人力資源管理柔性化與組織變革

內(nèi)容摘要：本文論述了柔性化人力資源管理的意義以及人力資源管理柔性化過程中HR職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理的柔性化是整個(gè)企業(yè)柔性管理成功實(shí)施的關(guān)鍵，柔性化的人力資源管理可以與員工建立合作的伙伴關(guān)系，并能夠推動(dòng)組織變革，從而增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。企業(yè)可以從三個(gè)方面實(shí)施人力資源管理柔性化職能：增加員工的數(shù)量柔性，管理柔性化團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)、建立學(xué)習(xí)型組織�！　￡P(guān)鍵詞：柔性 人力資源管理 組織變革
　　
　　現(xiàn)代柔性管理的思想產(chǎn)生于豐田公司的柔性制造系統(tǒng)（FMS），其中Mandelbaum（1978）提出了最為普遍接受的定義：柔性是指對(duì)變化的環(huán)境做出有效反應(yīng)的能力。柔性管理產(chǎn)生的根本目的在于提高企業(yè)適應(yīng)變化的能力，從而提高在變化多端的市場(chǎng)環(huán)境中生存的能力和機(jī)會(huì)。
　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，科技革命和技術(shù)變革層出不窮，消費(fèi)者的需求形式也日新月異。企業(yè)要在變化的環(huán)境下生存，必須增加企業(yè)自身的柔性，提高企業(yè)對(duì)外部信息的響應(yīng)速度。
　　科特勒博士指出，面向數(shù)字經(jīng)濟(jì)企業(yè)必須完成幾大變革：由“先生產(chǎn)后銷售”轉(zhuǎn)變到“先感知后回應(yīng)”、由“及時(shí)生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變到“即時(shí)生產(chǎn)”、由“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變到“個(gè)性化定制”、由“公司治理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)控制一切”。這些變革都是為了增強(qiáng)企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者需求和市場(chǎng)競爭快速變化的適應(yīng)能力，而成功實(shí)施這些變革必須建立在柔性管理的基礎(chǔ)之上，可見柔性管理已經(jīng)成為企業(yè)在未來競爭中優(yōu)勢(shì)的源泉。
　　
　　柔性化人力資源管理的意義
　　
　　對(duì)企業(yè)柔性系統(tǒng)中核心要素的認(rèn)識(shí)一直存在誤區(qū)，由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，以計(jì)算機(jī)為代表的技術(shù)柔性在柔性管理中的作用被夸大了：
　　一方面，由于計(jì)算機(jī)可以控制各種柔性生產(chǎn)方式、例如精益生產(chǎn)、CAD等等；另一方面，企業(yè)可以利用計(jì)算機(jī)組成的因特網(wǎng)獲得各種市場(chǎng)信息，甚至可以在網(wǎng)上進(jìn)行一對(duì)一營銷和定制營銷等等。
　　技術(shù)的進(jìn)步在柔性管理中扮演著重要的角色以至于大家都把技術(shù)當(dāng)作了企業(yè)柔性管理的關(guān)鍵。但是英國的調(diào)查表明企業(yè)實(shí)施的技術(shù)柔性化遭到了失敗，其原因就是企業(yè)專注于技術(shù)柔性的提高，而忽略了人在柔性管理中的作用，可見企業(yè)柔性水平的提高需要技術(shù)手段作為支撐。
　　企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化需要對(duì)外部信息加以分析，然后制定正確的決策，這個(gè)過程只能由人來執(zhí)行，同時(shí)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境采取的管理變革只有取得員工的認(rèn)同之后才有可能成功實(shí)施。
　　從企業(yè)資源的角度來說，人力資源正在取代物質(zhì)資源在企業(yè)中的地位，成為具有支配地位的資源。柔性管理需要對(duì)企業(yè)擁有的資源進(jìn)行重新整合，人力資源是柔性系統(tǒng)中最重要的資源，就成為了資源整合的核心。這就不可避免的使人力資源管理成為企業(yè)柔性管理中的核心職能。為了成功實(shí)施柔性管理，人力資源管理需要在人員、組織、戰(zhàn)略等層面進(jìn)行資源整合，這就需要人力資源管理的柔性化，并對(duì)傳統(tǒng)的HRM職能進(jìn)行變革。
　　
　　柔性化過程中人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變
　　
　　當(dāng)面臨一個(gè)迅速變化的外部環(huán)境時(shí)，企業(yè)需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理也必須進(jìn)行柔性化變革才能適應(yīng)企業(yè)的要求。柔性化的人力資源管理與傳統(tǒng)的管理方式在很多方面都存在著差異，如表1所示。
　　
　　傳統(tǒng)的人力資源管理所扮演的角色是組織現(xiàn)狀的維護(hù)者，其目的是為了提高企業(yè)的運(yùn)行效率，降低運(yùn)營成本，從而增加企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)一般是金字塔型的層級(jí)式結(jié)構(gòu)，人力資源管理部門依附于直線管理部門，協(xié)助經(jīng)理做好有關(guān)人員的管理工作，支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，其工作內(nèi)容主要是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)、績效考評(píng)、設(shè)計(jì)薪酬方案等。傳統(tǒng)的人力資源管理的理念就是與員工建立公平交易的關(guān)系，員工對(duì)企業(yè)的付出，企業(yè)應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，并主張采用科學(xué)的崗位說明書，嚴(yán)格的考評(píng)制度和標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方案來實(shí)施這種交易關(guān)系。
　　這種管理方式可以通過各種制度對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，使企業(yè)提高運(yùn)營效率，但是也可能使企業(yè)面臨不少問題：首先，員工習(xí)慣了按照崗位說明進(jìn)行相關(guān)工作，并且所有的考評(píng)方案都是以崗位說明作為考核對(duì)象，員工不愿意做與其職責(zé)無關(guān)的事情，企業(yè)跨部門跨職能合作困難；其次，規(guī)范化的管理方式培養(yǎng)的是一種凝固的思維方式，對(duì)員工缺乏激勵(lì)，員工創(chuàng)新的動(dòng)力下降，同時(shí)企業(yè)變革的阻力增大；最后，人力資源部門的地位有限，對(duì)企業(yè)中人的安排實(shí)際上只有建議的權(quán)力，沒有決策的權(quán)力，這造成企業(yè)中人力資源管理的部門分割，不能從整體上對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行優(yōu)化管理，人才只能在部門內(nèi)流動(dòng)，而不能在整個(gè)企業(yè)中自由流動(dòng)。
　　傳統(tǒng)的人力資源管理只有當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境非常穩(wěn)定，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)長期不變的情況下才能夠成功實(shí)施，否則上面出現(xiàn)的問題就可能使企業(yè)適應(yīng)變化的能力降低，從而難以生存。
　　柔性化的人力資源管理所扮演的角色是組織變革的推動(dòng)者，其目的是為了增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，提高贏利能力，從而增加企業(yè)的競爭力。為了適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化，人力資源管理部門將擁有更大的權(quán)力，可以參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策工作，并且能夠與相關(guān)部門一起執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部門經(jīng)理需要和有關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人共同制定人員管理的決策，并且通過員工分類管理、團(tuán)隊(duì)管理以及各種人力資源外包工作增加企業(yè)的人員柔性。柔性化的人力資源管理的理念是與員工建立合作的伙伴關(guān)系，主張建立互利互惠的關(guān)系來共同迎接環(huán)境的變化并分享合作的成果。
　　柔性化的人力資源管理能夠避免傳統(tǒng)人力資源管理帶來的種種問題：首先，企業(yè)采用靈活的組織形式，員工的工作積極性高，能夠增強(qiáng)企業(yè)的跨職能合作；其次，企業(yè)培養(yǎng)的是創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵(lì)變革，并且采用靈活的薪酬方式可以極大的提高員工的創(chuàng)新動(dòng)力，使企業(yè)變革得以迅速進(jìn)行；最后，人力資源管理部門的地位得到提高，人才可以在企業(yè)整體范圍內(nèi)流動(dòng)，企業(yè)可以實(shí)施以人力資源為中心的資源優(yōu)化配置。
　　柔性化的人力資源管理可以推進(jìn)企業(yè)組織變革，幫助企業(yè)形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化，從而增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)的競爭力。
　　
　　人力資源管理柔性化中的組織變革
　　
　　（一） 增強(qiáng)員工的數(shù)量柔性
　　為了增強(qiáng)員工的數(shù)量柔性，HRM部門可以把員工分成核心員工和邊緣員工，同時(shí)使用外包、短期合約、退休延遲/提前、兼職、工作分享等手段來加強(qiáng)企業(yè)的人員柔性（Atkinson，1984）。將員工進(jìn)行分類管理主要可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求季節(jié)波動(dòng)。在需求旺盛時(shí)，企業(yè)可能出現(xiàn)員工數(shù)量不夠；而在需求淡季時(shí)，企業(yè)的員工又可能出現(xiàn)多余的員工。在員工多余時(shí)就解雇，缺乏時(shí)就臨時(shí)招聘，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)閯趧?dòng)力市場(chǎng)可能無法滿足臨時(shí)的需求，同時(shí)這樣輕率的對(duì)待員工，會(huì)造成企業(yè)員工的大量流失。
　　但是實(shí)施員工的分類管理能夠很好的解決上面的問題，通過分類管理企業(yè)可以留住對(duì)企業(yè)最重要的關(guān)鍵員工，并能夠?qū)�這些員工進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)的功能性柔性，提高企業(yè)的柔性水平，保證企業(yè)柔性管理的質(zhì)量，同時(shí)又能夠使用多種方法在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得普通的勞動(dòng)力來適應(yīng)變化的需求，滿足企業(yè)柔性管理中對(duì)員工數(shù)量的要求。
　　 　要成功實(shí)施員工的分類管理，最重要的工作是識(shí)別和保留關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工應(yīng)該是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上難以獲得的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施有重要作用的員工。對(duì)于核心員工管理應(yīng)該有以下的基本內(nèi)容：識(shí)別核心員工，建立相關(guān)的檔案；制定核心員工培養(yǎng)計(jì)劃，制定相關(guān)的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃；和核心員工溝通，制定相關(guān)的薪酬激勵(lì)計(jì)劃；用企業(yè)文化影響核心員工，并密切關(guān)注其思想動(dòng)態(tài)。
　　除了識(shí)別和保留關(guān)鍵員工以外，HRM部門還必須重視次級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)的管理： HRM部門必須對(duì)短期的員工進(jìn)行管理，和勞動(dòng)力中介單位保持良好合作關(guān)系，以便在需要時(shí)能夠有充足的勞動(dòng)力供應(yīng)。在企業(yè)面臨勞動(dòng)力數(shù)量壓力的時(shí)候，要運(yùn)用短期合約，退休延遲/提前、兼職、工作分享等方法來進(jìn)行調(diào)節(jié)，以保證企業(yè)勞動(dòng)力的數(shù)量符合企業(yè)需要。
　　企業(yè)實(shí)施員工分類管理能維持企業(yè)員工的數(shù)量柔性，但是也有明顯的缺點(diǎn)。首先，核心員工難識(shí)別。在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中可以輕易的發(fā)現(xiàn)核心員工，因?yàn)楣芾韺雍鸵话愎と说闹�識(shí)結(jié)構(gòu)對(duì)比差異非常大，界限也非常明顯，但是在現(xiàn)代高科技企業(yè)中員工的知識(shí)水平都相當(dāng)，很難分出核心員工，并且這種勉強(qiáng)的分類可能帶來員工歧視問題，反而降低員工的工作安全感增加了流動(dòng)率。其次，在現(xiàn)代企業(yè)中，顧客需要個(gè)性化的產(chǎn)品，企業(yè)的生產(chǎn)是基于響應(yīng)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須根據(jù)訂單在特定時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求，僅僅實(shí)施員工分類管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)適應(yīng)變化的要求。為了更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)需要的是高度靈活的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)嵤┳灾鞴芾�，完成顧客給予的任務(wù)。
　�。ǘ�） 管理柔性化團(tuán)隊(duì)
　　新型的柔性管理是以不同任務(wù)所形成的團(tuán)隊(duì)作為組織的細(xì)胞，團(tuán)隊(duì)的建立是由外部客戶需求決定的，同時(shí)團(tuán)隊(duì)是由企業(yè)內(nèi)部員工臨時(shí)組建，團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成之后自動(dòng)解散，員工依然回到原來的工作崗位或組建新的團(tuán)隊(duì)。以柔性化團(tuán)隊(duì)作為組織單位，打破了原來的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在企業(yè)變革的基礎(chǔ)之上，極大的提高了企業(yè)柔性水平。在新型的柔性管理下，HRM柔性職能實(shí)施最重要的內(nèi)容是管理柔性化團(tuán)隊(duì)。
　　由于團(tuán)隊(duì)的生命周期比較短，企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)非常頻繁，如何管理員工的內(nèi)部流動(dòng)成為管理柔性化團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)。首先，人力資源部門應(yīng)該擁有詳細(xì)的員工檔案，當(dāng)需要組建一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以挑選具備完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)所需要的技能的員工，同時(shí)可以根據(jù)員工之間的合作經(jīng)歷選擇以前有過成功合作歷史的員工組成團(tuán)隊(duì)，能夠增加團(tuán)隊(duì)成功的可能性。其次，人力資源部門要協(xié)助員工進(jìn)行角色變換。由于每次團(tuán)隊(duì)的使命不一樣，員工在不同的團(tuán)隊(duì)中扮演不同的角色，甚至在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中員工可能也要扮演不同的角色，為了使員工能夠成功的適應(yīng)角色的變換。人力資源部門要對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)使員工獲得角色變化所需要的技能，同時(shí)要形成勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，使員工不斷挑戰(zhàn)自我，勇于面對(duì)變化。最后，人力資源部門需要在團(tuán)隊(duì)解散時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員做出客觀公正的評(píng)價(jià)，并將團(tuán)隊(duì)成員重新在組織內(nèi)進(jìn)行配置，有些團(tuán)隊(duì)成員編入新的團(tuán)隊(duì)接受新的任務(wù)，有些團(tuán)隊(duì)成員則進(jìn)入企業(yè)資助的培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)，提高自身的技能為以后發(fā)揮更大的作用奠定基礎(chǔ)。
　　柔性團(tuán)隊(duì)管理的另一項(xiàng)重要任務(wù)就是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)。由于構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的成員基本上都是知識(shí)型員工，他們的個(gè)人素質(zhì)較高，不是簡單的物質(zhì)刺激就能夠取得理想的激勵(lì)效果。為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，必須從以下方面入手：
　　首先，必須建立共同愿景，使員工具有使命感。在明確團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)以及目標(biāo)所包含的重大意義的前提下，員工才會(huì)主動(dòng)相互合作。其次，企業(yè)可以和員工建立合作伙伴關(guān)系，制定靈活的薪酬方案。企業(yè)可以采用參股或風(fēng)險(xiǎn)投資等方式，使員工與企業(yè)成為具有共同利益的“風(fēng)險(xiǎn)投資人”，員工的收入直接與其努力相關(guān)，更為重要的是，這樣可以使員工具有和企業(yè)共同創(chuàng)業(yè)的感覺，能夠極大的滿足員工的成就感。第三，團(tuán)隊(duì)的考核應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人表現(xiàn)在考核中的比重應(yīng)該比較低，除非有公認(rèn)的杰出員工，榮譽(yù)應(yīng)該給予整個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作氣氛和集體榮譽(yù)感。最后，應(yīng)該加強(qiáng)員工之間的溝通和交流。斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為良好的溝通是高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)基本特征，良好的溝通能夠加強(qiáng)員工之間相互的理解，可以提高團(tuán)隊(duì)的士氣。企業(yè)人力資源部門應(yīng)該利用各種手段來增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。
　　一個(gè)柔性團(tuán)隊(duì)的成功離不開外部的支持。企業(yè)人力資源部門應(yīng)該盡量為團(tuán)隊(duì)成員解決困難，為團(tuán)隊(duì)提供盡可能多的資源來幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其使命。首先，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)提供優(yōu)秀的人才，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的使命完成到不同的階段時(shí)，可能需要具有不同技能的成員的加入，這時(shí)HRM部門必須加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)的溝通，以便在團(tuán)隊(duì)需要的時(shí)候及時(shí)提供相應(yīng)的人才。其次，完成團(tuán)隊(duì)的使命可能需要團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)新的技能，HRM部門應(yīng)該積極為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，為團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)提供一切必要的條件。
　�。ㄈ�） 加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)
　　如果把組織視為一種生命體，那么組織正是通過不斷學(xué)習(xí)提高自身適應(yīng)環(huán)境變化的能力，從而提高組織這個(gè)生命體的生存能力，這也是柔性管理所追求的目標(biāo)。當(dāng)環(huán)境的不確定性越大時(shí)，組織的學(xué)習(xí)需求也越大。組織學(xué)習(xí)的目的是為了提高組織的適應(yīng)性和效率(Dodgson 1993)，組織學(xué)習(xí)能夠保持組織的革新能力，提高企業(yè)的競爭力。因而人力資源部門柔性職能執(zhí)行中最重要的任務(wù)就是推進(jìn)組織學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織。
　　
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