企業(yè)留住人才的系統(tǒng)解決方案

摘要：充當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)頭羊并持續(xù)領(lǐng)先，是每一家企業(yè)孜孜以求的夢(mèng)想。如何打造一支富有競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍，如何留住自己所需要的人才，是一件關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的大事。在管理理論中，這也是一個(gè)極其復(fù)雜的課題。文章盡量簡(jiǎn)化這一覆蓋面極廣的理論和實(shí)踐課題，從員工入職前、在職中、離職后三方面著眼，闡述了企業(yè)在不同階段留人的工作重點(diǎn)，說(shuō)明了入職前、在職中、離職后的工作對(duì)留住員工的影響，提供了一套企業(yè)留住人才的綜合性的系統(tǒng)解決方案�！　￡P(guān)鍵詞：離職；留才計(jì)劃；系統(tǒng)解決方案
　　
　　根據(jù)長(zhǎng)期的研究，員工所敘述的離職原因和實(shí)際造成他們離職的原因之間并沒(méi)有多大的關(guān)系。員工常常說(shuō)是為了更高的報(bào)酬而離開(kāi)企業(yè)，那是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是一個(gè)可以讓人接受而且體面的理由。如果他們說(shuō)是因?yàn)椴粷M公司的治理機(jī)制而離開(kāi)，就容易得罪那些有朝一日對(duì)自己有用的老東家。實(shí)際上，員工尤其是優(yōu)秀員工的離職是企業(yè)綜合管理體制與市場(chǎng)之間差距所造成的結(jié)果，是市場(chǎng)而不是企業(yè)最終決定著員工的流動(dòng)。企業(yè)無(wú)法消除市場(chǎng)的吸引力，也無(wú)法將員工隔離起來(lái)，讓誘惑十足的機(jī)會(huì)和無(wú)孔不入的招聘者無(wú)從下手。企業(yè)只有從自身著手，讓組織充滿魅力和吸引力，這樣才能夠在激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的選擇權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。
　　但是，正如每一位管理者知道的那樣，要招到優(yōu)秀員工已屬不易，要留住他們更是難上加難。那么，怎樣才能留住所需要的人才呢？本文將提供一套留住人才的系統(tǒng)解決方案供企業(yè)參考。
　　
　　一、 員工入職前：撬動(dòng)員工的心
　　
　　留住人才的前提是招聘到合適的員工，錯(cuò)誤的雇用是人才流失的真正原因。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，雇用什么樣的人對(duì)企業(yè)能否留住人才有著重大的關(guān)系。
　　連續(xù)多年分別蟬聯(lián)“亞洲最佳商務(wù)酒店”和“亞洲最佳雇主”冠軍的上海波特曼麗嘉員工流失率每年平均只有18%，而同市四星級(jí)以上酒店的員工流失率均為22%以上。在酒店行業(yè)里，麗嘉的招聘條件是非常嚴(yán)格的，它選中的員工需要同時(shí)擁有從事不同崗位所需要的特殊天賦，其個(gè)性和價(jià)值觀要與麗嘉文化相符合。正如其總經(jīng)理狄高志說(shuō)：“在決定聘用一個(gè)人之前，我們會(huì)花很多心思和精力介紹麗嘉酒店的文化，了解他們的真實(shí)感受和想法�！�；同樣，在咨詢過(guò)程中工作中，我們也發(fā)現(xiàn)那些與企業(yè)價(jià)值觀和文化相匹配的員工，其流動(dòng)的概率明顯比其他的員工低。
　　在招聘過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)提高招聘的有效性：（1）以前的穩(wěn)定性。過(guò)去的行為是未來(lái)行為的最佳預(yù)測(cè)。應(yīng)聘者在以前崗位干的時(shí)間越長(zhǎng)，他們?cè)趯��?lái)崗位上長(zhǎng)呆的可能性就越大，而那些經(jīng)常跳槽的人也容易再次跳槽。（2）深層志趣（Deeply Embedded Life Interests）。如果工作與員工的深層志趣相契合，那么他們就更愿意留下。深層志趣是人們長(zhǎng)期擁有的由情感驅(qū)動(dòng)著的各種激情，決定著哪種工作讓人們得到樂(lè)趣。在工作中，這種快樂(lè)常常能轉(zhuǎn)化為對(duì)工作的投入，使人們盡心盡力工作并避免辭職（Timothy Butler，2003）。（3）工作預(yù)演（Realime Job Preview）。工作預(yù)演是雇主向應(yīng)聘者披露未來(lái)工作的真實(shí)信息。企業(yè)不但要為應(yīng)聘人提供當(dāng)前工作的真實(shí)預(yù)演，而且也應(yīng)該系統(tǒng)地為現(xiàn)任員工提供他們將來(lái)在企業(yè)里所扮演角色的預(yù)覽。這種招聘方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立相互信任，減少求職者對(duì)工作的負(fù)面認(rèn)識(shí)并降低未來(lái)的員工流動(dòng)率（Leigh Branham，2002）。（4）員工推薦。與諸如通過(guò)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)或招聘廣告等其他渠道招聘的人相比，本企業(yè)員工推薦的人留下來(lái)的可能性要大得多；而那些通過(guò)獵頭公司招來(lái)的人也許已經(jīng)被獵頭盯上了。（5）聘用回頭員工�；仡^員工了解公司文化、熟悉業(yè)務(wù)，知道如何來(lái)開(kāi)展工作，有利于提高工作效率，同時(shí)，經(jīng)過(guò)比較而再次回頭則會(huì)更加忠誠(chéng)于企業(yè)，而且其本身所傳達(dá)的是“別地方的草沒(méi)有此處綠”的積極信號(hào)，對(duì)在職員工是一種提醒，有利于維持他們的穩(wěn)定性。
　　
　　二、 員工在職中：穩(wěn)住員工的心
　　
　　這是企業(yè)最需要重視的環(huán)節(jié)，必須多方面著手才能達(dá)到理想的效果：
　　1． 重視主管的作用。主管在影響員工流動(dòng)方面發(fā)揮著重要的作用，他們?cè)诤艽蟪潭壬蠜Q定著員工流動(dòng)的頻率和規(guī)模。具體表現(xiàn)在主管作風(fēng)和行為及其工作穩(wěn)定性對(duì)員工流動(dòng)的影響。
　�。�1）作風(fēng)和行為。主管的作風(fēng)和行為在員工決定是否繼續(xù)呆在單位方面具有重大的作用。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是他的直接上級(jí)。蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及到8萬(wàn)名經(jīng)理人員和100萬(wàn)名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：?jiǎn)T工來(lái)到一家公司，離開(kāi)一位上司。即吸引員工到一家企業(yè)里來(lái)的是公司本身，包括其薪酬、品牌形象等，而員工下決心離開(kāi)一家企業(yè)，則主要是因?yàn)樵谥苯由霞?jí)手下工作讓人感覺(jué)很糟糕，心情不愉快，而且其統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，70%左右的優(yōu)秀員工流失都是由于他們的直接上級(jí)造成的。相反，那些魅力型主管本身就是留住員工的一種武器。由哈佛商業(yè)評(píng)論與翰威特（Hewitt）咨詢公司合作的“2003年度中國(guó)最佳雇主”評(píng)選活動(dòng)中，在最佳雇主里，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)他們的工作，比其他雇主的員工的比例高出23個(gè)百分點(diǎn)，其員工的流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8個(gè)百分點(diǎn)。
　�。�2）穩(wěn)定性。主管的流失且投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里，往往帶來(lái)“地震級(jí)”的后果，如方正集團(tuán)某總裁助理周險(xiǎn)峰攜30位方正科技PC部門(mén)的技術(shù)骨干加盟海信、創(chuàng)維的前總裁（陸強(qiáng)華）攜一百多人集體跳槽至高路華、TCL手機(jī)事業(yè)部高層集體跳槽到長(zhǎng)虹、“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”，都對(duì)原企業(yè)造成巨大影響。而且，優(yōu)秀的主管跳槽也助長(zhǎng)了員工跳槽的幾率，因?yàn)橹鞴芴�槽使下屬感到同公司關(guān)系的斷絕，從而對(duì)外面的機(jī)會(huì)感興趣，同時(shí)其跳槽本身向下屬傳達(dá)了外面有更好機(jī)會(huì)的信號(hào)。
　　企業(yè)可以采取一些行動(dòng)來(lái)降低主管對(duì)員工流失的影響。針對(duì)第一種情形，企業(yè)要明確主管的選拔標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)認(rèn)識(shí)到主管并非總是那些業(yè)績(jī)好的員工就可以擔(dān)任，他不僅需要具備專業(yè)技能，更需要具備人際技能，同時(shí)主管應(yīng)該是容易接近、理性、親和、公平、富有責(zé)任感，還能清醒地認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤并接受別人的監(jiān)督；而針對(duì)第二種情形，企業(yè)必須改進(jìn)留住優(yōu)秀主管的相關(guān)措施，而這些措施要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是解決主管人員跳槽的根本原因；二是減小他們跳槽對(duì)其他人的士氣和行為產(chǎn)生的影響。
　　2． 提高就業(yè)能力。自從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，就業(yè)關(guān)系從一位雇主的長(zhǎng)期安全雇傭轉(zhuǎn)化為幾個(gè)雇主的“就業(yè)能力的雇傭”，從永久雇員轉(zhuǎn)化為核心員工和外包服務(wù)，因此，如果組織想留住最好的員工，就必須培養(yǎng)他們另謀高就的能力，提供充足的機(jī)會(huì)以增強(qiáng)其就業(yè)能力和推動(dòng)其職業(yè)發(fā)展，而那些不能為員工提供學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來(lái)越難以留住優(yōu)秀人才，加速人才流失的做法，莫過(guò)于不給員工提高自身就業(yè)能力的機(jī)會(huì)。在與企業(yè)的實(shí)際接觸過(guò)程中，我們也發(fā)現(xiàn)留在公司最長(zhǎng)且忠心耿耿的，是公司為其提供充足的機(jī)會(huì)從而增強(qiáng)其就業(yè)能力、推動(dòng)其職業(yè)發(fā)展的那些人，即使工作沒(méi)有保障也是如此；而那些做出提高就業(yè)能力承諾卻不采取行動(dòng)的公司最為糟糕，不僅直接降低了員工的忠誠(chéng)度，而且加大了他們的不安全感，削弱他們的敬業(yè)精神，加速員工的離職。正如美世咨詢亞洲區(qū)總裁馬洛仕所說(shuō)：“增加員工的閱歷和提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)給員工充分的理由留下來(lái)，從而延緩了他們的跳槽行為�！�
　　1999年度，被《財(cái)富》雜志評(píng)選為美國(guó)最適宜工作的100家企業(yè)，其流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國(guó)是非常低的。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)；華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）所做的2003/2004Workchina調(diào)查顯示，企業(yè)提供提高員工就業(yè)能力的機(jī)會(huì)和推動(dòng)職業(yè)發(fā)展的可能性在員工決定是否辭職方面發(fā)揮著重要的作用。如圖1所示，在辭職的目標(biāo)中，更佳的職業(yè)機(jī)會(huì)、更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)、更能施展自己才華空間的機(jī)會(huì)等三項(xiàng)占到了44%；在圖2中，員工之所以繼續(xù)留在企業(yè)，更佳的職業(yè)機(jī)會(huì)、更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)、更能施展自己才華空間的機(jī)會(huì)等三項(xiàng)占到了53%。
　　　3． 創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。
　�。�1）組織文化。正如倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)査�說(shuō)：“文化非常像是魚(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺(jué)察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物�！眴T工在一個(gè)組織中工作時(shí)，當(dāng)他個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相吻合時(shí)，他才會(huì)感到自在和快樂(lè)，才能增強(qiáng)與組織的凝聚力。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的一種體現(xiàn)。因此，一個(gè)組織要想留住優(yōu)秀的員工，就必須培養(yǎng)一種對(duì)員工有吸引力的組織文化。通用電器是通過(guò)“溝通”來(lái)留住員工的心，GE公司有這樣的一句話：韋爾奇無(wú)處不在；廣州本田則是通過(guò)“喜悅”文化留人的，其企業(yè)精神是“生產(chǎn)喜悅、銷(xiāo)售喜悅、購(gòu)買(mǎi)喜悅”。
　�。�2）職位本身。職位對(duì)于員工所產(chǎn)生的影響主要體現(xiàn)在職位本身對(duì)員工是否有吸引力，員工是否感覺(jué)工作起來(lái)有很多樂(lè)趣。在這方面，企業(yè)可以根據(jù)激勵(lì)性的職位特征模型來(lái)對(duì)職位進(jìn)行職位擴(kuò)大化、職位豐富化、職位輪換等等各方面的設(shè)計(jì)，從而增強(qiáng)員工在工作中的積極感受。很多時(shí)候，留住員工并非是薪酬福利，而是工作本身對(duì)于員工的意義。正如2003年“亞洲最佳雇主”諾和諾德（中國(guó)）制藥公司的人力資源總監(jiān)洪朝陽(yáng)所說(shuō):“公司能留住人才很重要的一個(gè)因素就是讓員工認(rèn)識(shí)到工作的意義�！卑步輦悾ㄖ袊�(guó)）公司人力資源總監(jiān)盧開(kāi)宇所說(shuō):“想留住員工不是讓員工在大樹(shù)底下乘涼，而是讓他們承擔(dān)非常重要、有價(jià)值的工作，員工能夠高度地參與公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且引以為豪�！�
　�。�3）社會(huì)紐帶。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)可能會(huì)逐漸消失，但對(duì)同事的忠誠(chéng)卻會(huì)保持甚至與日俱增日益上升。通過(guò)鼓勵(lì)在員工之間形成社會(huì)紐帶，可以大幅度地降低員工的流失率。在咨詢過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)：有些人能夠毫無(wú)猶豫地離開(kāi)公司，卻很難離開(kāi)他們的工作伙伴。員工離開(kāi)公司就意味著脫離在老東家形成的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，造成情感的脫離。西南航空公司員工的低流動(dòng)率和高敬業(yè)度在很大程度上是通過(guò)社會(huì)紐帶來(lái)實(shí)現(xiàn)的：西南航空公司創(chuàng)始人羅伯特·凱勒創(chuàng)建了一個(gè)有11.4萬(wàn)員工參加的俱樂(lè)部，營(yíng)造一種家庭式的氛圍，共享家庭的“天倫之樂(lè)”；另外，正如在聯(lián)邦默高公司工作23年的勞動(dòng)部經(jīng)理杰克因·庫(kù)本（Jackie Coburn）說(shuō)：“工資對(duì)我來(lái)說(shuō)當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因，我在這里已經(jīng)建立起自己的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和紐帶，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。”
　�。�4）工作與生活的平衡。現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展使越來(lái)越多的人更關(guān)注個(gè)人和家庭生活質(zhì)量，對(duì)于真正有能力的人更是如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖通過(guò)提供高報(bào)酬來(lái)?yè)Q取員工的拼命工作，作為對(duì)員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償，那么其效果會(huì)越來(lái)越差，那些不能使員工保持工作與生活平衡的企業(yè)將會(huì)無(wú)法留住自己所需要的人才。微軟的CFO康納斯辭職的主要原因之一就是因?yàn)樵谖④浢恐艿霉ぷ?5小時(shí)，失去與家人在一起的時(shí)間，降低了生活質(zhì)量，同時(shí)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始注重員工工作與生活的平衡性問(wèn)題：柯達(dá)在美國(guó)羅徹斯特（Rochester）的總部設(shè)有專門(mén)負(fù)責(zé)“多元化文化”的辦公室，下設(shè)專門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)平衡員工的工作與生活；IBM公司制訂了專門(mén)的歡娛生活和工作計(jì)劃，將公司原來(lái)的很多方案整合進(jìn)來(lái)，明確規(guī)定了要平衡員工的工作和家庭生活的關(guān)系等等。
　　4． 用薪留心。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器，尤其對(duì)工資整體水平不高的中國(guó)更是如此。一般來(lái)講，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬會(huì)帶來(lái)較高的滿意度，與之俱來(lái)的是較低的離職率。目前大多數(shù)公司都試圖用“金手銬”（即股票期權(quán)或其他形式的滯后報(bào)酬占很高的薪酬組合）鎖住自己最有價(jià)值的員工，雖然此項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃容易被復(fù)制或趕超，往往不能發(fā)揮多大的作用。盡管如此，但是他們?nèi)匀挥写嬖诘谋匾�，因�(yàn)榇蟛糠值墓�司都提供滯后的�?bào)酬方案，你的公司只有效法，這是市場(chǎng)的要求，否則，你的人才將會(huì)一江春水向外流。
　　企業(yè)在利用待遇留人時(shí)，既要考慮到外部公平，又要考慮內(nèi)部公平和自我公平等因素，使員工的報(bào)酬與他的價(jià)值和貢獻(xiàn)相匹配。Hay Group亞洲公司總監(jiān)陳瑋曾說(shuō)過(guò)：Hay Group幾十年的研究證明，薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因?yàn)樵�企業(yè)給的錢(qián)少，而是因?yàn)榻o得不公平。
　　
　　三、 員工離職時(shí)：挽留他們的心
　　
　　正如我們?cè)谇懊嫠�論述的那樣，員工尤其是優(yōu)秀員工的離職是企業(yè)綜合管理體制與市場(chǎng)之間差距所造成的結(jié)果。因此，企業(yè)千萬(wàn)不要把離職責(zé)任全部歸到員工身上，必須正確地對(duì)待員工的離職，才能顯示出公司的氣度和風(fēng)范。正確對(duì)待離職員工，會(huì)讓在職員工感覺(jué)到溫暖和信任，有利于企業(yè)文化、企業(yè)品牌的建立。因此，善待離職員工，就是善待公司的在職員工，也就是善待公司的現(xiàn)在和未來(lái)。
　　員工下定決心離開(kāi)公司時(shí)，企業(yè)首先應(yīng)該承認(rèn)他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，對(duì)員工的辭職行為表示尊重、惋惜，然后在一個(gè)寬松的環(huán)境與打算離職的員工進(jìn)行坦誠(chéng)的交流，了解他們辭職的真正原因并進(jìn)行挽留，而對(duì)去意已決的員工，要笑著送他們離開(kāi)。千萬(wàn)不要對(duì)離職的員工持?jǐn)骋晳B(tài)度，否則，將會(huì)給人以寒心，惡化公司的形象，加速人才的流失。員工離職后，企業(yè)要經(jīng)常與離職多聯(lián)系，歡迎他們有空常回家看看，以實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)在職員工，感化潛在的離職員工。
　　最為重要的是，企業(yè)還應(yīng)該在員工離職后及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)日后的員工招聘和管理工作的進(jìn)一步完善提供可供借鑒的數(shù)據(jù)支持。
　　　
　　　這三個(gè)步驟環(huán)環(huán)緊扣、缺一不可，形成一個(gè)管理上的閉環(huán)。留住人才沒(méi)有捷徑，也沒(méi)有什么靈丹妙藥。它是系統(tǒng)性的藝術(shù)工程，需要企業(yè)從基礎(chǔ)做起，完善管理體制和機(jī)制，提高企業(yè)的綜合魅力指數(shù)。誰(shuí)先在這些基礎(chǔ)工作上有所動(dòng)作，誰(shuí)就在留才方面領(lǐng)先一步。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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