- 相關(guān)推薦
群體行為與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
在團(tuán)隊(duì)管理思想已經(jīng)深入人心、團(tuán)隊(duì)管理方式已經(jīng)被廣泛運(yùn)用的今天，傳統(tǒng)的管理制度和管理方法已經(jīng)顯得力不從心�；趫F(tuán)隊(duì)管理的理論迫切需要發(fā)展和創(chuàng)新，其中基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式研究尤為迫切。本文試圖把行為主義者有關(guān)群體理論的研究成果運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式的研究中去，以建立更為合理、更具實(shí)用性的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式。群體、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
群體是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、滿足特定需求而形成的相互作用的聯(lián)合體。群體的組成是隨機(jī)的，群體中成員是個(gè)體承擔(dān)責(zé)任，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，群體成員沒有一個(gè)共同的目標(biāo)，也不承擔(dān)共同的責(zé)任。在工作群體中，不一定需要緊密協(xié)作，不存在一種積極的協(xié)同效應(yīng)，以使群體總體績效水平大于個(gè)人績效之和，群體績效僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。
團(tuán)隊(duì)是一群以任務(wù)為中心，為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。團(tuán)隊(duì)的組成不是隨機(jī)的，成員之間的技能、知識(shí)和能力都是互補(bǔ)的，成員間存在共同的目標(biāo)和集體承擔(dān)責(zé)任，在工作團(tuán)體中，成員間要緊密協(xié)作，存在一種積極的協(xié)同效應(yīng)，能夠使團(tuán)隊(duì)的總體績效水平大于個(gè)人績效之和。
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的思想最早出現(xiàn)在1938年，它源于約瑟夫·P·斯坎倫針對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)提出的薪酬計(jì)劃，核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段，不對提出建議的個(gè)人付給報(bào)酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處。而是在整個(gè)工程和整個(gè)公司范圍內(nèi)付給報(bào)酬，鼓勵(lì)工會(huì)和管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤。從斯坎倫計(jì)劃的思想可以看出，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是以團(tuán)體整體作為對象來進(jìn)行激勵(lì)的，目的是通過合作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
1972年，阿爾欽和德姆塞茨最早提出企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，重點(diǎn)研究企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵(lì)問題。他們認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)將導(dǎo)致個(gè)人的偷懶行為，應(yīng)該引入一個(gè)監(jiān)督者；為了使監(jiān)督者有監(jiān)督的積極性，必須賦予其剩余索取權(quán)。
1991年，德姆斯特姆和米爾格羅姆從單任務(wù)工作的代理人激勵(lì)機(jī)制研究擴(kuò)展到了對多任務(wù)工作的代理人激勵(lì)機(jī)制研究。他們證明，當(dāng)一個(gè)代理人從事多項(xiàng)工作時(shí)，對任何給定工作的積極性，不僅取決于該項(xiàng)工作本身的可觀測性，而且取決于其他工作的可觀測性。但他們對工作團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的研究僅僅局限在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的成本效益分析上，與激勵(lì)單個(gè)員工相比，在工作團(tuán)隊(duì)中，員工并不僅僅單純地追求經(jīng)濟(jì)利益。
群體動(dòng)機(jī)理論對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的啟示
行為科學(xué)認(rèn)為，個(gè)人加入群體的動(dòng)機(jī)，不是列舉一兩種原因就能解釋清楚的。由于大多數(shù)人同時(shí)屬于多個(gè)群體，顯而易見，對個(gè)人來說，不同群體為其成員提供不同的利益，滿足個(gè)人不同的需要。一般來說，個(gè)人加入一個(gè)群體的最常見的原因有以下幾個(gè)：(1)安全需要。通過加入一個(gè)群體，個(gè)體能夠減少獨(dú)處時(shí)的不安全感。個(gè)體加入到一個(gè)群體中之后，會(huì)感到自己更有力量。(2)地位需要。加入一個(gè)被別人認(rèn)為是很重要的群體中，個(gè)體能夠得到被別人承認(rèn)的滿足感。(3)自尊需要。群體能使其成員覺得自己活得很有價(jià)值。(4)情感需要。群體可以滿足其成員的社交需要。人們往往會(huì)在群體成員的相互作用中，感受到滿足。(5)權(quán)力需要。權(quán)力需要是單個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的，只有在群體活動(dòng)中才能實(shí)現(xiàn)。(6)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。有時(shí)為了完成某種特定的目標(biāo)，需要多個(gè)人的共同努力，需要集合眾人的智慧、力量。
群體理論關(guān)于人們?yōu)槭裁匆尤肴后w的解釋，可以應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)激勵(lì)當(dāng)中，特別是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的激勵(lì)，可以從以下幾個(gè)方面著手：
1．給員工提供表現(xiàn)、學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)。大部分員工的成長來自于工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來新的學(xué)習(xí)以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)，對于多數(shù)員工來說，得到新的學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，應(yīng)該是很好的激勵(lì)方式。
2．讓員工參與決策。讓員工參與決策對團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，它可以增強(qiáng)員工的參與感和工作責(zé)任感，有利于加快實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
3．授權(quán)。大部分員工尤其是有經(jīng)驗(yàn)的員工，非常重視私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性。通過授權(quán)，員工在獨(dú)立自主的環(huán)境中獲得的成績，更能清楚地被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認(rèn)可，因此獲得的成就感就強(qiáng)。
4.明確領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)中，對于誰做什么和保證所有的成員承擔(dān)相同的工作負(fù)荷問題，團(tuán)隊(duì)成員必須取得一致意見，這樣也可以滿足一部分人的地位需要和權(quán)力需要。
5．為員工建立多重職業(yè)發(fā)展路徑。知識(shí)員工職業(yè)發(fā)展的方向通常有橫向和縱向兩種：橫向指跨越專業(yè)邊界的運(yùn)動(dòng)，有助于擴(kuò)大員工的經(jīng)歷與知識(shí)面，為進(jìn)一步深入精通本專業(yè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；縱向即沿著企業(yè)等級層系跨越等級邊界，獲得較高職務(wù)或職稱的晉升。不論知識(shí)員工選擇哪種職業(yè)發(fā)展路徑都能獲得認(rèn)可、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。
群體行為理論對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的啟示
為什么有些群體比另一些群體更容易成功?相關(guān)的群體行為模型列出了決定群體績效和群體成員滿意度的幾個(gè)主要因素：(1)群體的外部環(huán)境條件。包括組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選、績效評估和獎(jiǎng)酬體系、組織文化等。(2)群體成員資源。包括群體成員的個(gè)人能力和人格特點(diǎn)。(3)群體結(jié)構(gòu)。包括正式領(lǐng)導(dǎo)、角色、規(guī)范、地位、群體規(guī)模、群體構(gòu)成。(4)群體互動(dòng)過程。有關(guān)社會(huì)促進(jìn)的研究表明，別人在場時(shí)從事簡單的、常規(guī)性的任務(wù)，個(gè)體的操作會(huì)更快、更精確。但如果從事的是復(fù)雜的、需要高度集中注意力的工作，別人的出現(xiàn)可能會(huì)對績效產(chǎn)生負(fù)面影響。(5)群體任務(wù)。如果工作任務(wù)比較簡單，群體成員則不需要進(jìn)行工作方法方面的討論，他們可以按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序來執(zhí)行任務(wù)；如果必須完成的任務(wù)相互之間依賴性較強(qiáng)，群體成員則需要更多的相互作用，有效地溝通和最低水平地沖突有助于提高群體績效。
行為科學(xué)關(guān)于群體行為的解釋，給團(tuán)隊(duì)激勵(lì)以下啟示：
1．團(tuán)隊(duì)激勵(lì)要注意外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)結(jié)合。群體行為既受到外部環(huán)境條件的影響，也受到群體成員結(jié)構(gòu)、群體任務(wù)的約束，同時(shí)還受到群體內(nèi)部成員互動(dòng)的制約。
2．強(qiáng)化整體績效目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)與群體的主要區(qū)別在于團(tuán)隊(duì)成員是為了一個(gè)共同目標(biāo)一起工作的。目標(biāo)會(huì)使個(gè)體提高績效水平，也會(huì)使群體充滿活力還能減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的惡性沖突。由全體成員共同商討制定的目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)具有更大的激勵(lì)作用。
3．適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎(jiǎng)酬體系。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)不能僅僅依據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)，還應(yīng)考慮以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估利潤分享、小群體激勵(lì)及其他方面的變革，這樣才能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的文化和承諾。
4．團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的過程。根據(jù)群體行為過程和團(tuán)隊(duì)需要，從外部和內(nèi)部兩個(gè)方面進(jìn)行激勵(lì)：不管內(nèi)部激勵(lì)還是外部激勵(lì)，都需要與團(tuán)隊(duì)的工作績效掛鉤，并且要有一個(gè)完善的反饋體系，只有這樣才能及時(shí)地對激勵(lì)體系進(jìn)行改進(jìn)，及時(shí)檢驗(yàn)激勵(lì)的效果。
群體凝聚力因素對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的啟示
群體凝聚力主要受以下因素影響：(1)群體成員在一起的時(shí)間。人們在一起的時(shí)間越多，他們就會(huì)越友好。群體成員在一起的機(jī)會(huì)又取決于他們之間的物理距離。(2)加人群體的難度。加入一個(gè)群體越困難，這個(gè)群體的凝聚力就可能越強(qiáng)。(3)群體規(guī)模。群體規(guī)模越大，群體凝聚力就越小。(4)群體成員的性別構(gòu)成。研究表明，女性的凝聚力高于男性。(5)外部威脅。大多數(shù)研究支持這樣一個(gè)命題：如果群體受到外部攻擊，群體的凝聚力就會(huì)增強(qiáng)。(6)以前的成功經(jīng)驗(yàn)。如果群體一貫有成功的表現(xiàn)，它就容易建立起群體合作精神。
群體凝聚力因素對團(tuán)隊(duì)建設(shè)同樣具有借鑒和啟示作用：
1．增強(qiáng)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的難度。進(jìn)入一個(gè)群體越難，這個(gè)群體的凝聚力就可能越強(qiáng)。為了進(jìn)入該團(tuán)體，需要具有一些共同的經(jīng)歷：申請、書面考試、面試、等待最后的結(jié)果等，正是這些共同經(jīng)歷增強(qiáng)了他們之間的凝聚力。同時(shí)，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)越困難，證明進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的成員的水平越高，滿足團(tuán)隊(duì)成員的自尊需要，能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提高工作績效。
2．培養(yǎng)責(zé)任心。根據(jù)群體研究成果，在群體決策過程中，個(gè)人可能會(huì)隱身于群體中，因?yàn)樗麄兊膫�(gè)人貢獻(xiàn)無法直接衡量。高績效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)使其成員在集體層次和個(gè)人層次上都承擔(dān)責(zé)任。
3．分配角色。高績效團(tuán)隊(duì)能夠給員工適當(dāng)?shù)胤峙洳煌慕巧�，研究表明，在團(tuán)隊(duì)中人們喜歡扮演九種潛在的團(tuán)隊(duì)角色：創(chuàng)造者——革新者；探索者——倡導(dǎo)者；評價(jià)者——開發(fā)者；推動(dòng)者——組織者；總結(jié)者——生產(chǎn)者；控制者——核查者；支持者——維護(hù)者；匯報(bào)者——建議者；聯(lián)絡(luò)者。
4．營造相互支持的團(tuán)隊(duì)氛圍。由于成員的臨時(shí)性、專業(yè)不同等原因，在知識(shí)團(tuán)隊(duì)之間建立互信關(guān)系必須做好三件事：容忍個(gè)性、以善問來領(lǐng)導(dǎo)、確保有足夠的信息溝通。
5．任用有魅力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。知識(shí)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人首先應(yīng)該是一個(gè)技術(shù)專家，這樣不至于犯技術(shù)上的低級錯(cuò)誤；能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作；易于和在團(tuán)隊(duì)中占大多數(shù)的知識(shí)員工溝通；善于管理那些在某些專業(yè)知識(shí)方面超過自己的下屬；善于處理保持專業(yè)水準(zhǔn)與員工滿意度之間的平衡以及個(gè)人學(xué)習(xí)與引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)之間的平衡。
團(tuán)隊(duì)二元三層次激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建
根據(jù)群體行為相關(guān)研究成果及其對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的啟示，我們可以構(gòu)建一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的二元三層次機(jī)制。二元是指外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合，三層次是指對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)分為三個(gè)層次：公司層次對團(tuán)隊(duì)整體的激勵(lì)、公司層次對團(tuán)隊(duì)個(gè)體的激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的激勵(lì)。企業(yè)層次對工作團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)包括：強(qiáng)化整體績效目標(biāo)；給員工提供表現(xiàn)、學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)；讓員工參與決策；授權(quán)；增強(qiáng)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的難度。企業(yè)層次對團(tuán)隊(duì)個(gè)體的激勵(lì)包括：為員工建立多重職業(yè)發(fā)展路徑；建立良好的績效規(guī)范；培養(yǎng)責(zé)任心。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的激勵(lì)包括：適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎(jiǎng)酬體系；明確領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)；分配角色；營造相互支持的團(tuán)隊(duì)氛圍；任用有魅力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。
【群體行為與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)】相關(guān)文章：
誰是團(tuán)隊(duì)最大的敵人06-06
知識(shí)型員工激勵(lì)方式初探05-03
淺談教務(wù)管理團(tuán)隊(duì)積分制的理論與實(shí)踐06-04
淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的作用04-22
現(xiàn)代企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)思考論文09-19
試論個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及組織學(xué)習(xí)的關(guān)系論文04-26