(jīng)營(yíng)。
  (四)適時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)行的柔性化
  為了不斷適應(yīng)未來(lái)的多變性,企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,如通過(guò)實(shí)行彈性預(yù)算,滾動(dòng)計(jì)劃。具體做法可以是:(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時(shí),要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上,做出適合自己企業(yè)特點(diǎn)的分析模型;(2)做好年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3~5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候,要包括最近1年的年度計(jì)劃,年度計(jì)劃根據(jù)滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標(biāo)來(lái)制定,要說(shuō)明具體的完成時(shí)間和主要的責(zé)任人;(3)是以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制作為年度計(jì)劃的支持,一定要以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制的管理來(lái)支持企業(yè)的年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
  另外,有效地執(zhí)行戰(zhàn)略,必須有一個(gè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說(shuō)明的是,執(zhí)行到一定程度,不得不調(diào)整,這也是一種控制。企業(yè)在對(duì)影響每個(gè)項(xiàng)目的變化的因素進(jìn)行控制時(shí),要先形成共識(shí),沒(méi)有共識(shí),公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新,避免管理僵化。
  
  【參考文獻(xiàn)】
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