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非金融企業(yè)全面風(fēng)險管理體系
摘要：在全球化的背景下，企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越多，如果不能進(jìn)行有效的風(fēng)險管理，企業(yè)將會遭受損失甚至于破產(chǎn)。對非金融企業(yè)，建立一套全面風(fēng)險管理體系必然而且重要。本文回顧相關(guān)全面風(fēng)險管理原理，針對非金融企業(yè)提出一套全面風(fēng)險管理系統(tǒng)，并將其應(yīng)用于實證分析。關(guān)鍵詞：風(fēng)險；風(fēng)險管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險管理
風(fēng)險是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性�？傮w而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟運行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險，如國家法律及經(jīng)濟政策風(fēng)險、社會整體信用風(fēng)險等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險，指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營定位、對外并購?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財務(wù)風(fēng)險，主要指公司財務(wù)的安全性和流動性的維護(hù)，主要是對于以現(xiàn)金流為核心的流動資產(chǎn)的管理風(fēng)險，以及外部利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟變量的影響；四是運營風(fēng)險，指企業(yè)在經(jīng)營過程中對外和對內(nèi)的管理風(fēng)險，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險等；五是市場風(fēng)險，指市場供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來的現(xiàn)金流和利潤的不確定性；六是危害性風(fēng)險，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運轉(zhuǎn)。現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險可能帶來巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。
一、全面風(fēng)險管理理論
1.風(fēng)險管理的目標(biāo)
總體目標(biāo)就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險識別、計量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實現(xiàn)經(jīng)濟單位價值最大化。
2.風(fēng)險管理一般模型
風(fēng)險管理的一般模型為風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的處理以及風(fēng)險處理效果的檢查與評價。
(1)風(fēng)險的識別與衡量
實行全面風(fēng)險管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對比、分類、組合，形成優(yōu)勢信息。再將這些精煉的信息用于進(jìn)行風(fēng)險識別。
風(fēng)險識別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險衡量就是對識別出的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，衡量風(fēng)險發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。
常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計推論法（如集中趨勢法）、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險度量模型，便于企業(yè)今后識別與衡量風(fēng)險。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準(zhǔn)確性。
在全面風(fēng)險管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險確認(rèn)和排序工具是風(fēng)險圖（風(fēng)險坐標(biāo)圖），即把風(fēng)險發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個維度繪制在直角坐標(biāo)系上。繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。
(2)風(fēng)險的處理
在對風(fēng)險進(jìn)行識別和衡量之后，對于不同的風(fēng)險就可以采用不同的方法。風(fēng)險管理策略可以分為控制型風(fēng)險管理技術(shù)和財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對沖。
當(dāng)風(fēng)險發(fā)生頻率較高，風(fēng)險嚴(yán)重程度較大時（如圖1中的C區(qū)域），一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個市場或剝離一個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險經(jīng)營活動和交易；停止，重設(shè)目標(biāo)、集中策略、重新調(diào)動資源，停止特定活動；瞄準(zhǔn)，對準(zhǔn)商業(yè)發(fā)展和市場擴展的機會；篩選，避免低回報項目；根除，在風(fēng)險發(fā)生的源頭上設(shè)計并實施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險管理的精髓，也是風(fēng)險管理的核心。
對于嚴(yán)重程度較低的風(fēng)險，當(dāng)發(fā)生頻率較高時（如圖1中的B1區(qū)域）要通過設(shè)計內(nèi)部控制流程進(jìn)行預(yù)防和抑制；當(dāng)發(fā)生頻率較低時（如圖1中的A區(qū)域）企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔(dān)。風(fēng)險自留策略不完全是被動地承認(rèn)風(fēng)險，也可以通過對產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價，自我保險和應(yīng)急計劃來進(jìn)行主動的風(fēng)險自留。
對于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險影響程度大的風(fēng)險（如圖1中的B2區(qū)域），企業(yè)一般可以采取保險的方式來進(jìn)行風(fēng)險管理。但是并非所有的這類風(fēng)險都可以通過保險公司得到保險，對于剩余的這類風(fēng)險，企業(yè)可以采取一些財務(wù)型的風(fēng)險管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對沖，甚至對其中的機會型風(fēng)險（可能帶來贏利的風(fēng)險）可以采取利用的策略。
(3)風(fēng)險處理效果的檢查與評價
風(fēng)險是動態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進(jìn)管理后的發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險得到控制。同時還要對風(fēng)險管理進(jìn)行效果評價，即成本—收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷完善。
二、風(fēng)險管理實證分析——以P公司為例
P公司是無錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬美元。公司業(yè)務(wù)流程大致如下圖：
首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認(rèn)交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時間內(nèi)把貨物運到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨代發(fā)貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認(rèn)收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。 根據(jù)全面風(fēng)險管理理論和美國COSO委員會的企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，針對P公司來設(shè)計一套全面風(fēng)險管理體系。
1.目標(biāo)設(shè)定
建立全面風(fēng)險管理體系時，目標(biāo)是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個大目標(biāo)，然后將目標(biāo)細(xì)分到各個職能部門，如財務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標(biāo)時，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個問題突出并擴大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險視為最主要風(fēng)險并只對其進(jìn)行“全面風(fēng)險管理”。若外匯風(fēng)險是企業(yè)最大風(fēng)險，那么在設(shè)置全面風(fēng)險管理時，總體目標(biāo)就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險進(jìn)行全面風(fēng)險管理，細(xì)分目標(biāo)時則把與外匯風(fēng)險管理相關(guān)的其他風(fēng)險的管理和風(fēng)險源的控制一一設(shè)定目標(biāo)。
2.內(nèi)部環(huán)境
風(fēng)險“牽一發(fā)動全身”，風(fēng)險管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、董事會操守和價值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、風(fēng)險偏好、授權(quán)和責(zé)任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標(biāo)影響又反過來影響企業(yè)目標(biāo)。
對于P公司來說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價值觀，擁有先進(jìn)的管理哲學(xué)、立體且獨到的經(jīng)營風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標(biāo)，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險文化。風(fēng)險文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險的員工權(quán)責(zé)和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識和技能的風(fēng)險管理人才，這樣，P公司就形成了一個適合自身的全面風(fēng)險管理組織構(gòu)架。
風(fēng)險管理實踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險管理環(huán)境時最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標(biāo)系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個部門或幾個中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險管理文化，制定合理的良好的制度，堅持貫徹執(zhí)行，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。
3.風(fēng)險識別、評估和處理對策
P公司應(yīng)該收集國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策，主要競爭對手相關(guān)資料，市場供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進(jìn)行處理，確認(rèn)公司面臨的戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等風(fēng)險，再利用風(fēng)險坐標(biāo)圖進(jìn)行風(fēng)險評估，然后根據(jù)理論進(jìn)行對策處理。
例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險和外匯風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因為P公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對于外匯風(fēng)險（主要是外幣應(yīng)收款項），可以采取遠(yuǎn)期外匯交易、金融衍生品等進(jìn)行風(fēng)險管理。
這個環(huán)節(jié)對企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評估和處理風(fēng)險時，放大或縮小風(fēng)險的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險或不重視另一種風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該平靜地對待各種風(fēng)險，同時要一視同仁，對于每一種風(fēng)險都要準(zhǔn)備幾種處理對策，在風(fēng)險事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險管理工具，如外匯風(fēng)險可以使用計價貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠(yuǎn)期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。
4.風(fēng)險處理效果評估
在對各種風(fēng)險采取各種措施之后，應(yīng)該及時總結(jié)和評估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險管理體系。例如對于外匯風(fēng)險，P公司應(yīng)該對裸露頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進(jìn)行對比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進(jìn)行對比，便于今后面對類似情況選擇更為合理的工具。
企業(yè)往往會忽視這一過程，但是，在控制住一個風(fēng)險的同時，往往會產(chǎn)生另一新的風(fēng)險；風(fēng)險管理的技術(shù)再好總會有局限性。所以，對風(fēng)險管理進(jìn)行跟進(jìn)和效果評估對于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險管理十分重要。這一改進(jìn)過程也體現(xiàn)了企業(yè)對于風(fēng)險管理的認(rèn)識程度和執(zhí)行能力。
5.監(jiān)控
P公司高層應(yīng)對主要風(fēng)險的監(jiān)控保持獨立性和連續(xù)性。有條件時應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官（CRO），并保持其權(quán)責(zé)的獨立與透明。
有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會。
三.結(jié)論與建議
1.全面風(fēng)險管理體系是一個策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險管理體系時，首先建立風(fēng)險管理文化，讓整個企業(yè)參與到風(fēng)險管理中來，提高員工風(fēng)險意識和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。
2.由于建立全面風(fēng)險管理體系對企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實施。先管理突出的重要風(fēng)險，再由點及線管理一個到多個業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進(jìn)來，建立全面風(fēng)險管理體系。這個體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門（有條件時應(yīng)專設(shè)）和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會（或者是專業(yè)審計公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險管理的核心要求最好將風(fēng)險控制在第一道防線上。
3.企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理時，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險因素帶來的風(fēng)險。
4.企業(yè)在制定風(fēng)險管理的目標(biāo)時，除了總目標(biāo)和損前目標(biāo)外，一定要有相應(yīng)的損后目標(biāo)和應(yīng)急措施。當(dāng)面臨突發(fā)危機和風(fēng)險造成損失后進(jìn)行挽救，使風(fēng)險造成的損害盡可能小。
5.監(jiān)督與改進(jìn)工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進(jìn)行外，還應(yīng)該請外部專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行，提高風(fēng)險管理的能力，增強企業(yè)競爭力。
參考文獻(xiàn)：
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