淺談績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理工作中的作用

[摘 要] 對(duì)于國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀,首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績效考核機(jī)制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會(huì)環(huán)境,為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。
　　[關(guān)鍵詞] 人力資源績效考核 國有企業(yè) 考核機(jī)制
　　
　　一、國有企業(yè)與績效考核的基本定義
　　
　　本文所指的國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部分所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,包括全民所有制企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式。關(guān)于績效的定義有多種,一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果,包括工作效率、行為,及此行為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。績效治理是指一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng),目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的價(jià)值來達(dá)到改善組織績效,實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的治理活動(dòng)。績效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄,并在事實(shí)基礎(chǔ)上,按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià),達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的�！笨冃Э己艘卜Q績效評(píng)價(jià),對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效,以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià),是組織績效治理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對(duì)員工采取什么樣的績效評(píng)價(jià)方法,績效評(píng)價(jià)的終極目的都是通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用,推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
　　
　　二、績效考核在人力資源治理中的地位和作用
　　
　　有效的人力資源治理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源治理過程中,績效考核作為人力資源治理的重要組成部分,為人力資源治理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說,沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源治理。具體來說,績效考核具有以下作用:
　　1.績效考核是職員任用的依據(jù)
　　通過績效考核,能夠?qū)γ總�(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),了解每個(gè)人的能力、專長、態(tài)度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達(dá)到人職的匹配。
　　2.績效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)
　　用人應(yīng)揚(yáng)長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源治理工作中職員任用的依據(jù),對(duì)個(gè)人來講既用人所長,對(duì)組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。
　　3.績效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)
　　現(xiàn)代治理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù),進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí),應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。
　　
　　三、當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在的主要題目
　　
　　我國國有企業(yè)實(shí)施績效考核制度已經(jīng)多年,真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少,績效考核實(shí)施過程存在不少題目:首先,績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為惟一目的,實(shí)在“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品,它是保證績效治理能起到作用的重要手段,而不應(yīng)該是績效治理的主要目的。當(dāng)前約有75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效治理的主要目的之一(見圖1),這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)終極為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效治理,從而使績效治理誤進(jìn)歧途,這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注�？冃Э己私K極主要目的是用來幫助員工提升績效,進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。其次,員工對(duì)績效考核工作的不理解�？冃Э己丝偸橇Σ粡男�,員工存在較多的抵觸情緒,不少人以為搞績效考核就是要砸他們的飯碗,就是搞下崗政策。第三,可量化所占指標(biāo)比重較低�？冃Э己说闹攸c(diǎn)是“績”和“效”,但是不少國有企業(yè)績效考核避重就輕,往往過分夸大德、勤,對(duì)實(shí)際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。第四,考核主觀性太強(qiáng)。有些國企把考核簡單為:“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“分歧格”等,但究竟如何清楚而又正確的套用這些等級(jí),才能讓員工心服口服,大部分企業(yè)還沒有制定出正確標(biāo)準(zhǔn),考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判定進(jìn)行評(píng)分,難免受個(gè)人喜好因素影響。第五,考核周期設(shè)置不公道。目前多數(shù)國有企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核,實(shí)際上不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績效的指標(biāo),可能需要較短的考核周期,對(duì)于周邊績效的指標(biāo),則適合于在相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核。第六,考核關(guān)系不夠公道,目前多數(shù)國有企業(yè)采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核,這種方式有利于保證考核的客觀、公正,但是也有一些不利的方面,如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo),僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。第七,對(duì)考核結(jié)果不重視,考核結(jié)束后,沒有進(jìn)行有效的反饋,考核的結(jié)果不能充分利用起來,耗費(fèi)了大量的人力物力,結(jié)果不了了之。 　　四、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討
　　
　　近年來,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業(yè)績效治理顯得尤為重要,它如同一把雙刃劍,做好了可進(jìn)步企業(yè)整體效率,創(chuàng)造更大效益,留住優(yōu)秀人才。反之,則會(huì)打擊員工士氣,影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　1.提升績效治理理念
　　目前,在國有企業(yè)中,治理者的觀念還比較落后,治理層對(duì)績效治理重要性的熟悉還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤熟悉,第一種是以為績效治理只是企業(yè)用來治理員工的工具,其目的是為了進(jìn)行薪酬分配;第二種是以為績效治理就是績效考核。要想使績效治理得到有效的實(shí)施,必須樹立全員績效意識(shí),尤其是改變治理者的觀念,因此:
　　(1)高層治理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效治理來提升整個(gè)公司的績效水平,以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。治理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績效治理,而不能抱著一種應(yīng)付,甚至是抵制的心態(tài)來看待績效治理。
　　(2)企業(yè)要使績效治理順利實(shí)施,必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。
　　2.建立有效的績效治理系統(tǒng)
　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo),確定績效治理戰(zhàn)略體系。同時(shí),要善于充分動(dòng)用人力資源治理系統(tǒng)中的其他手段,增強(qiáng)績效治理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制,完善績效治理系統(tǒng),加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo),克服績效治理中輕易出現(xiàn)的題目,最大限度地發(fā)揮績效治理的作用。
　　(1)績效治理是一個(gè)封閉的系統(tǒng),因此可以將績效治理作為一個(gè)項(xiàng)目來看待,采取項(xiàng)目治理的方式來推動(dòng)它的實(shí)施。各部分負(fù)責(zé)人是績效治理實(shí)施的主體和中堅(jiān)氣力,上對(duì)單位的績效治理體系負(fù)責(zé),下對(duì)自己所主管部分員工的績效負(fù)責(zé),各部分負(fù)責(zé)人確立了績效治理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能,進(jìn)步員工的工作能力,提升企業(yè)績效。
　　(2)在績效治理的實(shí)施中,要注重打造績效治理的生態(tài)鏈。 ①治理者要承擔(dān)起在績效治理中的責(zé)任,應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià);②績效治理重在治理者和員工的積極參與,要使員工清楚地熟悉到,工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,要把任務(wù)具體化,并在工作中做好記錄,做到科學(xué)規(guī)范,有據(jù)可查,要使治理者充分地熟悉到,對(duì)員工的期看要求不能只停留在腦海中,要經(jīng)常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵(lì),達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　
　　五、結(jié)語
　　
　　鑒此,結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)治理的特點(diǎn)著重研究企業(yè)績效考核體系的發(fā)展、以及在國有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源治理的演變過程進(jìn)手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀提出國有企業(yè)人力資源治理改革必須重視績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。
　　要完善國有企業(yè)人力資源治理中的績效考核體系筆者以為一是要轉(zhuǎn)變觀念,進(jìn)步對(duì)人力資源重要性的熟悉;二是要建立有效的績效治理系統(tǒng);三是要加強(qiáng)對(duì)職能部分的績效治理的研究,探索適合職能部分工作特點(diǎn)的治理模式;四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營造為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。
　　
　　參考文獻(xiàn):
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